Marketing Thought Leadership

챗봇 마케팅, 퍼포마스의 챗봇

 지난번, 인공지능 챗봇(Chatbot) 역사에 관한 모든 것에 대해 간략히 서술한 바 있습니다. 챗봇 산업이 가파른 속도로 발전하고 있는만큼, 챗봇에 관한 최신 동향을 모두 따라잡기 어려울 정도입니다. 하지만 이중 2020년 현재 괄목할만한 연구가 발표되었습니다. 바로 구글 인공지능리서치팀이 자신의 챗봇 ‘미나(Meena)’에 대해 발표한 논문입니다.

미나는 현존하는 챗봇 중 가장 발전된 챗봇입니다. 미나는 사용자가 ‘아무 주제’를 던져도 ‘다중 대화’로 처리할 수 있습니다. 미나의 설계모델은 Evolved Transformer(순환신경망을 통해 문장을 생성)를 기반으로 합니다. 그리고 각각의 대화의 문맥은 응답 전에 최대 7개의 답변 후보를 리스트업 합니다. 이는 이전에 문맥을 따라갈 수 없었던 기존의 챗봇에서 크게 상향된 부분이죠. 미나는 아직 상용화되지 않았지만, 만약 상용화가 된다면 챗봇 산업에 큰 반향을 일으킬 것입니다. 다음은 미나와 인간 간의 대화입니다.

 

구글 챗봇

왼쪽이 미나, 오른쪽이 사람. 사람의 대화를 듣고 농담으로 받아치는 여유로운 미나의 모습을 볼 수 있습니다.(출처;구글 블로그)

 

퍼포마스에서도 챗봇 솔루션을 시작했습니다. 퍼포마스가 디지털 트랜스포메이션과 디지털 마케팅의 전문성을 두고 있는 만큼 마케팅 챗봇을 서비스 중입니다. 저희는 챗봇의 도입 목적과 기존 디지털 채널과 챗봇의 유기적인 통합의 중요성을 인지하고 있습니다. 퍼포마스의 챗봇 서비스를 자세히 논하기 앞서, 챗봇 마케팅에 대한 중요성과 챗봇이 사업에 미치는 이점을 서술하도록 하겠습니다.

 

챗봇 마케팅은 무엇인가?

챗봇 마케팅이 학술적으로 정확히 무엇인지는 아직 정의되진 않았습니다. 하지만 퍼포마스의 관점은 현존하는 채팅 플랫폼(메시징 앱, 웹페이지 챗 위젯)을 최대한 활용해 고객 관여, 프로모션 및 타겟팅 등과 같은 마케팅 활동을  수행하는 것입니다.

 

마케팅 챗봇

 

챗봇 마케팅이 중요한 이유는?

지나 몇 년간 이메일 마케팅을 수행해 보셨다면, 이제는 오픈율과 클릭율이 점점 낮은 관여율을 보이는 것을 눈치채셨을 겁니다. 스타티스타(Statista)에 따르면 평균 이메일 오픈율은 5.9~18.8%이며, 평균 클릭율은 0.4~2.1%입니다. 반대로 페이스북 메신저 챗봇의 경우 평균 80%의 오픈율과 30%의 클릭율을 보였습니다. 마케팅 제1원칙은 우리가 타깃 하는 잠재고객이 머무는 채널을 파악하는 것입니다. 요즈음의 사람들은 메시징 앱에 많은 시간을 할애합니다. 또, 챗봇을 이용함으로써 고객에게 개인적이고 편리한 경험을 제공할 수 있죠.

 

챗봇 마케팅이 비즈니스에 어떻게 도움이 되는가?

귀사는 챗봇을 비즈니스 여러 분야에서 활용하실 수 있습니다. 내부 프로세스를 자동화하거나, 고객서비스 및 마케팅 활동에 효율성을 추가할 수 있습니다. 퍼포마스의 챗봇은 마케팅 활동에 중점을 두고 있습니다. 마케팅 챗봇은 비교적 새로운 개념이며, 모든 사업체들이 마케팅 챗봇에 대한 가치를 이해하고 있지는 않습니다. 마케팅 챗봇의 기능과 목적에 대한 다양한 옵션이 있음으로 알맞은 선택을 하는 것이 핵심입니다. 아래는 흔히 볼 수 있는 챗봇 변형 타입입니다.

a. 스크립트(규칙기반) 챗봇, 주어진 옵션을 고르는 형식

b. 스크립트(규칙기반) 챗봇, 답변을 수동으로 입력하는 형식

c. 스마트(인공지능) 챗봇, 원하는 타입을 모두 반영할 수 있으나 도움이 되기보다는 헷갈리기 쉬운 형식

d. 스마트(인공지능) 챗봇, 한 개에서 두개 정도의 업무를 처리할 수 있는 형식(예약접수, 결제처리 등)

챗봇은 아직 많은 부분에서 개선이 필요하지만, 상황에 따라 위의 옵션 중 마케팅 활동에 있어 분명 도움이 되는 것이 있을 것입니다. (아마 c는 제외하고 말입니다.) 예를 들어, 페이스북 기업 페이지에 규칙기반 챗봇을 적용한다면, 고객에게 더 빠른 예약과 결제 옵션을 제공할 수 있습니다. 이를 통해 당신을 구독하는 이들을 세그먼트할 수 있고 세분화를 바탕으로 프로모션 메시지나 알림을 보낼 수 있습니다. 또한 고객피드백 챗봇(Feedback Chatbot)을 기존 고객 피드팩 채널에 적용해 기존 설문조사 프로세스를 간소화시킬 수 있습니다.

즉, 챗봇을 통해 인지도를 높이고, 리드를 육성하고 콘텐츠를 배포해 궁극적으로 세일즈를 창출할 수 있게 된다는 겁니다.

 

퍼포마스의 챗봇은?

현재 퍼포마스는 스크립트와 스마트, 두 개의 마케팅 챗봇을 서비스하고 있습니다. 아마 챗봇이 과연 귀사의 사업에 알맞은 툴인지 궁금하실 겁니다. 만약 고객의 니즈와 질문들을 자세히 파악하지 못하고 계신다면, 룰베이스 챗봇으로부터 시작하는 것을 추천 드립니다. 스마트 챗봇의 경우, 자연어처리(NLP)를 위한 어느 정도의 데이터가 필요하기 때문입니다.

단순 옵션으로 챗봇을 시작해 운영하는 것이 데이터를 수집하는 데 도움을 주고, 고객을 이해하는데 많은 인사이트를 제공할 것입니다. 그후, 스마트 챗봇으로 변경하는 것을 추천 드리고 싶습니다.

 

마케팅 챗봇

saeed-shodavlat
2020/02
2020. 2. 21 오후 5:14:04
챗봇 마케팅, 퍼포마스의 챗봇
챗봇, 마케팅챗봇, 퍼포마스

2020. 2. 21 오후 5:14:04

챗봇 마케팅, 퍼포마스의 챗봇

 지난번, 인공지능 챗봇(Chatbot) 역사에 관한 모든 것에 대해 간략히 서술한 바 있습니다. 챗봇 산업이 가파른 속도로 발전하고 있는만큼, 챗봇에 관한 최신 동향을 모두 따라잡기 어려울 정도입니다. 하지만 이중 2020년 현재 괄목할만한 연구가 발표되었습니다. 바로 구글 인공지능리서치팀이 자신의 챗봇 ‘미나(Meena)’에 대해 발표한 논문입니다.

애자일마케팅 시대 선언

본래 애자일 방법론은 2001년 17명의 선구자적 소프트웨어 개발자들로부터 시작됐다. 개발 기간이 길고, 경영진의 사전 계획 및 승인을 기반으로 움직이는 워터폴(waterfall) 방식에 불만이 많던 소프트웨어 개발자들이 미국 유타주의 한적한 스키 리조트에 모여 완전히 새로운 개발 원칙인 ‘애자일 선언문(agile manifesto)’을 만들어 발표한 것이다. 막대한 자금을 투자하고 최선을 다하더라도 소비자들의 니즈를 만족시키지 못하는 경우 IT 개발 프로젝트는 실패할 수 있기에, 소프트웨어 개발 과정을 소비자들의 니즈 변화에 민감하게 반응하도록 만들어 실패로 인한 비용을 최소화하자는 방법론이다.

 

 

애자일마케팅1

소프트웨어 개발에서 워터폴 방식과 애자일 방식 비교(출처: Waterfall vs. Agile, Colona.rsd7.org)

 

그 이후 여러 명의 마케터들에 의해 이러한 애자일 방법론을 불확실 경영환경 속에서 수행해야하는 오늘날의 마케팅에 적용 하려는 시도가 일어났다. 이러한 움직임에 호응하여 2012년 짐 애월 등 여러 마케팅 전문가들이 샌프란시스코에서 열린 ‘SprintZero’라는 모임에서 여러 마케터들의 의견을 집약하여, 애자일마케팅 선언문(Agile Marketing Manifesto)을 발표하게 된다. 비록 애자일마케팅 선언문은 아직까지 2001년 발표된 소프트웨어개발자들의 애자일선언문처럼 널리 인정받고 있는 것은 아니지만, 애자일마케팅이 본격적으로 시작되는 데 큰 공헌을 한 것만은 틀림 없다.

 

애자일마케팅 애자일마케팅 선언문을 만든 마케팅 전문가들

 

2012년 ‘SprintZero’에서 발표된 애자일마케팅 선언문은 ‘7대 핵심가치’와 ‘10대 원칙’으로 구성되어 있는데, 그 중에서도 ‘7대 핵심가치’를 통해 보다 명확한 애자일마케팅의 본질을 이해할 수 있다.

 

  1. Validated learning over opinions and conventions (주관적 견해와 관행 보다 ‘검증된 학습‘)
  2. Customer focused collaboration over silos and hierarchy(사일로와 계층 보다 ‘고객중심의 협업‘)
  3. Adaptive and iterative campaigns over Big-Bang campaigns (빅뱅 캠페인 보다 ‘적응력 있고 반복적인 캠페인’)
  4. The process of customer discovery over static prediction (정적인 예측보다 ‘고객 발견 프로세스’)
  5. Flexible vs. rigid planning (엄격한 계획 보다 ‘유연한 계획’)
  6. Responding to change over following a plan (계획을 단순히 따라가기 보다 ‘변화에 대응하기’)
  7. Many small experiments over a few large bets (크게 베팅하기 보다 ‘작은 실험 많이 하기’)

 

학습 vs. 관행 : 주관적 견해와 관행 보다 검증된 학습’

때로는 훌륭한 베스트프랙티스가 일을 망치는 경우도 있다. 다시 말해서, 유명한 외국회사에서 성공했던 디지털마케팅 캠페인이 반드시 우리회사에게도 성공을 보장해주는 것은 아니라는 것이다. 세계적으로 이름이 난 회사가 시도해서 성공한 방식이므로 모방하고 싶은 욕구가 생기는 것은 이해하지만, 베스트프랙티스가 만병통치약이라고 생각하면 이렇게 변화가 빠르고 불확실한 경영환경에서는 큰 코 다치기 십상이다. 물론 그들의 아이디어를 참조할 수는 있지만 실험을 통해 우리의 잠재고객에게 가장 적합한 캠페인이 무엇인지를 알아 내는 것이 성공의 가능성을 보다 높인다. 

애자일마케팅은 ‘빠른 실패를 통한 학습’을 선호한다. 소규모 실험을 통해 목표를 달성할 수 있는 더 적합한 마케팅 방안을 찾아내는 것, 이것이 애자일마케팅이 추구하는 가장 큰 가치이다. 

 

협업 vs. 사일로 : 사일로와 계층 보다 고객중심의 협업‘

사일로(silo), 즉 기업의 부서들이 상호 협조 없이 시멘트공장 사일로처럼 독자적으로 업무를 진행하게 될 때 많은 문제들이 생기게 된다. 비근한 예로 사내에 있는 여러 조직이 각자 독자적으로 고객 대면 콘텐츠를 만들면 고객은 같은 기업을 대상으로 일관적이지 않은 고객경험을 하게 될 것이다.

애자일마케팅은 이러한 현상을 방지하기 위해 ‘고객중심(customer focused)’으로 마케팅 관련 조직들이 협업할 것으로 촉구한다. 애자일마케팅팀은 고객의 문제를 해결하기 위해 공동으로 작업할 수 있도록 구축되어야 하고, 내부의 업무수행 방식 또한 ‘고객중심의 협업’이 가능하도록 충분히 유연해야 한다.

사일로식 조직들은 지식과 노하우 내부 축적과 저장이 용이하다는 특징이 있다. 그래서 개인이나 특정 그룹이 학습과 시행착오 등을 통해 배운 내용이 다른 조직과 원활하게 공유되지 못하고, 개인이 기업을 떠날 때 지식과 노하우도 함께 유실된다. 이렇게 되면 다른 조직들은 필요한 지식과 노하우를 독자적으로 익혀야 하기 때문에 기업 전체적으로 볼 때 총 학습기간이 길어진다. 조직 횡단적이고 기능 횡단적인 협업은 지식이나 노하우가 자유롭게 흘러 다니도록 하기 때문에 애자일마케팅은 보다 나은 고객 중심의 마케팅을 위해 이를 중요한 가치로 강조하는 것이다.

 

적응 vs. 빅뱅 : 빅뱅 캠페인 보다 적응력 있고 반복적인 캠페인’

빅뱅 캠페인은 앞서도 언급했지만, 과거 관행적으로 수행된 기업 마케팅 방식이다. 수개월에 걸쳐 마케팅 전략을 수립하고 그 계획에 따라 마케팅 캠페인들을 빅뱅식으로 터트리고, 이를 또 수개월간 실행한다. 그러나 빅뱅 캠페인이 효과를 내지 못하면 대응할 수 있는 방법이 마땅히 없었다. 사실 마케팅 전략의 수립과 캠페인 실행의 주기가 길어서 그 주기가 다 끝나기 전에는 캠페인이 효과를 내고 있는지 객관적으로 판단할 수도 없었던 게 현실이다.  

불확실한 환경 속에서 이렇게 빅뱅식 캠페인처럼 한 싸이클을 다 돌 때까지 깜깜이로 마케팅을 수행하는 것은 리스크가 너무 크다. 그래서 대응책으로 나온 것이 ‘적응형(Adaptive) 캠페인’ 이다. 불확실한 환경에서는 작은 전략으로 시작하고, 신속하게 캠페인을 구현하고, 고객의 반응에서 즉각적으로 통찰력을 얻고, 또 다시 전략과 실행을 조정하고 계속 배우는. 비선형 적응형 접근법이 기존의 선형 빅뱅 캠페인보다 바람직하다는 것이 애자일마케팅이 주장하는 바이다.

적응형 캠페인들은 변화하는 상황에 적응하기 위해 적절하게 조정되는 캠페인의 하위요소들로 인해 마치 살아 있는 유기체와 같이 진화하는 특징이 있다. 특히, 고객과의 상호 작용을 통해 환경에 적응해 나간다. 그럼에도 불구하고 적응형 캠페인은 실행하는 많은 고정 리소스가 들지는 않는다. 다시 말해, 단기간에 많은 것을 배우고 신속하게 많은 작업을 수행 할 수 있기 위해 항상 가벼운 상태를 유지하는 것이다.

 

고객 발견 vs. 정적인 예측 : 정적인 예측보다 고객 발견 프로세스’

많은 마케터들이 미래 고객의 행동을 이해하기 위해 지금도 시장조사를 통한 예측에 의존하지만 마케터들이 예측하는 방식으로 행동하지 않는 고객들이 점점 더 늘어 나고 있다. 그래서 이제는 고객의 행동을 이해하기 위해 조사를 통한 ‘예측(prediction)’보다는 고객과의 접촉을 통한 ‘발견(discovery)’이 더욱 중요해지고 있다.

애자일마케팅은 이러한 고객 발견을 더욱 중시한다. ‘고객들은 뭘 좋아하나? 그들은 어떻게 생각하나? 최근 그들이 가장 좋아하는 주제는 무엇인가? 또 그들의 가장 큰 걱정은 무엇인가?...’ 이러한 질문들을 고객에게 직접 묻거나 또는 고객의 행동을 직접적으로 관찰함으로써, 고객에 대한 새로운 특성을 지속적으로 발견(discover)해 나가는 것을 선호한다. 이렇게 하는 것이 상대적으로 오랜 시간이 걸리는 대규모 조사를 통한 예측을 보다 더 정확하고 시의적절할 것이라고 강조한다.

불확실한 환경에서는 고객의니즈가 더욱 변덕스럽게 변화하는 만큼 전문가들의 정교한 예측보다는 고객과의 지속적인 소통, 그리고 면밀한 관찰 등을 통한 ‘발견’을 애자일마케팅의 핵심가치로 삼는 것이다.

 

유연 vs. 엄격 : 엄격한 계획 보다 유연한 계획’

이 핵심가치로 인해 종종 애자일마케팅이 마치 ‘무계획’을 주장하는 것처럼 오해를 불러 일으킨다. 그러나 불확실한 환경으로 인해 그 복잡성이 더욱 높아지는 애자일마케팅에서 계획은 반드시 필요하다. 계획이 없다면 애자일마케팅은 실패할 것이다. 하지만 처음부터 끝까지 완벽하게 마무리된 그런 엄격한 계획이 아니라 마치 생활에 필요한 최소한의 빌트인(Built-in)가구만 들어 가 있는 새아파트 같은 계획이 필요하다는 것이다. 들어오는 사람의 취향이나 환경의 변화에 따라 각양각색으로 인테리어할 수 있는 그런 가능성을 열어 두는 정도의 계획 말이다. 

시장 상황이 바뀌거나, 고객발견을 통해 새로운 데이터가 들어오거나, 경쟁자의 움직임이 바뀌면 바로 적응해서 변경할 수 있는 그런 정도의 유연성을 가진 계획이 애자일마케팅에서는 필요하다. 완전히 처음부터 다시 계획을 짤 필요 없이, 당장 직면하고 있는 이슈에 맞추어 계획을 수정하기만 하면 되는 것이다.

다시 한번 계획은 애자일마케팅에서도 여전히 가치가 있다는 것을 강조하고자 한다. 단, 유연한 계획이 엄격한 계획보다 선호될 뿐이다.

 

변화 vs. 계획 : 계획을 단순히 따라가기 보다 변화에 대응하기’ 

5번 핵심가치와 같은 선상에서 애자일마케팅은 그저 ‘닥치고’ 계획을 따르는 것보다 변화에 대응하는 것을 선호한다.

초기의 로봇청소기를 보면 쉽게 이해할 수 있다. 중간에 장애물을 만나 더 이상 전진할 수 없을 경우에도 로봇청소기는 프로그램된 대로 직진만 하려 한다. (물론 요즘은 장애물을 피하고 빈공간을 찾아 가는 보다 스마트한 로봇청소기가 있지만)

여러 가지 좋지 못한 징후가 보임에도 한번 세워진 계획은 초지일관 수행한다는 초심을 유지한 채 그대로 밀고 나가는 마케터들도 그 로봇청소기와 비슷한 운명에 처하게 되는 것이다. 항상 환경의 변화를 센싱하고 변화로 인한 기회와 위협에 대한 대응을 기존 계획에 적절히 반영하는 것이 애자일마케팅이 추구하고자 하는 가치 중 하나이다. 

 

실험 vs. 베팅 : 크게 베팅하기 보다 작은 실험 많이 하기’

애자일마케팅이 추구하는 마지막 가치는 대형 프로젝트에 비해 작은 프로젝트를 더 선호한다는 것이다.  앞서 언급했듯이 소규모의 실험적 캠페인을 신속하게 시행함으로써 마케팅의 반복주기를 더 빨라지게 만들 수 있다. 뿐만 아니라 소규모의  실험적 캠페인은 투자하는 자원이 상대적으로 적을 것이므로 만약 실패한다 해도 큰 손실을 보지는 않는다. 손실은 적으면서 빠른 학습을 통해 더욱 시장의 요구에 근접한 새로운 마케팅에 대한 아이디어를 얻을 수도 있다.

크게 배팅을 하면 크게 돈을 따거나 아니면 다 잃을 수 있다. 그렇기 때문에 불확실성이 높은 환경에서 큰 베팅은 무모한 시도가 될 가능성이 높다. 그렇다고 애자일마케팅이 무조건 작은 베팅만 하고 큰 베팅은 간이 작아서 못한다는 것이 아니다. 아무리 불확실한 환경이라 해도 빅 캠페인을 해야 할 때는 과감하게 해야 한다. 다만, 애자일마케팅은 다양한 작은 실험을 통해 빅 캠페인의 성공 가능성을 최대화 할 때까지 때(時)를 기다리는 것이다.

 

애자일 마케팅 전략

이건호
2020/02
2020. 2. 18 오후 12:05:41
애자일마케팅 시대 선언
디지털마케팅, 애자일마케팅

2020. 2. 18 오후 12:05:41

애자일마케팅 시대 선언

본래 애자일 방법론은 2001년 17명의 선구자적 소프트웨어 개발자들로부터 시작됐다. 개발 기간이 길고, 경영진의 사전 계획 및 승인을 기반으로 움직이는 워터폴(waterfall) 방식에 불만이 많던 소프트웨어 개발자들이 미국 유타주의 한적한 스키 리조트에 모여 완전히 새로운 개발 원칙인 ‘애자일 선언문(agile manifesto)’을 만들어 발표한 것이다. 막대한 자금을 투자하고 최선을 다하더라도 소비자들의 니즈를 만족시키지 못하는 경우 IT 개발 프로젝트는 실패할 수 있기에, 소프트웨어 개발 과정을 소비자들의 니즈 변화에...

퍼포마스, 허브스팟 선정 디지털마케팅 파트너 상위 '27위'
- 아시아 전역 상위 5위권 파트너 선정
- 성공적인 인바운드 마케팅 및 허브스팟 적용 및 지원 기대
 
마케팅 자동화

 

 

글로벌디지털마케팅업체 퍼포마스(대표 조수호)가 마케팅 테크놀로지업체 허브스팟(HubSpot)이 선정한 '디지털마케팅 상위 파트너 360업체' 중 27위를 기록했다. 아시아권 내에서는 일본을 제외하고 5위 권에 해당한다.

 

허브스팟은 2006년 MIT공대 출신 브라이언 핼리건, 다메쉬 샤가 만든 인공지능을 활용한 디지털 마케팅 및 디지털 세일즈 자동화 플랫폼 회사다. 전 세계 100여개국에서 6만8800여명의 고객이 있으며 매출은 5억1300만달러(약 6092억원)에 달한다. 현재 허브스팟은 9개의 글로벌 오피스를 갖추고 있으며 3200여 명의 직원이 재직 중이다.

 

허브스팟은 디지털 마케팅 방법론 중 하나인 '인바운드 마케팅'을 창시했다. 인바운드 마케팅은 콘텐츠 마케팅, 소셜미디어마케팅, 검색엔진최적화 및 브랜딩 등 다양한 방법들을 통해 고객에게 유용한 콘텐츠를 제공해 고객과의 관계를 맺고 지속함으로써 고객이 제품 및 서비스를 자연스럽게 접할 수 있도록 하는 것을 요지로 한다.

 

허브스팟의 '디지털 마케팅 상위 파트너 360업체'는 전 세계 각국에 퍼져 있는 4200여 개의 허브스팟 파트너를 대상으로 선정했다. 현재 허브스팟은 파트너의 역량에 따라, 파트너를 다이아몬드, 플래티넘, 골드, 실버 등의 급 순으로 나누고 있다. 급이 없는 파트너들도 다수다. 퍼포마스는 허브스팟의 대표적인 아시아지역 골드파트너 중 하나로, 국내 총판 사업을 전개 중이다.

 

허브스팟 한국

 

조수호 퍼포마스 대표는 "전 세계에서 많이 쓰이는 솔루션 중 하나인 허브스팟의 상위 파트너로 선정돼 기쁘다"고 전하며 "허브스팟은 아마존 웹서비스를 기반으로 운영되고 있는 마케팅 소프트웨어로, 적용 시 클라우드 마이그레이션, 웹 및 디지털 소비자 분석, API연동, 코딩 등의 기술적 역량을 필요로 한다. 이번 계기로 퍼포마스의 전문성이 인정돼 국내 고객사들의 디지털마케팅 자동화를 신속히 지원해 드릴 수 있을 것 같아 기대된다"고 강조했다.

 

한편, 퍼포마스는 글로벌디지털마케팅업체로써 한국 본사와 싱가포르 현지법인을 중심을 동남아, 중국, 유럽, 미주 등 세계 각국 전문인력들 통해 국내외 고객사들에 다양한 서비스 및 솔루션을 제공하고 있다.

 

HubSpot(허브스팟)

performars
2020/02
2020. 2. 7 오후 5:35:46
퍼포마스, 허브스팟 선정 디지털마케팅 파트너 상위 '27위'
허브스팟, 마케팅자동화, 퍼포마스

2020. 2. 7 오후 5:35:46

퍼포마스, 허브스팟 선정 디지털마케팅 파트너 상위 '27위'

- 아시아 전역 상위 5위권 파트너 선정

- 성공적인 인바운드 마케팅 및 허브스팟 적용 및 지원 기대

 

영국 해리왕자가 한국에 취직을?

지난달 8일, 영국의 해리왕자와 메건 마클 왕자비는 왕실로부터 독립하겠다는 뜻을 밝혔습니다.

이에 영국왕실은 지난달 18일 부부의 결정을 응원하는 동시에 모든 재정적 지원을 끊는다고 전했습니다. 해리 왕자는 가족으로서 왕실과의 관계는 이어가지만, 왕실 구성원으로서 의무는 더 이상 수행하지 않게 됩니다.

 

해리 왕자자연인으로 돌아간 해리왕자(무직 전 영국왕자, 35세)와 매건 마클(영화배우, 38세).

 

해리왕자가 한 평생 가졌던 의무를 내려놓은 모습은 꼭 한 회사를 퇴직한 모습과 겹치는데요. 이제 새로운 직업을 찾아야하는 해리 왕자! 현재 부부의 자택으로 사용 중인 ‘윈저성 프로그모어 코티지’를 수리하는데 든 240만 파운드 역시 반납해야 합니다. 벌써부터 가계수입이 걱정되는 대목입니다. 

퍼포마스가 정식으로 그에게 취직을 제안합니다. 다양한 국적의 글로벌디지털마케팅 전문가가 모여있는 곳, 해리 왕자에겐 이국적으로 느껴질 아시아, 한국 그리고 서울로요.

 

Performars - Prince Harry Mobile Devices 4K

닷지가 소개하는 서울, 그리고 퍼포마스.

 

한국을 사랑하는 퍼포마스의 가나 국적의 닷지(Dadzie) 글로벌세일즈 매니저가 해리 왕자에게 한국의 매력과 퍼포마스에 대해 소개합니다.

 

해리 왕자님, 퍼포마스의 팀원이 되어주세요! 🎩

 

퍼포마스는?

퍼포마스는 글로벌디지털마케팅 전문기업으로 고객의 행동기반 데이터를 기반으로 마케팅 페르소나, 디지털고객여정, 마케팅 자동화, 인공지능 마케팅 챗봇 등을 구현하여 고객사의 콘텐츠 마케팅과 개인화 마케팅을 지원합니다. 한국본사와 싱가포르 법인을 중심으로 아시아 지역 마케팅에 강점을 가지고 있습니다.

 

근무환경

대한민국 서울에 본사가 위치해 있습니다. 본사에는 한국인 뿐 아니라, 미국, 가나, 프랑스, 타지키스탄, 스웨덴 등 다양한 국적의 팀원들이 한데모여 있습니다. 국적 뿐 아니라, 구성원 각자의 개성 또한 다양합니다. 같이 고민하고, 토론하고 성과를 내고 있습니다.

 

퍼포마스와 함께 하세요

 

 

performars
2020/02
2020. 2. 7 오후 4:16:19
영국 해리왕자가 한국에 취직을?
PERFORMARS, 퍼포마스

2020. 2. 7 오후 4:16:19

영국 해리왕자가 한국에 취직을?

지난달 8일, 영국의 해리왕자와 메건 마클 왕자비는 왕실로부터 독립하겠다는 뜻을 밝혔습니다.

인공지능 챗봇(Chatbot), 챗봇 역사의 모든 것
엄청난 기대에 대비해 저조한 성적을 거둔 챗봇, 지금은 어떨까?

챗봇마케팅

챗봇의 개념이 등장하다

1950년, 앨런 튜링은 문자로 대화 시, 이것이 기계인지 사람인지 구분할 수 없다면 기계가 지능적(intelligent)이라고 말했습니다. 이 아이디어는 많은 사람들에 의해 ‘스마트 챗봇’의 시발점으로 불리우고 있습니다.

1966년, 미국 MIT 인공지능(AI)연구소에서 처음으로 유명세를 탄 챗봇 ‘ELIZA’를 개발했습니다. 이는 큰 반향을 일으켰지만 사실 사용자 프롬프트와 스크립트 반응을 단순 일치시키는 것에 불과했습니다. 이후, 챗봇과 관련된 하드웨어와 소프트웨어의 분야 모두 수 많은 연구와 개선이 이뤄졌습니다. 특히, 음성인식과 자연어처리(NLP)가 두드러졌습니다.

챗봇의 가능성을 엿보다

챗봇의 제대로 된 시발점은 2011년으로 애플의 시리(Siri)가 나왔을 때 입니다. 시리가 출시되었을 때 많은 이들이 시리의 음성인식 기능과 사용자 정보의 문맥(context)을 파악하는 능력에 놀랐습니다. 비록 그다지 스마트하지 않았고, 유용성의 한계가 있었으나 사람들은 이를 통해 일상과 업무에 챗봇이 적용될 수 있는 가능성을 엿보기 시작했습니다.

이 시기는 스마트 챗봇에 대한 대대적인 광고가 이뤄지던 때입니다. 나중에 큰 기술 기업들은 스마트 비서들을 개발했습니다. 대표적으로 구글의 구글 어시스턴스(Google Assistant), 아마존의 알렉사(Alexa), 마이크로소프트의 코타나(Cortana)등이 있습니다.

2016년, 페이스북은 개발자용 메신저 플랫폼을 출시했습니다. 이때, 챗봇은 또 한 번 급부상했으며 모든 이들은 챗봇의 사용사례(use case)에 대해 꿈꾸기 시작했습니다. 이에 따라 엄청난 투자가 이뤄지기 시작했습니다. 챗봇은 뜨거운 감자가 되었습니다.

디지털 마케팅

 

챗봇의 한계가 나타나다

사람들은 챗봇이 새로운 앱이라고 믿기 시작했습니다. 비즈니스를 꾸리는 이들은 챗봇이 고객서비스와 내부에서 이뤄지는 활동들을 대체할 것이라 믿었죠. 개인적인 견해로는 챗봇에 대한 대중의 기대가 하늘을 찔렀던 때라고 생각합니다. 그러나, 엔드유저들이 기존에 있던 챗봇을 경험하기 시작했고 이 경험은 매우 실망스러웠습니다.

스마트하게, 사람과 이야기하는 것과 같은 경험을 제공할 줄 알았던 챗봇은 자신들이 말하는 것조차 제대로 해석하지 못한다는 것을 발견했습니다.

다양한 이유로 챗봇을 사용하려 했던 기업들은 현존하는 챗봇과 그들의 기대가 어긋나는 것을 깨달았습니다. 오직 몇 개의 큰 기업들과 스타트업만이 챗봇을 독점적으로 개발하기 시작했고, 시장에 남게 되었습니다. 더불어 가상화폐 및 인공지능의 큰 홍보로 인해 지난 몇 년 간 챗봇에 대한 관심은 비교적 낮아졌습니다.

 

챗봇, 다시 도약하다

그러나, 2017년 초, NLP 분야에서 몇 가지 중요한 개선점이 있었습니다. 가장 두드러진 퍼포먼스를 낸 NLP모델은 ALBERT, BERT, ULMFiT, Transformer-XL 등으로, 모두 최근에 발견되었습니다.

스탠포드 퀘스쳔 앤서링 데이터셋(Stanford Question Answering Dataset/sQuAD2.0)의 리더보드를 살펴보면, 2019 5월 이후, 상위 10개 모델이 구현되었음을 알 수 있습니다. sQuAD2.0 테스트는 다량의 위키피디아 기사로부터 크라우드 워커(Crowd workers)들이 제시하는 10만 개 이상의 질문에 모델들이 답변해 기능을 속속들이 살핍니다. 요즈음의 NLP모델은 다국어의 언어를 트레이닝 받고 있으며 이는 가까운 미래에 다국어챗봇이 일반화될 것이라는 뜻이기도 합니다.

 

챗봇

 

현존하는 많은 챗봇 구축 플랫폼은 프로그래밍 언어를 알 필요가 없도록 설계되어 있습니다. 예를 들어, 다이얼로그플로우(Dialogflow), 아이비엠 왓슨(IBM Watson), 위트닷에이아이(Wit.ai) 등을 통해 기본적인 코딩으로도 기능을 갖춘 스마트 챗봇을 만들어 낼 수 있습니다.

다음의 이미지는 ‘챗봇’에 대한 관심을 보여주는 지표인데요. 키워드 검색량을 살펴볼 수 있는 구글 트렌드를 보면, 요즈음에 챗봇에 대한 관심은 매우 큽니다.

 

챗봇트렌드

 

또한 시장조사기관 스타티스타(Statista)에 따르면, 챗봇 시장의 연평균 성장률은 24%에 달합니다. 최고의 챗봇 서비스 제공자들은 자신들의 서비스와 다른 플랫폼을 쉽게 통합할 수 있는 작업에 주력하고 있습니다. 이미 다이얼로그플로우와 페이스북 메신저 챗봇은 한 번의 클릭만으로 쉽게 통합됩니다.

스마트 챗봇은 대부분의 앤드유저와 사업자들에게 완전히 새로운 개념은 아닐겁니다. 하지만 이는 인공지능 챗봇을 개발하는 이들에겐 좋은 소식입니다. 사용자의 기대가 그리 높지 않기에 당신의 우수한 제품으로 더 큰 놀라움을 선사할 수 있습니다.

더불어 스파이스웍스(Spiceworks)에 따르면, 미국 조직의 50%가 챗봇의 사용사례가 제한적이라고 생각해 챗봇을 도입하지 않고 있습니다. 이를 다르게 생각하면 창의적인 비즈니스를 위한 챗봇 솔루션을 개발할 수만 있다면, 성장 가능성은 매우 클 것이라는 이야기 입니다.

정리해보자면, 2019년 4분기의 챗봇 환경은 여타 어느때와는 다릅니다. 챗봇 개발자는 유저 적용, 사용 사례, 기술적 제한에 대해 걱정할 필요 없습니다. 그저 올바른 시장 진입 전략으로 올바른 문제를 해결하는 것에 집중하면 됩니다.

 

인공지능 마케팅 챗봇, 퍼포마스와 함께

saeed-shodavlat
2020/02
2020. 2. 6 오후 4:50:37
인공지능 챗봇(Chatbot), 챗봇 역사의 모든 것
디지털마케팅, 인공지능마케팅, 챗봇, 마케팅챗봇

2020. 2. 6 오후 4:50:37

인공지능 챗봇(Chatbot), 챗봇 역사의 모든 것

엄청난 기대에 대비해 저조한 성적을 거둔 챗봇, 지금은 어떨까?

챗봇의 개념이 등장하다

1950년, 앨런 튜링은 문자로 대화 시, 이것이 기계인지 사람인지 구분할 수 없다면 기계가 지능적(intelligent)이라고 말했습니다. 이 아이디어는 많은 사람들에 의해 ‘스마트 챗봇’의 시발점으로 불리우고 있습니다.

1966년, 미국 MIT 인공지능(AI)연구소에서 처음으로 유명세를 탄 챗봇 ‘ELIZA’를 개발했습니다. 이는 큰 반향을 일으켰지만 사실 사용자 프롬프트와 스크립트 반응을 단순 일치시키는 것에 불과했습니다. 이후,...

라이프 모델을 정립하라 - 자기, 가정, 관계, 직업

‘흐르는 삶’에 대해 얘기하면서 나는 그동안 ‘흐른다’는 것에 대한 얘기만 했다. 

그러나 ‘삶’이라는 개념도 중요하다. ‘삶’이 바로 흘러가는 주체이기 때문이다.  ‘흐르는 삶‘을 살고자 한다면 ‘삶’을 변화시켜야 한다. 그러려면 객관적으로 관찰이 가능한 삶에 대한 개념, 즉 모델이 있어야 한다. 나는 그것을 ‘라이프 모델’이라 부르기로 했다. 사람마다 견해가 다를 수 있으나 나는 라이프 모델의 핵심 요소를 ‘자기, 가정, 인간관계, 직업’ 이렇게 네 가지로 본다.

첫 번째 요소인 ‘자기’란 자신의 몸과 마음은 물론이고 나아가 본질적인 의식 수준까지를 의미한다. 본인의 육체적/정신적 건강, 그리고 의식 수준은 당연히 삶에 큰 영향을 미친다. 두 번째 요소인 가정은 좁게는 부모와 자식이 주축을 이른 가장 기본단위의 핵가족에서 넓게는 가까운 친인척까지, 친족 공동체를 의미한다. 가정을 어떻게 꾸려 나가느냐 역시 삶에 결정적 영향을 미친다. 라이프 모델의 세 번째 요소인 인간관계란 가족이 아닌 이웃이나 친구, 회사 동료 등과 같은 주변 이해관계자들과의 관계이다. 얼마나 자신에게 적합한 공동체 네트워크 속에 속해 있느냐 또한 삶에 중요한 영향을 끼친다. 그리고 마지막이 ‘직업’이다. ‘직업’이란 자기실현을 위한 것이면서 동시에 생계를 위한 돈을 벌어들이는 일을 의미한다. 당연히 어떤 직업을 선택하느냐에 따라 삶의 유형이 달라진다.

 

라이프모델

 

‘자기, 가정, 인간관계, 직업’ 이상 네 가지는 한 인간의 삶을 받쳐주는 기둥이다. 네 개의 기둥이 튼튼한 것은 물론이고 균형 있게 발달되어 있다면-네 개의 길이가 동일하다면- 삶은 튼튼한 네 발을 가진 탁자처럼 안전할 것이다. 가령 몸과 마음이 건강하고 더불어 의식 수준을 진화시키기 위해 노력하고 있으며, 가족과 가까운 친척들이 건강하면서 화목하고 이웃, 직장, 친구 등 인생의 핵심 이해관계자들과 관계가 좋으며, 자신이 좋아하는 분야에서 직업을 가지고 경제적으로 궁핍하지 않게 수익을 올리고 있다면, 그의 삶은 평평한 네발 테이블처럼 매우 탄탄하게 균형이 잡혀 있다고 할 수 있다. 그런 탁자는 여러 가지 음식이나 물건을 올려놓아도 견딜 수 있다. 다시 말해 튼튼하고 균형 잡힌 ‘라이프 모델’은 힘든 고난도 견뎌 내면서 유유히 흘러갈 수 있다.

네 가지 기둥 중 어쩌다가 한 가지를 상실했다면 아무래도 삶은 그 전보다는 불안정해진다. 그러나 세 발로 버티는 탁자도 있다. 남은 세 개를 튼튼하게 유지하고 균형 있게 배치한다면 그런대로 건강한 삶을 유지할 수 있다. 실제로 어떤 사람은 독신으로 살아서 가정이라는 기둥이 미미할 수 있다. 또는 실직을 하거나 아니면 불안정한 비정규직일 경우는 ‘직업’이라는 기둥이 부실할 수도 있다. 그러나 이런 경우에라도 나머지 세 개의 기둥을 튼튼하고 균형 있게 유지한다면 삶은 무사히 흘러간다. 물론 네 개가 다 있는 것보다는 못하겠지만 어쩔 수 없다면 세 개로도 버틸 수는 있다. 그렇게 버티다 보면 부실한 한 개의 기둥을 고칠 수 있는 기회가 오기도 한다. 실직을 한 경우에도, 본인의 몸과 마음이 건강하고, 가정이 행복하고, 주변 사람들과 좋은 관계와 교류를 한다면 다시 취업을 하거나 스스로 창업을 할 수 있는 에너지를 충전할 수 있다.

그러나 라이프 모델을 구성하는 네 가지 요소 중 두 개 이상에서 실패하면 삶은 몹시 위태로워진다. 두 개나 한 개의 기둥으로 버틸 수 있는 탁자는 잘 없는 데다가 있다 해도 그런 탁자 위에는 가벼운 잡지 외에 다른 물건을 올려놓을 수 없다. 그렇게 되면 삶이 작은 고난에도 힘겨워하며 위 태위태 해지는 것이다. 실직을 했는데, 건강마저 안 좋아졌다든가, 아니면 가정에서 불화가 생겼다든가 하는 경우를 생각해보라. 라이프 모델은 급속히 불안정해지면서 다른 기둥들에 까지 부정적인 영향을 미치게 된다. 이렇듯 라이프 모델의 네 가지 요소 하나하나가 다 중요하고 서로에게 영향을 미친다.

여러분들도 그런 경험이 있을 것이다. 몸이 아프면 가정생활이나 직업, 인간관계에 부정적인 영향을 미치게 된다. 또 가정에서 좋지 않은 일이 있어도 마찬가지이다. 그러므로 삶에서 어떤 문제가 생겼다면 그것의 원인이 어디에 있는지 알기 위해서는 라이프 모델의 네 가지 요소들을 일일이 전수 조사해야 한다. 하나에서 원인을 찾았다고 해서 모든 원인이 밝혀진 것이 아닐 수 있기 때문이다.  크리스토퍼 숀 셰어 박사에 따르면 인간의 삶에 타격을 입히는 핵심적인 원인들은 의외의 곳에서 발견되는 경우가 많다. 그는 M이라고 하는 한 중년 남성의 사례를 들어 이를 설명한다. 그에 따르면 M은 좋은 풍채를 가진 존경받는 기업가였고, 사랑하는 아내와 행복한 가정을 꾸리고 있었다. 그러나 그는 주기적으로 문제를 일으켰다.

“가을에 접어들 무렵이었다. 나는 울적하고 예민한 상태가 되었다. 나는 근심을 덜기 위해서 일도 게을리하고 가정도 돌보지 않았다. 무기력한 느낌에서 벗어나려고 술을 마셨다. 곧 마음이 초조해졌다. 모든 것이 내가 원하는 것과 반대로 돌아가고 있었고 나를 방해했다. 나는 견딜 수 없는 상태가 되었으며 가족들에게 위험한 존재가 되었다. 이런 상태 때문에 나의 일은 엉망이 되었다”

한 인간의 라이프 모델이 손쉽게 무너지는 것을 보고 있는 듯하다. 그저 단순히 우울증이려니 했지만 봄이 오면 M은 다시 정상을 찾았다. 그러다 보니 병원에 가서 따로 치료를 받지 않았다. 그러나 다시 가을이 오면 M의 상태는 엉망이 되어 겨울까지 악몽 같은 삶을 살아야 했다. 이런 순환이 지속될수록 자신뿐만 아니라 가족들은 물론이고 주변의 직장 동료, 친구들까지 부정적 영향을 받을 수밖에 없었다. 정상적이던 사람이 갑작스레 비정상적인 행동을 하자 M은 물론이고 주변 사람들도 근본 원인을 찾으려 노력을 했다. 그러나 M은 몸에도 별다른 이상이 없었고, 가정도 M 자신을 제외하면, 아무 문제가 없었다. 사업도 큰 변동 없이 잘 굴러가서 사업 때문에 스트레스받을 일도 없었다. 문제는 있는 데 원인을 찾지 못하는 것이었다.     

 

삶의 지혜

 

결국 ‘봄/여름= 정상/행복, 가을/겨울= 비정상/불행’의 순환을 몇 번 보내고서야 M이 앓고 있는 병이 ‘계절성 우울증(SAD, seasonal affective disorder)’이라는 것을 어렵사리 발견했다. 가을, 겨울에 햇볕의 양, 즉 일조량이 줄어들면서 우울증을 유발하는 일종의 희귀병인 것이다. 자연환경의 변화에 영향받은 육체가 마음에 영향을 미치고 그것이 라이프 모델을 구성하는 모든 요소들에게 악 영향을 미친 것이다.

라이프 모델의 네 개 기둥은 서로 긴밀하게 연결이 되어 있어 어느 하나에서 사소한 균열이 생기면 다른 기둥들로 급속하게 전염될 가능성이 매우 크다. 그러나 반면에 그렇기 때문에 한 기둥이 잘 관리되어 좋아지면 좋은 영향도 다른 기둥들로 급속히 전염될 수도 있다. 경제가 크게 침체되어 나라 안팎의 사정이 안 좋을 때라도 ‘가정’ 하나 화목하면 사람들이 그럭저럭 버텨 나갈 수 있는 것이나, 혼자 사는 사람들의 경우엔 ‘몸과 마음’만 건강하면 그런 삶의 위기들을 견뎌낼 수 있는 것 등이 다 라이프 모델의 이런 특성 때문인 것이다.

그렇기 때문에 라이프 모델의 네 가지 핵심 요소에 대해서는 어느 것 하나 소홀히 해서는 안 된다. 조금이라도 ‘삶’이 세상과 마찰을 일으킨다고 느껴지면 잠깐 멈춰 서서 ‘자기, 가정, 관계, 직업’이 네 가지 요소를 점검해 보기 바란다. 문제가 직업 분야에서 생겼다고 해서 그것 만을 점검해서는 안 된다. M의 사례에서 보듯이 원인은 예상치 못한 곳에서 발견되기도 한다. 그러므로 반드시 네 가지를 함께 점검해야 진짜 원인을 찾을 수가 있다.

또한 삶의 시기에 따라 네 가지 요소들의 상대적 중요성이 많이 다르다는 것도 중요한 특성이다. 내 경우를 예로 들자면 30대에는 아무래도 사회 초년생으로서 자리를 잡아야 하기 때문에 ‘직업’이라는 요소에 가장 많은 시간과 에너지를 써야 했다. 사실 새로운 가정을 꾸리다 보니 ‘가정’도 매우 중요했다. 아내는 물론이지만 아이들도 태어나고, 이제는 처가까지로 가정이 확대되어 결혼 전보다 범위가 더 넓어지기도 했다. 그러나 나는 그때, 가정이라는 요소보다는 직업에 올인을 했다. 직업에서 성과를 거두면 가정은 자연스레 좋아질 것이라고 생각했다.  그러던 것이 40대로 넘어가니 가정으로 시선이 가기 시작했다.

가정이 흔들리면, 라이프 모델 전체가 위태하다는 것을 경험했기 때문이다. 가장으로서 자신이 맡은 일, 즉 열심히 벌어서 가족들 먹고사는 문제만 해결해주면 다 될 줄 알았는데, 그건 나의 큰 착각이었다. 나는 그냥 ‘직업’에 충실했을 뿐이고, ‘가정‘은 보너스 정도로 생각했음을 깨달았다.   

장남으로 자라면서 부모님이 내게 주입한 프로그램, ‘장남이 잘되어야 집안이 잘된다’가 결혼 후에는 ‘내가 잘되면 가족도 잘 되는 거야’라는 생각으로 변했는데 이런 생각은 균형 있고 유연한 라이프 모델에 치명적인 결함이었다. 가정은 가장이 자기실현을 하기 위해 존재하는 ‘부수적 환경’이 아니고 가정 안에 있는 구성원 하나하나는 모두 서로 다른 꿈과 희망을 가진 개별자들임을 깨닫기 시작했다. 그 속에서 나의 위치와 역할을 다시 정립하기 시작한 것도 40대 이후인 것 같다. 물론 40대는 한창 일이 많아 바쁠 시기이기도 해서 여전히 삶의 많은 부분을 ‘직업’이 차지했지만 상대적으로 조금씩 가정의 중요성을 느끼기 시작했다. 그리고 그것은 나이가 들수록 점점 더 비중을 늘려가고 있다.

 

라이프모델

 

50대에 접어들면서는 ‘자기’가 결정적으로 중요해졌다. 자기 계발은 20-30대 직업을 위해 신경을 쓴 적이 있다. 필요한 외국어도 공부하고 각종 전문지식을 공부하기도 했다. 하지만 그것은 진정 한 자기 계발이라기보다는 ‘직업‘을 위한 ‘스펙 쌓기’라고 하는 것이 맞을 것이다. 하지만 지금은 다르다. 50줄이 넘어가는 지금, 나날이 기능이 떨어져 가는 육체를 위해 규칙적으로 운동을 하는 것은 물론이고, 그것보다 훨씬 중요하게 여기는 것은 보다 나은 존재가 되기 위한 ‘참 공부’이다. ‘참 공부’란 다른 목표가 있는 것이 아니고 공부 그 자체가 좋아서 하는 공부이다.   이를 통해 매일매일 어제보다 더 나은 의식을 가진 존재가 될 수 있다면 그 또한 좋을 것이다. 동시에 서서히 주변 사람들에게로 시선이 가기 시작했다. 함께 일하는 파트너들, 사느라고 소원했던 친구, 같은 아파트에 살면서 인사만 하고 지냈던 이웃들과의 인간관계가 소중함을 느끼고 거기에 시간과 에너지를 쓰기 시작했다.

‘흐르는 삶’을 위해서는 라이프 모델의 네 가지 기둥이 적절한 균형을 이루는 것이 중요하다. 그러나 자신의 처한 상황에 따라 상대적 중요도는 조금씩 차이가 날 수 있으니 거기에 맞춰 시간과 에너지를 적절하게 배분할 필요가 있다. 다시 말해 인생의 주기에 따라 상대적으로 더 중요해지는 요소들이 있다. 이를 소위 ‘레버리지 포인트- 성과를 극대화하기 위해 지렛대로 활용하는 핵심 요소’로 활용하여 나머지 요소에 긍정적 영향을 미칠 수 있다면 그것이 진정한 ‘실천적 지혜’ 일 것이다.  

그러나 라이프 모델은 삶을 통제하는 도구로 생각해서는 안 된다. 라이프 모델을 활용하는 것은 삶을 통제하는 것과는 전혀 관계가 없다. 오히려 그 반대이다. 물처럼 편안하게 흘러가기 위해 구체적으로 우리가 무엇을 하면 되는지를 찾기 위한 ‘실천적 지혜’이다.

라이프 모델은 마치 흐르는 삶을 위한 자신만의 조각배 같은 것이라 보면 된다. 배가 튼튼하고 필 요한 것들이 잘 갖춰지면 물을 따라 자연스레 흘러갈 수 있다. 라이프 모델의 네 기둥에서 일어나 고 있는 일들을 이해하고 무엇이 부족한지 무엇인 과한 지를 알고 이를 잘 조정해주면 삶은 자연의 섭리에 따라 흘러가게 마련이다.

이런 삶은 우리가 현재 지니고 있는 본성과 기질을 거스르지 않고 그것을 따라 자연스럽게 흘러가는 그런 삶이 된다. 이렇게 섭리에 따라가는 경지에 이르면 우리는 뒤로 물러앉아 자신 있게 ‘손을 놓을'수 있다. 우리는 매사에 가장 바람직한 결정을 내렸다는 확신을 가지고 매일 지금/여기에 존재하며 흘러갈 수 있는 것이다.

 

 

이건호
2019/12
2019. 12. 17 오전 12:30:00
라이프 모델을 정립하라 - 자기, 가정, 관계, 직업
인문학강좌

2019. 12. 17 오전 12:30:00

라이프 모델을 정립하라 - 자기, 가정, 관계, 직업

‘흐르는 삶’에 대해 얘기하면서 나는 그동안 ‘흐른다’는 것에 대한 얘기만 했다. 

그러나 ‘삶’이라는 개념도 중요하다. ‘삶’이 바로 흘러가는 주체이기 때문이다.  ‘흐르는 삶‘을 살고자 한다면 ‘삶’을 변화시켜야 한다. 그러려면 객관적으로 관찰이 가능한 삶에 대한 개념, 즉 모델이 있어야 한다. 나는 그것을 ‘라이프 모델’이라 부르기로 했다. 사람마다 견해가 다를 수 있으나 나는 라이프 모델의 핵심 요소를 ‘자기, 가정, 인간관계, 직업’ 이렇게 네 가지로 본다.

허브스팟 GROW, 퍼포마스의 세 가지 GROW
퍼포마스의 GROW 참석기

지난 11월, 퍼포마스는 쨍한 여름만 있는 나라, 싱가포르에 다녀왔습니다. 싱가포르에는 퍼포마스의 파트너사이자, 인바운드 마케팅 방법론을 창시한 허브스팟의 아시아 헤드쿼터가 위치해 있습니다.

허브스팟의 본사는 미국 보스턴에 위치해 있습니다. 하지만, 아시아지역의 경우 싱가포르 오피스에서 모두 관리하고 있는데요. 싱가포르 오피스에서는 매년 GROW라는 이벤트 및 컨퍼런스를 개최 중입니다. (보스턴에서는 매년 INBOUND 컨퍼런스를 개최 중입니다.)

GROW는 디지털 마케팅과 세일즈를 주제로 활발한 논의를 펼치기 위해 마련된 자리입니다. 올해의 경우 다양한 국가에서 1000명 이상이 GROW에 참석해 자리를 빛냈습니다. 퍼포마스는 GROW에 아시아지역의 대표적인 비즈니스 파트너의 자격으로 초청을 받아 참석했습니다.

허브스팟

디지털 마케터, 세일즈 리더, 비즈니스 오너들을 돕기위해 마련된 GROW.

경험의 파괴적인 혁신으로 새로운 GROW

GROW는 마케팅 트랙, 세일즈 트랙으로 크게 두 가지로 나뉘어 진행됐습니다.

퍼포마스가 추구하는 스마케팅(SMARKETING)과 맞닿아 있는 다양한 주제들의 세션이 마련됐는데요. 스마케팅은 세일즈(Sales)와 마케팅(Marketing)의 합성어로, 세일즈와 마케팅이 공동의 이해와 목표를 갖고 협업하는 것에 대한 중요성을 강조합니다.

마케팅 트랙은 블로깅, SEO, 소셜미디어, PPC 등 디지털 마케팅 스킬을 늘릴 수 있도록 돕는 다양한 세션들이 마련됐으며, 세일즈 트랙은 세일즈 프로세스를 향상시키기 위한 다양한 팁들이 공유됐는데요.

이날 기조 연설자로 나선 허브스팟 샤히드 니자미(Shahid Nizami) 아시아 매니징 디렉터는 ‘파괴의 새로운 형태(A new Species of Disruptor)’라는 주제로 강연을 진행했습니다.

여기서 파괴(Disruptor)는 기존에 있던 기라성 같은 기업들을 순식간에 대체한 기업들을 뜻하는데요. 예를 들어, 구글, 테슬라, 인텔, 아이폰 등 혁신적인 기술로 시장을 선도하는 기업들이 있습니다.

하지만, 요즈음의 파괴를 일으키는 기업들의 경우, 기술적으로 획기적인 발명을 하진 않습니다. 다만, 판매 방식을 달리해 혁신을 도모한 것이 특징이라고 그는 강조했습니다.

바로, “기존과 다른 판매 방식이 핵심 성공요인(How they sell is why they win)”라는 것입니다. 즉, 경험의 파괴적 혁신(Experience Disruptors)을 뜻합니다.

경험의 파괴적 혁신을 추구하는 기업은 기존의 기업들과 여섯 가지 요소가 다르다고 그는 말했습니다.

 

experience

신성장 동력, 경험의 파괴적 혁신. 


  1. 시장에 기존의 기업들은 제품을 시장에 맞추려 했다면, 경험의 파괴적 혁신은 고객의 경험과 시장을 맞추려(Experience Market Fit)합니다.
  2. 기존의 기업들은 대체로 제품 및 서비스를 경험할 시 마찰이 많으나(Friction-filled), 경험의 파괴적 혁신은 마찰이 없습니다(Frictionless).
  3. 또, 기존의 기업들은 자신들이 대하는 고객에 대한 정보를 등한시하는 즉, 익명성(Anonymous)의 특징을 띄우지만, 경험의 파괴적 혁신은 개인화(Personalised)된 고객 경험을 추구합니다. 넷플릭스와 같이 말이죠. 단순 세그먼트에 그치는 것이 아닌, 개별 고객에 맞춘 경험을 디자인해야 한다는 것이 핵심입니다.
  4. 더불어 기존의 기업들은 고객에게 판매(Sell to customers)를 하지만, 경험의 파괴적 혁신은 고객을 통해(Sell through customers) 판매합니다. 소셜네트워크서비스와 해시태그 전략을 통해 자신의 세일즈 볼륨을 늘린 FASHIONVALET의 예가 있습니다.
  5. 또, 기존 기업들은 기존 비즈니스 모델을 따르나(Business model followers), 경험의 파괴적 혁신은 이를 파괴하죠(Business model busters). 매트리스를 판매하는 온라인업체 HAYLEE는 기존에 쓰던 매트리스를 수거해 재단장한 뒤, 지역 자선단체에 기부하는 비즈니스 모델을 택해 큰 호응을 얻고 있습니다.
  6. 마지막으로, 기존 산업은 사용 용이성이 떨어지나(Difficult to use), 경험의 파괴적 혁신은 사용 용이성이 높습니다(Easy to use). 이 단락에서 그는 어떤 플랫폼과도 통합하기 쉬운 허브스팟과 그래픽 디자인도구 웹사이트 캔바(Canva)의 통합을 알렸습니다.

 

파트너와 만들어 가는 GROW

GROW의 일환으로 개최된 허브스팟 파트너를 위한 ‘파트너스 데이(Partners Day)’는 허브스팟의 공동창립자 및 CTO인 다메쉬 샤(Dharmash Shah)의 기조연설로 시작되었습니다.

허브스팟오른쪽이 허브스팟 창립자 및 CTO인 다메쉬 샤(Dharmash Shah), 왼쪽은 기조연설을 맡았던 샤히드 니자미(Shahid Nizami) 허브스팟 아시아 매니징 디렉터.

다메쉬는 지난 2005년, MIT공대를 다니던 때에 친구인 브라이언 핼리건(Brian Halligan)과 함께 허브스팟을 창립했습니다.

여기서 잠깐, 허브스팟은 2007년 매출 25만5000달러에서, 2010년 1560만 달러로 가파르게 성장했습니다. 2013년에는 아일랜드 더블린에 첫 해외 오피스를 개소했으며, 2014년에는 뉴욕상장거래소에 첫 주식 공모를 했습니다. 뒤이어 2015년에는 1만5000여 개의 고객사를 보유하게 되었습니다. 2017년에 개최된 연간 컨퍼런스, 인바운드(INBOUND)에선 미국의 전 영부인인 미셸 오바마(Michelle Obama)가 기조연설을 하기도 했습니다.

현재 허브스팟은 100여 개국이 넘는 곳에서 6만8800여 개의 고객사를 보유하고 있으며 9개의 글로벌 오피스와 3200여 명의 직원들이 있습니다.

이처럼 숨가쁘게 허브스팟의 성장가도를 이끈 다메쉬는 "허브스팟은 파트너 프로그램을 통해 더 많은 성장을 이룩할 수 있었으며, 다양한 고객의 니즈를 맞출 수 있었다”고 파트너에 대한 감사를 전했습니다. 또한 기존에 상대적으로 약점으로 꼽히던 허브스팟의 앱 사용성 개선과 산업별 맞춤형 property 1) 등에 대해 말하며 앞으로의 허브스팟의 방향성을 언급했습니다.

1) Property는 허브스팟 CRM에 사용되는 하나의 데이터 필드로서, 허브스팟에서는 자유롭게 Customized property를 생성하여 고객행동기반의 다양한 디지털마케팅을 전개할 수 있도록 합니다.

 

고객과 함께 만들어 가는 GROW

퍼포마스는 허브스팟의 골드 파트너 인데요. 한국 및 동남아시아지역 회사들의 허브스팟 도입 및 활용을 활발히 돕고 있습니다. 특히 허브스팟 총판파트너로서, 다수의 국내 활용 사례를 보유하고 있습니다.

 

퍼포마스 허브스팟 코리아

 

허브스팟, 그리고 그들의 든든한 파트너인 퍼포마스와 함께 GROW 해보세요. 성공적인 스마케팅을 통해 귀사의 성장을 돕겠습니다.

HubSpot(허브스팟)

 

performars
2019/12
2019. 12. 3 오후 3:50:58
허브스팟 GROW, 퍼포마스의 세 가지 GROW
Digital Marketing, 허브스팟, 디지털마케팅, 마케팅자동화, 인바운드마케팅

2019. 12. 3 오후 3:50:58

허브스팟 GROW, 퍼포마스의 세 가지 GROW

퍼포마스의 GROW 참석기

지난 11월, 퍼포마스는 쨍한 여름만 있는 나라, 싱가포르에 다녀왔습니다. 싱가포르에는 퍼포마스의 파트너사이자, 인바운드 마케팅 방법론을 창시한 허브스팟의 아시아 헤드쿼터가 위치해 있습니다.

인공지능 디지털마케팅

이세돌이 구글의 인공지능인 알파고에 4승1패로 졌을 때부터, 아니 어쩌면 그보다 훨씬 전부터 인공지능은 우리 인간들의 마음을 순식간에 앗아가 버렸습니다. 이제는 어렵지 않게 인공지능이라는 단어를 일상 속에서, 또 뉴스 속에서 접할 수 있습니다.

인공지능 스피커, 로보 어드바이저, 애플 시리 및 아마존 알렉사 등.. 인공지능이 활용되는 분야는 무궁 무진합니다. 인공지능은 인간의 학습능력과 추론능력, 지각능력, 자연언어 이해능력 등을 컴퓨터 프로그램으로 실현한 기술인데요.

그렇다면, 과연 디지털 마케팅에선 인공지능이 어떻게 적용되고 있을까요? 전세계 최대 고객사를 보유하고 있는 마케팅 자동화 소프트웨어 허브스팟(HubSpot)의 경우, 인공지능을 자사 소프트웨어에 속속들이 적용해 디지털 마케팅을 더욱 효율적으로 집행할 수 있도록 돕고 있습니다.

 

콘텐츠 전략(Content Strategy), 구글 상위 페이지에 오르자

인공지능이 적용된 ‘콘텐츠 전략’을 통해 적은 콘텐츠로 더 많은 트래픽을 생성할 수 있습니다. 콘텐츠 전략은 머신러닝을 기반으로 검색엔진이 콘텐츠와 관련된 테마를 더욱 상세히 이해할 수 있도록 돕습니다.

인공지능 마케팅

또한 SEO(검색엔진최적화)전략을 연마하는 데 도움이 될 콘텐츠의 경쟁력, 키워드 관련성 등 자세한 항목이 측정돼, 콘텐츠 마케터 및 디지털 마케터에게 많은 도움을 줍니다.

 

리드 스코어링 예측(Predictive Lead Scoring), 당신은 곧 내 고객

‘리드 스코어링 예측’을 통해 최종적으로 고객이 될 수 있는 최상의 리드(잠재고객)를 영업팀에게 넘겨주세요! 머신러닝을 기반으로 하는 ‘리드 스코어링 예측’은 각 리드 및 고객에 맞는 개별 모델을 구축하고 데이터베이스를 평가해 구매 가능성이 가장 높은 리드를 자동적으로 알려줍니다.

CRM(고객관계관리), 웹사이트, 이메일 및 소셜 계정 등 다양한 소스 및 채널과 연결돼 있기 때문에 따로 스코어링 기준을 설정할 필요가 없습니다.

 

데이터 강화(Data Enrichment), 정보는 힘

정보는 힘입니다. 리드와 고객이 어떤 페인 포인트와 또 어떤 니즈를 가지고 있는지 알고 있으면, 마케팅과 세일즈를 하기에 보다 용이할 것이란 건 모두가 알 것입니다. 허브스팟은 리드와 고객의 정보를 최대한으로 수집하는데요.

허브스팟은 개별 리드 및 고객에 대한 새로운 정보가 입력될 때마다, 실시간으로 타임라인에 동기화 시킵니다. 이외에도, 리드 및 고객이 재직하고 있는 회사에 대한 다양한 정보도 자동적으로 제공돼 데이터를 더 강화 시키죠. 이러한 데이터를 기반으로 리드 스코어링 예측이 가능하고, 개인화 마케팅을 보다 용이하게 펼칠 수 있으며, 더 나아가 영업 팀에서도 유용하게 활용할 수 있습니다.

 

개인화 마케팅, 이렇게 쉬웠나요

비록 아직은 인공지능 기반은 아니지만 허브스팟의 스마트 콘텐츠의 기본 규칙은 개인화를 설정 및 확장하는 데 도움이 됩니다. 스마트 콘텐츠는 리드 및 고객의 종류에 따라, 콘텐츠가 달리 보일 수 있도록 하는 기능인데요. 예를 들어, 우리의 웹페이지에 처음 방문한 사람과, 여러 번 방문한 사람을 나눠 다른 메시지를 전달해 전환율을 높일 수 있도록 하는 것입니다.

마케팅 인공지능 허브스팟

 

이처럼 잠재고객 및 고객에 대한 추가 정보가 어떤 형태로든 수집 될 때마다 이를 기반으로 개인화 마케팅을 실시할 수 있도록 돕습니다.

상상해보세요, 인공지능 디지털 마케팅

이처럼 인공지능을 사용하면 방대한 데이터를 기반으로 효과적인 의사 결정을 내릴 수 있습니다. 이미 아마존, 넷플릭스 및 스포티파이는 데이터를 바탕으로 고객들이 다음에 취할 액션-구매, 시청 또는 청취- 할 사항에 대해 적절한 때 추천을 해 재구매율을 높이고 있죠.

인공지능을 기반으로 하는 빅데이터의 경우, 구성 및 분석이 매우 방대하고 복잡합니다. 더불어, 수집하기도 만만치 않죠. 하지만, 현대 기술과 사물 인터넷(IoT)을 통해 이러한 문제를 해결할 수 있습니다.

‘머신러닝’ 또한 인공지능에서 빼놓을 수 없는데요. 머신러닝은 인공지능의 한 분야로, 사람이 학습하듯 컴퓨터에도 명시적인 프로그램 없이 배울 수 있는 능력을 부여하는 것입니다. 머신러닝이 디지털 마케팅에 적용될 시, 잠재고객 및 고객에 대한 의사 결정을 지속적으로 완벽하게 수행할 수 있도록 돕습니다.

인공지능 마케팅을 통해 잠재고객과 고객을 더 편리하게 확보해보세요. 

 

HubSpot(허브스팟)

 

performars
2019/10
2019. 10. 1 오전 10:31:53
인공지능 디지털마케팅
Digital Marketing, 허브스팟, 디지털마케팅, 인공지능마케팅, 마케팅자동화, 인바운드마케팅

2019. 10. 1 오전 10:31:53

인공지능 디지털마케팅

이세돌이 구글의 인공지능인 알파고에 4승1패로 졌을 때부터, 아니 어쩌면 그보다 훨씬 전부터 인공지능은 우리 인간들의 마음을 순식간에 앗아가 버렸습니다. 이제는 어렵지 않게 인공지능이라는 단어를 일상 속에서, 또 뉴스 속에서 접할 수 있습니다.

애자일 마케팅, 마케팅이 민첩해져야하는 이유

전통적으로 마케팅은 Big strategy-Big launch-Big budget 방식으로 진행되었다. 가령, 대기업에서 야심 만만하게 준비한 신규제품 출시를 상상해 보자. 우선, 신규제품의 마케팅 전략을 꼼꼼하게 수립할 것이다.

값비싼 리서치와 컨설팅 회사를 고용해서 사전 시장 조사를 통해 시장 세분화, 목표고객 설정, 경쟁사 대비 제품 포지셔닝 등의 마케팅 전략을 세우고, 다음에는 더욱 세밀하게 소위 4P, 가격(Price), 유통(Place), 제품구색(Product), 프로모션(Promotion) 등의 마케팅 전술을 수립한다. 이렇게 신제품의 성공을 위해 수립된 Big Strategy의 기조 하에 광고 에이전시들은 제품 론칭과 함께 온오프라인의 이벤트와 ATL 광고를 기획/디자인하여 제품이 시장에 첫 선을 보이는 D-day만을 기다리게 된다.

드디어 D-day, 시장에 신제품이 화려한 이벤트와 함께 선을 보인다. 바로 Big launch 인 것이다. 유명 연예인과 모델이 총출동한 오프라인 행사와 동시에 전국적으로 TV, 신문과 주요 온라인 미디어에는 신제품이 세상에 탄생했음을 알리는 광고가 오픈된다.

신제품 기획과 함께 이러한 마케팅 전략은 동시에 기획되고 오랜 기간의 전략 가설 수립 및 시장 조사를 통한 검증을 거치면서 준비된 것이기에 론칭 이후에도 이러한 전략은 한 동안 지속된다. 또 전략과 전술, 광고 등의 기획, 설계에 엄청난 비용(Big Budget)이 지출되기 때문에 최소한 5-6개월 정도 시장에서 실행을 해 본 후 성과를 측정하게 된다.

 

애자일마케팅

 

세상이 그럭저럭 미래를 예측해 낼 수 있을 만큼 불확실성이 높지 않던 시절에는 이런 Big Strategy-Big Launch 방식이 잘 먹혔다. 그러나 지금처럼 사업을 하는 데 있어 불확실성이 잔뜩 끼어 있는 시절에는 그런 Big-Big 방식은 리스크가 관리하기 어려울 만큼 크다. 시간과 비용을 들여 전략을 만들고 있는 그 순간에도 시장의 구도가 변하기 때문이다. 3개월이 걸려서 만들어진 마케팅 전략은 1-2개월 전에 시장에서 통했을 그런 전략이 되어 버린다. 그렇게 타이밍을 놓쳐서 실패한 사례는 너무나도 많다.

그래서, 이제는 마케팅도 민첩해져야 할 필요가 있다. 즉, 환경의 변화를 실시간으로 센싱하고, 현시점에서 내디딜 수 있는 다양한 옵션들을 재빨리 탐색하고, 최적의 옵션을 결정하여 실행으로 옮기는 역량이 필요한 것이다. 뿐만 아니라 최적(이라 판단한)의 옵션을 실행하는 와중에도 피드백을 반영하여 진로를 변경할 수 있는 역량, 즉 민첩함Agility이 필요하다는 것이다. 이렇게 민첩함이 극대화된 소위 ‘애자일마케팅(Agile Marketing)은 다음과 같다.

 

애자일 마케팅

 

Big Strategy 대신 Little Strategy를 수립한다. 이것을 다양한 마케팅 캠페인으로 나누어서 1-3개월 사이에 신속하고 짧게 실행하고 그 결과를 평가한다. 그리고 이러한 전략수립-실행의 평가에서 얻은 고객 인사이트 등을 반영하여 다시 리틀 디지털 마케팅 전략을 수립하고 똑같은 방식으로 실행하는 것이다.

이러한 ‘리틀전략수립-신속/단기실행’을 1-3개월 term으로 반복적으로 수행하여 이것이 시장에서 긍정적인 반응을 얻으면 한동안 지속하고, 반대로 시장에서 원하지 않는 반응을 얻으면 다른 마케팅 캠페인을 해 나가는 것이 애자일마케팅의 방식이다. 이렇게 작은 전략을 신속/단기 실행하는 이유는 시장의 변화들을 마케팅에 적절히 반영하기 위해서다.

전통적인 마케팅 방식은 처음부터 명확한 목표를 정해 놓고, 현 시점에서 목표까지 직진할 수 있는 최선의 계획을 세워서, 계획대로 실행하는 것이다. 그러나 애자일 방식은 지금 시점에 세운 장기 목표는 불확실성이 내포한 다양한 변수들에 의해 변화할 수 있다는 것을 인정하는 데서부터 시작된다. 오늘 목표를 세웠더라도 내일이면 환경이 변해서 그 목표가 사라지거나 의미가 없는 목표가 될 수 있음을 감안하여, 오늘은 바로 눈 앞에 보이는 확실한 리틀 목표를 달성하고 그 목표 위에 올라서서 다음 목표를 무엇으로 할지 정하는 것이다.

이는 마치 강을 건널 때 널찍하고 튼튼한 다리를 지어서 강을 건너느냐, 징검다리로 강을 건너느냐 하는 문제와 비슷하다. 전통적인 방식은 강 건너 도착해야 할 목표지점을 정하고, 현 지점에서 거기까지 다리를 놓을 최선의 계획을 세운 다음, 계획에 따라 다리를 건설하는 것이다. 그리고 다리가 완성되면 건너가면 된다. 환경의 변화가 극심하지 않을 때는 당연히 이 방법이 바람직하다. 그러나 강 주변에 불확실성의 안개가 자욱하게 끼어 있어 처음 정한 목표 지점이 안전한지 위험한지를 알 수 없는 상황에서는 당장 눈앞에 보이는 확실한 지점에 징검다리를 하나 놓는 것이 중요하다.

그리고 그 첫 번째 징검다리 돌 위에 서서 그 다음 징검다리 돌을 어디에 놓을 지 찾아야 한다. 당신이 첫 번째 징검다리 돌을 놓는 순간 물살이 방향이 바뀌기 때문에 두 번째 징검다리 돌을 놓을 최적 자리는 그때가 되어서야 드러나기 때문이다. 그렇게 ‘지금/여기’에서 가장 확실한 목표를 하나 둘씩 달성해 나가다 보면 어느 새 강을 건너게 되고 그 때 도착한 그곳이 실제 목표 지점이 되는 것이다.

이건호
2019/09
2019. 9. 30 오후 6:15:33
애자일 마케팅, 마케팅이 민첩해져야하는 이유
Digital Marketing, 디지털트랜스포메이션, 마케팅전략, 디지털마케팅, 애자일마케팅

2019. 9. 30 오후 6:15:33

애자일 마케팅, 마케팅이 민첩해져야하는 이유

전통적으로 마케팅은 Big strategy-Big launch-Big budget 방식으로 진행되었다. 가령, 대기업에서 야심 만만하게 준비한 신규제품 출시를 상상해 보자. 우선, 신규제품의 마케팅 전략을 꼼꼼하게 수립할 것이다.

흐르는 삶을 위한 실천적 지혜

미국의 베스트셀러 작가 데이비드 브룩스의 ‘인간의 품격’ 이라는 책에는 두 명의 아담에 대한 얘기가 나온다. 각각 ‘아담I과 아담II’라 불리는 존재의 정체는 바로 다름 아닌 우리의 본성이다. 그는 ‘조셉 솔로베이치크’라는 유명한 랍비가 쓴 ‘고독한 신앙인’이라는 책에서 이 두 아담을 소환하여 소개하였다.

“아담I은 커리어를 추구하고, 야망에 충실한 우리의 본성이라고 말할 수 있겠다. 아담I은 무언가를 건설하고 창조하고 생산하고 발견하길 원한다. 그는 드높은 위상과 승리를 원한다. 반면, 아담II는 특정한 도덕적 자질을 구현하고 싶어한다. 그는 선한 행동을 하는데 그치지 않고 선한 사람이 되고 싶어한다. 아담II는 친밀한 사랑을 원하고 다른 이들을 위해 자신을 희생하길 원하고, 초월적 진리에 순응하며 살길 원하고, 창조와 자신의 가능성을 귀하게 여기는, 내적으로 단단하게 결합된 영혼을 갖기를 열망한다.”

그는 계속해서, 인간들이 이 두가지 페르소나 사이에서 끊임없이 갈등하고 있으며 따라서 우리는 이 두 가지 서로 다른 본성 사이에 생기는 갈등 속에서 사는 기술을 익혀야 한다고 역설하였다.

“……아담I은 간단명료한 실용주의 논리를 따른다. 경제학의 논리다. 들어가는 게 있으면 나오는 게 있다. 노력을 하면 보상이 따르고, 연습을 하면 완벽 해진다. 개인의 이익을 추구하고, 효용을 극대화하라. 세상을 놀라게 하라. 아담II는 이와 정반대 논리를 따른다. 경제학적 논리가 아니라 도덕적 논리인 것이다. 받으려면 줘야 한다. 자기 밖의 무언가에 스스로를 내맡겨야 내적인 힘을 얻을 수 있다. 진정으로 원하는 것을 얻기 위해서는 자신의 욕망부터 정복해야 한다. 성공은 가장 큰 실패, 즉 자만으로 이어진다. 실패는 가장 큰 성공, 즉 겸손과 배움으로 이어진다. 자아를 성취하기 위해서는 자신을 잊어야 한다.”

인간의 내면에서 아담I과 아담II는 서로 대립하면서도 동시에 공존해야 하는 존재들이다. 그러나 우리가 살고 있는 자본주의 사회에서는 아담I이 아담II 보다 더 큰 권력을 가지고 있다. 모두들 자신의 아담I를 키우기 위해서 많은 투자를 하지만 덕분에 아담II는 있는지 조차 모르고 산다. 그래서 나는 ‘흐르는 삶’, 즉 과거를 놓아 버리고, 미래를 내맡기며 오직 현재에 존재하는 삶을 통해 그렇게 잊혀져 가는 아담II를 부활시켜야 한다고 주장하는 것이다.

그러나 그것이 아담I을 아예 없애자는 취지는 아니다. 아담I 역시 적당한 수준에서 통제할 수만 있다면, 여전히 인간에게 필요한 본성이다. 어쩌면 나뿐만 아니라 타인도 함께 행복할 수 있는 진정한 ‘흐르는 삶’은 아담I과 아담II가 사이 좋게 어우러질 때 가능한 것인지도 모른다. 이를 그림으로 표현하면 다음과 같다.

흐르는삶



그림에서 볼 수 있듯이, 아담II를 육성하는 것이 ‘필요조건’이기는 하나 ‘충분조건’ 은 아니다. 거기에 덧붙여 적절한 수준의 아담I도 가지고 있으면 더욱 좋다. ‘선한 존재’이면서도, 세상의 일을 처리하는 솜씨도 좋다면 금상첨화일 것이다. ‘세상의 일을 처리하는 솜씨’란 아담I의 속성 중 하나이다. 우리는 좋은 사람이 되어야 한다. 그리고 동시에 세상 일을 능숙하게 처리할 수 있으면 더욱 좋다.

아담I과 II가 모두 발달하지 않은 경우에는 서로 동일한 행동을 더 잘하려고 아등바등하면서 진흙탕 싸움 속에서 살아간다. 이렇게 되면 상대나 나 자신이나 결국은 서로 ‘패-패’하며 겨우 생존을 유지하는 상황에 머물 수 밖에 없다. 여기서 아담I을 발달시키면 ‘승-패’ 패러다임 하에서 혼자 승리하면서 성공을 쟁취할 수는 있으나 늘 두려움과 분노, 자부심에 사로잡혀 살아가게 된다. 그러면 아담I은 낮은 수준이지만 아담II가 높은 경우는 어떨까. 삶에 대한 확신은 있기에 주어진 삶의 조건에 맞추어 살아가며 주관적인 행복을 누릴 수 있으나, 타인이나 공동체를 위해 삶의 조건과 환경을 개선시키지는 못한다. 그러나 아담II와 아담I이 모두 발달한 사람은 확신과 자신감을 갖추고 자연에 법칙에 맞추어 자신을 포함한 공동체의 삶을 개선시키며 살아갈 수 있다.


‘세상 일을 처리하는 솜씨’에는 수많은 도구들이 있다. 그러나 그런 도구들을 완벽하게 이해하고 또 기억하는 것만으로는 부족하다. 그 도구들을 때(Time)와 장소(Place), 그리고 상황(Occasion)에 따라 유연하게 활용할 수 있는 지혜가 있어야 한다. 이러한 지혜가 바로 아리스토텔레스가 얘기한 ‘프로네시스(phronesis)’이다.


아리스토텔레스는 그 당시 석공들이 전혀 예상치 못한 문제에 직면하여 스스로 창의적인 해결책을 찾아가는 사례를 통해 ‘프로네시스’를 설명하고 있다. 건축 작업에 투입된 석공들은 둥근 기둥의 둘레를 측정해야 하는 상황에 처했다. 그 당시에는 긴 막대 자만 있었기 때문에 둥근 기둥을 잰다는 것은 거의 불가능했다. 그럼 그 석공들은 어떻게 이 새로운 문제를 해결했을까? 그들은 이 문제에 대해 획기적인 해결책을 내놓았다. 그들은 휘어지는 자, 즉 오늘날 줄자의 시초인 유연하고 휘어지는 자를 만든 것이다. 여기서 아리스토텔레스는 큰 깨달음을 얻는다. 석공들은 둥근 기둥의 둘레를 측정하기 위해서 때로는 단단한 막대 자, 즉 영어로는 ‘ruler’를 유연하게 구부려야 한다는 것을 알아냈다.

이것을 아리스토텔레스는 때로 사람들 사이의 문제를 해결하는 데 있어 도덕적으로 정해진 규칙(rule)을 유연하게 사용 할 필요가 있다는 보다 보편적인 진리로 발전시켰다. 이미 정해진 규칙일 지라도 TPO에 따라 유연하게 적용할 수 있는 지혜, 이것이 바로 ‘프로네시스’인 것이다. 그러나 ‘프로네시스’가 유연한 창의성만을 의미하는 것은 아니다. ‘프로네시스’의 가장 중요한 특성은 바로 그 궁극적인 방향이 인류 보편적인 선(善)을 향해 있다는 것이다. 그래서 아리스토텔레스는 ‘니코 마코스 윤리학’에서 프로네시스를 ‘선(善)을 목표로 하여 올바른 일을 하게 만드는 도덕적 의지이고 어떤 것이 옳은지 판단할 수 있는 도덕적 기량이자 실천적 지혜’로 정의하였다.

만일 그대가 아담I을 대부분 자기자신을 위한 이기적 목적으로 이용한다면, 그대는 다른 사람을 무자비하게 조종하는 마키아벨리적 전략만을 배우게 되는 것이다. 따라서 아담I을 보다 궁극적이고 본질적인 목적을 추구하는 데 활용하기 위해서는 높은 수준의 아담II가 반드시 함께해야 한다. 아담II가 방향을 제시하고 그 방향으로 항해하는 데 필요한 도구들은 아담 I이 제공하는 것이다. 이렇게 아담I과 아담II가 적절히 결합되면 그것이 바로 프로네시스, 즉 일상에서 활용할 수 있는 ‘실천적 지혜’가 된다.

Happy teen girls having good fun time outdoors and posing in circle with copy space

그래서 이번 장에서는 ‘흐르는 삶’을 위해 우리가 일상에서 활용할 수 있는 몇 가지 ‘실천적 지혜’들을 제시하려 한다. 이러한 실천적 지혜들은 매일매일의 일상에서 맞닥뜨리는 구체적인 상황 속에서 우리가 스스로를 혁신하고 또 가족, 이웃, 동료와 더불어 행복하게 살 수 있도록 도와주는 유용한 도구들이다.

삶에 적용할 수 있는 수많은 지혜가 있으나 이번에도 역시 앞 장의 자연의 섭리와 마찬가지로 나의 경험에 의존하여 네 가지 핵심적인 것들을 추렸다. ‘내가 직접 써보니 참 좋더라’는 지극히 주관적인 기준으로 뽑은 것이기는 하나 같은 시대를 살아가는 사람들이라면 남녀노소를 막론하고 누구에게나 유용할 것들을 중심으로 정리하였으니, 자신들의 상황에 맞게 응용해서 활용할 수 있 을 것이다.

첫 번째는 ‘라이프모델-자기, 가정, 관계, 직업’이다.

살다 보니 자신의 삶을 관리하고 싶은데, 어떻게 해야 할지 몰라 곤란할 때가 있었다. 직업이 컨설턴트라, 직업정신을 발휘하여 삶도 경영모델처럼 손질과 수선이 가능하도록 모델화할 수 있지 않을까 하는 생각에 내 나름대로 ‘라이프모델’이라는 개념을 만들었다. 이것을 활용하여 삶에서 어떤 이슈가 발생할 때마다 내가 올바른 방향으로 가고 있는 것인지, 나의 삶 어느 부분에서 이슈가 생겼고 그것들이 어떻게 영향을 미치는지 등을 알아낼 수 있다. 그리고 삶의 방식을 바꾸고 싶을 때 라이프모델을 활용하면 어디를 어떻게 변화시켜야 하는지 등을 알 수 있다. 무엇보다도 자신에게 적절한 라이프모델을 가지고 있으면 행복을 위해 돈, 건강 외에도 다양한 수단이 있음을 깨닫게 된다.

두 번째 제시하고 싶은 지혜는 ‘동기부여체계’이다.

라이프모델을 구동시키기 위해서는 동기(動機)가 필요하다. 다시 말해 인간이 삶을 살아가기 위해서는 적절한 동기가 부여되어야 한다. 일반적으로 동기는 바로 보상과 처벌, 즉 당근과 채찍을 통해 주로 외부에서 부여된다. 그런데 언제까지나 외부의 ‘당근과 채찍’에만 의존해서는 자신이 원하는 라이프모델을 살기 어렵다. 지금 어떤 동기부여체계에 영향을 받고 있는지 스스로 파악하고 외부가 아닌 내면의 동기부여체계를 어떻게 만들어야 하는지 알아 볼 것이다. 자신의 본성과 기질에 맞는 ‘당근과 채찍’이 있어야 자신만의 라이프모델을 발전시킬 수 있다.

세 번째는 삶에서 부딪치는 문제를 다루는 지혜인 KISS이다.

문제에 답을 찾는 방법에는 ‘해결’만이 있는 것은 아니다. 때로는 ‘해소’라는 방법도 필요하다. 문제를 해결할 것인가 해소할 것인가는 문제의 특성에 달렸다. 그런 문제의 특성도 모른 채 무조건 문제를 붙잡고 씨름한다고 해서 답을 찾을 수 있는 것은 아니다. 그 보다는 한 발짝 물러서서 문제에 KISS(Keep It Simple and Stupid)할 때, 즉 문제를 단순하고 어리석게 바라볼 때 오히려 더욱 많은 대안을 얻을 수 있다. 자신만의 당근과 채찍으로 라이프모델을 운영하더라도 삶의 문제들은 언제나 발생하기 마련이다. KISS는 이에 대한 답을 찾는 실천적 지혜이다.

마지막 네 번째는 문제에 대한 답을 실행할 때 활용할 수 있는 지혜이다.

삶은 두 개의 원으로 표현할 수 있다. 첫 번째 원에는 나와 관련된 모든 것들이 포함된다. 이것이 ‘관심의 원’이다. 이 ‘관심의 원’안에 내가 직간접적으로 영향을 미칠 수 있는 것들만을 포함한 두 번째 원을 그릴 수 있다. 이것이 ‘영향의 원’이다. 모든 삶의 문제들은 다 관심의 원안에서 생긴다. 그리고 그에 대한 답은 모두 영향의 원 안에 있다. 그러나 영향의 원 안에 문제에 대한 완벽한 답이 있지는 않다. 그 당시 상황에서 현실적으로 실행할 수 있는 답이 그 안에 있다는 것이다. 해결책이건 해소책이건 이를 행동으로 옮길 수 있는 방안, 그것도 지금/여기서 가능한 수준의 방안은 바로 영향의 원안에 있다. 이 두 개의 원은 우리를 문제투성이의 삶 한복판에서도 ‘지금/여기’라는 시간의 물마루에 존재할 수 있게 해주는 지혜이다.

이제 삶이 장애를 만났을 때 유연하게 휘돌아 빠져 나가게 해줄 ‘실천적 지혜’들을 하나하나 만나 보도록 하자.

 

이건호
2019/09
2019. 9. 26 오전 10:50:26
흐르는 삶을 위한 실천적 지혜
인문학강좌

2019. 9. 26 오전 10:50:26

흐르는 삶을 위한 실천적 지혜

미국의 베스트셀러 작가 데이비드 브룩스의 ‘인간의 품격’ 이라는 책에는 두 명의 아담에 대한 얘기가 나온다. 각각 ‘아담I과 아담II’라 불리는 존재의 정체는 바로 다름 아닌 우리의 본성이다. 그는 ‘조셉 솔로베이치크’라는 유명한 랍비가 쓴 ‘고독한 신앙인’이라는 책에서 이 두 아담을 소환하여 소개하였다.

애자일 마케팅이 필요한 이유 - 부러진 기타를 위한 노래

애자일 마케팅이 필요한 이유- 결국은 디지털 기술이 불확실성을 유발하고 이에 대응하기 위해 기업들 역시 디지털기술을 활용하는 공진화적 상황이 전반적인 마케팅 환경에 대변혁을 가져 오고 있다.

2008년의 어느 날 캐나다의 포크 가수인 데이브 캐롤은 미국공연을 위해 유나이티드 항공을 탔다. 데이브는 요즘 대부분의 포크 가수가 그렇듯 대중들의 핫한 인기를 끄는 가수는 아니었으나 통기타를 치며 부르는 그의 감미로운 포크 송은 꾸준히 충성스런 팬층을 유지하고 있었다.

다음 공연을 위해 에너지를 비축하기 위해 한 잠 푹 자고 일어난 데이브는 맡긴 수하물을 찾다가 끔찍한 일을 목격하게 된다. 자신이 목숨보다 아끼는 기타가 목이 댕강 부러진 채 수화물 컨베이어벨트에서 빙빙 돌고 있었던 것이다. 가장 아끼는 기타이기도 하지만 무려 3,500달러나 하는 고급 기타인데 말이다.

수리가 가능한지 이리저리 알아보다가 도저히 수리가 어렵다고 판단한 데이브는 유나이티드 항공사에 이런 사실을 통보하고 보상을 요구했다. 그러나 항공사는 24시간 내에 신고한 물품에 대해서만 보상한다는 원칙을 들어서 보상을 거부했다.

그 후 9개월 간 지리한 공방을 벌인 데이브는 결국 거대한 항공사를 대상으로 아무런 보상을 받을 수 없다는 것을 인정할 수 밖에 없었다. 수화물 운송과 보관 중에 부주의로 일어난 파손임을 증명할 수 있는 여러 가지 정황이 있었음에도 항공사는 정해진 룰에 따라 그 어떤 보상이나 사과도 할 수 없다는 원칙을 고수했기 때문이다. 그들은 전혀 유연하지 않았고 민첩하지도 않았다. 단 자신들의 원칙을 고집스럽게 지키고자 했다.

분이 쌓일 대로 쌓인 데이브는 자신만의 방식으로 합법적 복수를 하기로 하고, ‘United Breaks Guitar’라는 중독성 있는 노래와 함께 아주 재미있는 ‘뮤직 비디오’를 만들어 유튜브에 올려 놓았다. 그 노래의 후렴구에는 지속적으로 ‘ 다른 비행기를 타든가 차로 가야 했어, 왜냐하면 유나이티드는 기타를 망가뜨리니까‘라는 가사가 나와서 이를 들은 사람들은 자신들도 모르게 같은 가사를 흥얼거리게 된다. 그 이후 결과는 어떻게 되었을까?

애자일 마케팅

 

데이브의 뮤직비디오는 유튜브에 올라오고 나서 그야말로 ‘대박‘을 친다. 노래가 흥을 돋구고 동영상의 내용도 재미있지만, 어떻든 옹고집을 부리며 고객을 제대로 배려하지 않는 대기업을 꼬집는 것인 만큼 일반 대중들의 호응과 격려를 많이 입은 탓이기도 했다. 몇 주 뒤에 조회수는 500만 건을 넘어섰고, 급기야 2009년 12월에는 <타임>이 선정한 가장 인기 있는 인터넷 동영상 7위를 랭크했다. 

이쯤 되자 유나이티드 항공사는 자신들이 무슨 실수를 했는지 뼈저리게 깨닫게 되었다. 유나이티드 항공사의 고위 임원들의 머리 속에는 하루 종일 ‘다른 비행기를 타든가 차로 가야 했어, 왜냐하면 유나이티드는 기타를 망가뜨리니까’라는 데이브의 후렴구가 들려오는 것 같았다. 그 악몽을 끝내고자 데이브에게 연락을 취했지만 기차는 이미 떠나간 후였다. 부러진 고급 기타의 제조회사가 이미 데이브에게 같은 기타를 2대나 선물했기 때문이다. 동영상의 인기가 올라가자 이 기타 업체도 이를 기회로 보고 마케팅에 나선 것이다.

 

애자일 마케팅

 

데이브 캐롤은 유나이티드의 때 늦은 사과와 보상을 거부하면서 두 가지 조건을 걸었다. 고객 서비스 방침을 바꾸고, 보상금을 자선단체에 기부하라는 것이다. 유나이티드는 그의 요구를 받아들였지만 이미 유나이티드는 승객의 소중한 재산을 망가뜨리고도 자신들의 원칙을 지키느라 승객의 마음을 배려하지 않는 악덕 기업으로 낙인 찍힌 뒤였다. 지금도 유튜브에서는 ‘United Breaks Guitar’ 라는 동영상을 자유롭게 볼 수 있으며, 심지어 ‘United Breaks Guitar- The power of one voice in the age of social media’라는 책도 만들어져서 아마존에서 팔리고 있다.

애자일 마케팅

디지털 기술의 발달이 가져온 소셜 네트워크는 정보를 창조하고, 접근하고,나누는 방식을 변화시킴으로써 사회의 권력구조를 바꾸었다. 이로 말미암아 기업의 입장에서는 불확실성이 더욱 커진 것이다. 이러한 변화를 간파하지 못하고 대기업으로서 갑질을 한 유나이티드 항공사의 편을 들 생각은 조금도 없지만, 소위 상대방의 입장에서 세상을 해석한다는 '내재적 접근'을 통해서 생각해 보면, 유나이티드도 생각지도 못한 불확실성에 의해 엄청난 피해를 입은 것이다. 디지털 마케팅

불확실성이 어떻게 기업을 공격하는지를 보여주는 전형적인 사례가 바로 이것이다. 특히 고객과 접점에 있는 마케팅, 영업과 같이 고객 감수성이 높은 프로세스에서는 더더욱 이러한 일들이 자주 발생하게 된다. 기업들 역시 디지털기술을 활용한 무기를 개발하여 이러한 리스크로부터 자신들을 지키고자 고군분투하고있다. 결국은 디지털 기술이 불확실성을 유발하고 이에 대응하기 위해 기업들 역시 디지털기술을 활용하는 공진화적 상황이 전반적인 마케팅 환경에 대변혁을 가져 오고 있다.

이건호
2019/09
2019. 9. 17 오후 12:10:51
애자일 마케팅이 필요한 이유 - 부러진 기타를 위한 노래
Digital Marketing, 마케팅전략, 디지털마케팅, 글로벌마케팅, 애자일마케팅

2019. 9. 17 오후 12:10:51

애자일 마케팅이 필요한 이유 - 부러진 기타를 위한 노래

애자일 마케팅이 필요한 이유- 결국은 디지털 기술이 불확실성을 유발하고 이에 대응하기 위해 기업들 역시 디지털기술을 활용하는 공진화적 상황이 전반적인 마케팅 환경에 대변혁을 가져 오고 있다.

2008년의 어느 날 캐나다의 포크 가수인 데이브 캐롤은 미국공연을 위해 유나이티드 항공을 탔다. 데이브는 요즘 대부분의 포크 가수가 그렇듯 대중들의 핫한 인기를 끄는 가수는 아니었으나 통기타를 치며 부르는 그의 감미로운 포크 송은 꾸준히 충성스런 팬층을 유지하고 있었다.

다음 공연을 위해 에너지를 비축하기 위해 한 잠 푹 자고 일어난...

유용한 디지털마케팅 툴의 종합창고 - HubSpot MarketingHub

 

“아, 이런 기능 있으면 참 좋을 텐데.”

디지털 마케팅을 집행하고 있는 마케터라면, 한 번쯤은 고민해보았을 마케팅 툴들이 있을 겁니다. 여기저기 흩어져있는 SNS의 포스팅을 한 번에 비교 분석할 수 있다면, 효과적으로 잠재고객의 정보를 얻어낼 수 있는 툴이 있다면.. 이처럼 마케터의 다양한 소원들을 이뤄줄 유용한 마케팅 툴의 종합창고, 허브스팟의 마케팅 허브를 아시나요?

허브스팟은 CRM을 중심으로 마케팅 활동을 돕는 마케팅 허브(Marketing Hub), 세일즈를 돕는 세일즈 허브(Sales Hub), 고객 서비스를 돕는 서비스 허브(Service Hub) 세 가지의 주요 굵직한 업무를 관장하는 세 가지의 소프트웨어가 있습니다.

이중 마케팅 허브는 개인화된 디지털 마케팅 활동을 원활하게 펼칠 수 있도록 지원 합니다. 마케팅 허브의 다양한 툴 설명을 통해 구체적으로 어떻게 디지털 마케팅 활동 및 캠페인을 전개할 수 있을지 자세히 알아보도록 하겠습니다.

Black white graphic in room with screens-1

잠재고객으로 전환될 다량의 트래픽을 발생시킬, ‘블로그’

기업의 마케팅활동을 가장 최적의 효율로 실시할 수 있는 활동 중 하나는 바로 ‘블로깅’으로, 블로그를 개설하고 활동하는 것입니다.

블로깅의 포스팅 종류는 크게 두 가지로 나뉠 수 있습니다. 자사 제품 및 서비스에 관련한 것과,  자사가 속해있는 업계에 전문성을 보여줄 만한 '순수'정보성 포스팅이 그것입니다. 이를 통해 잠재고객 및 고객에게 신뢰를 줄 수 있죠. 이러한 포스팅으로부터 발생된 트래픽은 잠재고객으로 전환되는 비율이 비교적 높습니다. (허브스팟에서는 이를 2:8법칙이라고도 합니다. 2는 홍보성 포스트 8은 전문성을 담은 포스트를 퍼블리싱하길 권장합니다.)

즉, 블로그를 신뢰하고, 자신의 정보를 남길 가능성이 크다는 이야기입니다.

마케팅 허브는 블로그의 개설을 도울 뿐 아니라, 블로그의 효율도 실시간으로 측정하며, 블로그 포스트 당 검색엔진최적화를 위한 도구도 제공합니다.

구글 검색 결과 상위 페이지에 랭킹, 검색엔진최적화

검색엔진최적화(SEO/Search Engine Optimization)는 트래픽 증가에 크게 기여합니다. 또한 웹사이트 및 블로그 등 터치포인트 매체들에 대한 신뢰를 보여주는 지표이기도 합니다.

이게 무슨 소리인지 이해하려면 먼저 구글의 검색 알고리즘에 대한 기본적인 이해가 선행되어야 합니다. 구글의 상위 페이지에 랭크 되기 위해선(광고 제외), 해당 페이지에 백링크가 얼마나 많이 걸려있는가? 신뢰할 만한 페이지인가? 등의 요소가 고려됩니다.

허브스팟은 구글의 검색 알고리즘을 반영해 자사 소프트웨어에 적용했습니다. 이를 통해  블로그 포스트, 웹페이지, 랜딩페이지를 겹겹이 쌓아 타깃하는 키워드에 대한 신뢰 및 권위(authority)를 구축할 수 있도록 돕습니다. 이는 곧, 구글 검색 결과 상위 페이지에 오르는데 크게 기여합니다.

마케팅 캠페인 목표를 효과적으로 담는 ‘랜딩페이지’

마케팅 캠페인은 특정한 목표를 담고 있습니다. 성공적인 마케팅 캠페인을 위해선 다양한 채널들을 필요로 하는데 그 중 랜딩페이지는 특히 빼놓을 수 없습니다. 랜딩페이지는 마케팅 캠페인의 종착지로 주로 활용되며 잠재고객을 끌어당길 수 있는 콘텐츠를 제공함과 동시에 이들이 자발적으로 정보를 제공할 수 있도록 하는 장치들을 갖춥니다. 바로 콜투액션(Call-to-action)과 폼(form)을 통해서요.

잠재고객 및 고객의 정보를 취합해줄 전환도구

콜투액션(Call-to-action)

방문자들을 우리의 잠재고객으로 전환시키려면, 방문자들이 자발적으로 자신들의 정보를 입력하도록 '유도'해야 하는데요. 콜투액션은 방문자 및 잠재고객이 흥미있을 만한 문구 혹은 이미지로 표현돼, 콘텐츠에 관심있는 이들이 특정 액션을 취하게끔 합니다. 가령, 인스타그램 마케팅에 관심있는 마케터를 대상으로 하는 콜투액션이라면 ‘인스타그램 리포트 다운받기’등의 콜투액션을 생성할 수 있겠죠.

폼(Form)

잠재고객 및 고객에 대해 알고 싶은 특정 정보들이 있을 겁니다. 이름 및 이메일 주소 외에도, 회사명, 직급, 관심사 등.. 얻고 싶은 정보들을 선별적으로 취합하고 싶을 때, 폼을 활용하면 됩니다. 웹페이지, 랜딩페이지, 블로그 등에 삽입해 잠재고객 및 고객의 원하는 정보를 자발적으로 입력하게끔 도와줍니다.

폼만들기-1

현존 최고의 개인화 마케팅 채널, 이메일

이메일은 디지털 마케팅에 있어 빼놓을 수 없는 중요한 채널 중 하나인데요.

Radicati Group이 조사한 바에 따르면, 향후 2021년까지 매년 4.3~4.5% 정도 이메일 사용량이 증가해 전세계에서 3196억 통의 메일이 사용될 것으로 추정됐습니다. 이와 더불어 이메일 이탈율 감소, 메일 오픈율 및 클릭율도 증가하고 있다고 합니다.

마케팅 허브의 이메일 툴은 drag-and-drop 방식을 활용해 편리하게 이메일 템플릿을 만들 수 있습니다. 또한 개인화 토큰 삽입을 통해 개별 잠재고객 및 고객에게 맞춤화된 내용을 담은 이메일을 쉽게 작성할 수 있도록 합니다. 물론, 이메일 별에 따른 오픈율, 클릭율, 이탈율 등 세부 사항을 담은 리포트도 함께 볼 수 있죠.

멀티SNS채널 소셜리스닝 도구

페이스북, 링크드인, 인스타그램, 트위터. 세상엔 잠재고객 및 고객과 연결될 수 있는 다양한 소셜미디어 채널들이 있습니다. 마케터로서 모든 채널들을 일일이 관리하긴 번거로울 때가 분명 있을겁니다. 허브스팟의 SNS도구는 다양한 SNS채널을 한데 묶어 관리할 수 있도록 합니다. 각기 다른 채널의 포스팅을 한 번에 업로드할 수 있고, 각 채널별에 따른 실시간 리포트도 발행됩니다.

고객행동기반 마케팅자동화 업무, Workflow

개별 잠재고객 및 고객의 웹활동을 하나하나 분석 후, 마케팅 활동을 펼치는 것이 매우 번거롭다면, 마케팅 허브의 자동화 툴, ‘Workflow’를 활용해보세요.

서비스 페이지를 세 번 이상 본 사람들에게 세일즈 이메일을 보내고 싶다, 혹은 웨비나 랜딩페이지에 다섯번을 방문했지만, 참석 여부를 작성하지 않은 이에게 웨비나 참석에 대한 이점을 담은 이메일을 보낸다 등 다양한 디지털 마케팅 활동들을 커스터마이즈하고 자동화할 수 있습니다.

마케팅 인사이트를 제공해 줄, ‘대시보드 및 리포트’

디지털 마케팅의 ROI를 어떻게 측정 중이신가요? 소셜미디어, 랜딩페이지, 블로그 등 각 개별 툴에 대한 리포트와 이를 종합적으로 볼 수 있는 대시보드를 통해 귀사의 마케팅 활동의 인사이트를 얻어보세요.

디지털광고 통합관리 및 ROI

구글 애드워즈, 페이스북 광고를 사용 중이신가요? 허브스팟은 두 개의 플랫폼과의 연동해 광고를 집행할 수 있으며, 집행된 광고에 대한 효율도 리포트를 통해 가시적으로 확인할 수 있습니다.

귀사의 얼굴, ‘웹사이트’

웹사이트는 잠재고객 및 고객이 귀사와 만나는 중요한 접점 중 하나입니다. 허브스팟에서는 웹사이트를 구축하고 분석할 수 있습니다. 더불어, 다양한 전환도구를 배치해 잠재고객 및 고객이 웹사이트 어디로부터 생성되는지도 살펴볼 수 있습니다.

매출증대를 위한 강력한 마케팅 툴과 연동

팀내 원활한 협업을 위해 메신저 슬랙(Slack)을 활용 중이신가요? 아니면, 기존에 활용하고 계신 마케팅 툴이 있으신가요? 허브스팟은 워드프레스(Wordpress), 쇼피파이(Shopify), 이벤트브라이트(Eventbrite), 구글캘린더(Google Calendar), 서베이몽키(Survey Monkey) 등 다양한 마케팅 툴과 연동됩니다.

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2019/09
2019. 9. 5 오전 9:45:00
유용한 디지털마케팅 툴의 종합창고 - HubSpot MarketingHub
Digital Marketing, 허브스팟, 디지털마케팅, 마케팅자동화, 인바운드마케팅

2019. 9. 5 오전 9:45:00

유용한 디지털마케팅 툴의 종합창고 - HubSpot MarketingHub

 

“아, 이런 기능 있으면 참 좋을 텐데.”

디지털 마케팅을 집행하고 있는 마케터라면, 한 번쯤은 고민해보았을 마케팅 툴들이 있을 겁니다. 여기저기 흩어져있는 SNS의 포스팅을 한 번에 비교 분석할 수 있다면, 효과적으로 잠재고객의 정보를 얻어낼 수 있는 툴이 있다면.. 이처럼 마케터의 다양한 소원들을 이뤄줄 유용한 마케팅 툴의 종합창고, 허브스팟의 마케팅 허브를 아시나요?

허브스팟은 CRM을 중심으로 마케팅 활동을 돕는 마케팅 허브(Marketing Hub), 세일즈를 돕는 세일즈 허브(Sales Hub), 고객 서비스를 돕는...

트레이드오프 Trade-off – 나만의 생태적 틈새를 찾아서

가격과 품질은 서로 반대되는 방향으로 움직인다. 다시 말해 제품의 품질을 올리면 당연히 원가가 더 들어가기 때문에 가격이 비싸진다. 또 가격을 싸게 하면 품질도 그만큼 낮아진다. 이를 다른 경쟁사와 비교하여 ‘상대적 경쟁력’이라는 관점에서 보면 둘의 상관관계가 보인다. 다른 조건이 경쟁사와 같을 때 품질만 더 높다면 ‘품질경쟁력’이 올라간다. 반대로 다른 조건은 다 경쟁사와 동일한데도 가격만 더 싸다면 ‘가격경쟁력’이 올라간다. 경쟁상황을 단순화하여 시장에서 동일한 제품을 만들어 내는 두 경쟁사가 가격과 품질만 가지고 경쟁을 벌인다고 하자. 품질 경쟁력을 올리면 올릴수록 가격 경쟁력은 낮아지게 되고, 반대로 가격 경쟁력을 높이고자 하면 품질 경쟁력은 낮아지게 된다.

이렇게 가격과 품질 경쟁력처럼 하나를 움직이면 다른 하나가 반대되는 방향으로 움직이게 되는 관계를 트레이드오프 trade-off 관계라고 한다. 세상에는 가격과 품질뿐만 아니라 ‘트레이드오프 관계’에 있는 것들이 여러 가지가 있다. 이렇게 어떤 두 개의 요소가 트레이드오프 관계에 있다면, 경쟁상황에서는 그 두 개의 요소를 동시에 확보하기 어렵다. 실력이 대등한 경쟁자들끼리 경쟁을 벌이는 상황에서는 한 회사가 가격경쟁력과 품질경쟁력을 동시에 가지기가 어렵다는 뜻이다. 그럴 수 있는 능력이 없어서가 아니다. 그렇게 한 회사가 모든 경쟁력을 독식하게끔 다른 경쟁사들이 놔두지 않기 때문이다.

 

park in lujiazui financial center, Shanghai, China

 

그런데 가끔 이런 트레이드오프 관계가 깨지는 상황들이 발생하기도 한다. 가령, 가격이 제일 싸면서 품질도 다른 기업들보다 제일 높은 기업들이 나타나는 것이다. 이것을 경영학에서 '아웃 페이싱(Outpacing)' 전략이라고 한다.

과거 1980년대 일본 기업이 자동차와 가전산업에서 이런 업적을 남겼다. 그 당시 일본 기업들이 만든 자동차와 가전제품은 품질과 디자인은 물론이고 가격 면에서도 미국 기업들을 능가하였다. 다른 경쟁사들에 비해 가격과 품질경쟁력을 동시에 확보한 것이다. 이런 기업들이 출현하면 다른 경쟁사들은 속수무책으로 시장을 빼앗길 수밖에 없다. 품질도 제일 좋은데, 가격도 제일 싸다면 어떤 고객이 그 제품을 사지 않겠는가?

그러나 이 굉장해 보이는 아웃 페이싱 전략은 결코 오래가지 못한다. 다른 기업들이 필사적으로 이를 모방하려고 하기 때문이다. 인간은 지구 상 존재하는 그 어떤 생명체보다 모방에 능하기 때문에 모방하고 싶은 것들은 언젠가는 기어이 모방하고 만다. 경쟁자가 모방하면 할수록 그 방식은 상대적 우위를 창출하기 어려워진다. 그래서 80, 90년대에는 일본 기업을 보고 배운다, 즉 일본 기업을 대놓고 모방한다는 의미로 ‘벤치마킹(benchmarking)’ 용어가 생길 만큼 미국 기업을 비롯한 전 세계 기업들이 일본을 배우기 위해 온통 난리를 피웠다. 결국 그렇게 모방을 당했기 때문에 당시 당대 최고 기업으로 군림하던 일본 기업들은 지금 이름만 유지하고 있다.

그러면 어떤 전략이 모방당하지 않을까? 아이러니하게도 모방이 어려운 것들은 기어이 모방당하고 만다. 정작 모방당하지 않는 것은 모방이 어렵거나 쉬운 차원이 아니라 모방의 동기를 주지 않는 것이다. 가격과 품질에서 모두 경쟁력을 가질 수 있는, 즉 트레이드오프 법칙을 극복한 경영방식은 누구나 탐을 낼 수밖에 없다. 망설이고 말고 할 이유가 없다. 할 수 있다면 당연히 따라 할 것이다. 아니 지금은 할 수 없어도 언젠가는 모방할 것이다. 동기가 확실하기  때문이다. 하지만 가격만 싸거나, 품질만 좋거나 양자택일을 하면 경쟁자들은 그것을 모방할 것인가 말 것인가를 고민하게 된다. 적어도 무조건 따라 하지는 않는다. 양자택일을 한 방식은 아무에게나 무차별적으로 모방의 동기를 주지는 않기 때문이다.

그러므로 전략에서 트레이드 오프라는 법칙은 결코 극복되어야 할 부정적인 것이 아니다. 트레이드오프가 있기 때문에 ‘차별화’라는 것이 생길 수 있다. 그렇기에 ‘트레이드오프’를 전략적으로 활용할 수 있어야 한다. 그대가 모든 방면에서 압도적인 역량을 가지고 있고 그것을 영원히 유지할 수 있다면 굳이 트레이드오프 법칙을 이용할 필요 없겠지만 그렇지 않다면 무조건 이것도 잘하고, 저것도 잘하기보다, 경쟁자의 모방 동기를 줄이기 위해서 어디에 더 집중할 것인지를 잘 선택해야 한다. 그것이 바로 ‘전략적 선택’이다.

우리네 삶에서도 마찬가지이다. 삶은 사업과는 달라서 트레이드오프 관계에 있는 것들을 다 잘하고 그것을 다른 사람들이 모방한다고 해서 나의 행복을 빼앗기는 것은 아니다. 하지만 그럼에도 불구하고 트레이드오프 관계에 있는 것들을 다 잘하겠다는 자세는 삶에서도 문제를 일으킨다.

사람들은 여가를 즐기면서 자유롭게 살고 싶어 한다. 그러면서도 동시에 조직에서 높은 자리에 올라가, 소위 출세도 하고 싶어 한다. 이 문제는 인생의  자유와  권력이 트레이드오프 관계에 있음을 잘 보여 준다. 어떤 이들은 그 둘 다를 가질 수 있다고 하지만 그것은 논리적인 모순이다. 왜냐하면 권력에는 항상 책임과 의무가 따라야 하기 때문이다. 책임과 의무를 치르지 않는다면, 올바른 권력이 아니고 그렇기 때문에 오래갈 수 없다. 그것은  부작용을 일으켜 자유마저 빼앗아 간다. 그렇게 되면 자유도 권력도 가지지 못하는 최악의 상태에 이르게 된다.

가령, 웬만한 중견기업을 일구어서 부, 명예, 권력도 다 가졌는데, 회사의 오너이다 보니 시간도 자유로운 사람을 생각해보자. 이 사람은 조직의 정점에서 권력과 자유를 다 가지고 있는 것처럼 보이지만 결코 그렇지 않다. 그의 명예와 권력 뒤에 버티고 있는 책임과 의무의 거대한 그림자가 보일 것이다. 그러므로 결코 권력이 없는 사람보다 진정 자유롭다고 할 수 없다. 그럼에도 불구하고 어떤 자리가 자유와 권력을 다 누릴 수 있다면 호시탐탐 그 자리를 노리는 경쟁자들 때문에 그 자리의 주인은 항상 자주 바뀔 수밖에 없을 것이다. 굳이 경쟁자가 아니라도 요즈음  권력에 걸맞게 책임과 의무를 다 하는지 감시하는 사회적 감시시스템으로 인해 결코 트레이드오프 관계에 있는 권력과 자유를 다 가지기 어렵다.

그러니 굳이 트레이드오프 관계에 있는 것을 다 가지려 욕심낼 필요 없다. 한 순간 그렇게 할 수 있다 해도 결코 오래가지 않는다. 대신 하나를 양보하고 자신에게 상대적으로 더 귀중한 하나를 선택하라. 사업에서 던 삶에서 던 경쟁에서 자유로운 자신만의 길을 갈 수 있다. 그런 길이 자신의 타고난 본성과도 어울린다면 우리는 그 길을 '생태적 틈새'라고 부를 수 있다.

Handsome businessman riding bicycle to work in park

 

‘생태적 틈새 (Ecological niche)’라는 개념은 오래전 러시아의 생물학자인 가우스가 발견했다. 한 생물이 차지하는 서식지 또는 먹이사슬 내에서의 지위를 의미한다. 간단하게, 어떤 생물이 ‘어떤 지역에서 어떤 먹이를 먹고 어떤 방식으로 사는가?’를 말한다. 생태적 틈새는 먹이와 같은 생존에 필요한 자원이 충분치 않은  조건 아래서 두 개의 종은 같은 방식으로는 공존할 수 없다는 것도 일깨워 준다. 적어도 서식지를 분할해서 근근이 살거나 아니면 사는 방식을 달리함으로써 공멸을 피할 수 있다. 후자와 같이, 소모적 경쟁을 피해 각자 자신의 본성과 기질에  맞게 ‘분화(分化)’함으로써 획득하는 것이 바로 '생태적 틈새'이다.

내가 사는 아파트에서 걸어서 10여분 거리에 작은 동산이 있다. 동산은 비록 작아도 한 바퀴 돌면 제법 땀이 흐른다. 나는 늘 생각이 복잡하고 어지러울 때는 그 작은 동산에 가서 아무 생각 없이 그냥 걷는다. 산이 ‘ㄷ’ 자로 되어있는데 능선을 따라 걷다가 작은 계곡 속에 있는 숲으로 들어가면 도롱뇽이 사는 아주 작은 연못도 있다. 연못이라기보다는 그냥 물구덩이일 뿐이다. 하지만 거기에 너무나 다양한 생명체들이 살고 있다. 작은 생태계를 이루면서 말이다. 서울 변두리 동네 작은 동산에서 그들은 그들만의 생태계를 이루고 산다. 도롱뇽은 잘 보이지 않지만 -사실, 한 번도 본 적은 없다- 도롱뇽은 분명 거기에 있다. 자신만의 생태적 틈새에서 행복한 미소를 지으며 말이다.

동물이건 사람이건 자신의 생태적 틈새를 벗어나면 아무래도 고생이다. 몸도 마음도 다 고생이다. 그래서 '집 떠나면 고생'이라는 말이 생겨 났는지도 모른다. 거기서 '집'이란 '생태적 틈새'로 확대 해석할 수 있다. 자신의 생태적 틈새를 벗어나면 몸과 마음이 고생을 하는 것은 당연하다. 혹자는 긍정적으로 해석하여 그런 고생을 통해 삶의 지평을 넓혀 가고 다른 영역을 개척하는 것이라  할 것이다. 일견 맞는 말이다. 그렇지만 생태적 틈새란 생태적으로 자신에게 맞는 영역을 의미한다. 지평을 넓히고 다른 영역을 개척하는 것도 그 생태적 틈새 안에서 하면 더욱 행복해진다. 생태적 틈새라고 해서 우리 동네 도롱뇽 연못처럼 늘 작은 공간을 의미하는 것은 아니다. 넓디넓은 광활함은 없더라도 어느 생태적 틈새나 깊이는 있게 마련이다. 그러므로 누구든 마음만 먹는다면 생태적 틈새에서 깊이 있게 살 수 있고 또 위대해질 수도 있다.

그것이 무엇이든 자신이 택한 주제에 대해 심도 깊은 연구를 하고, 이를 통해 그  주제의 심연을 들여다볼 수 있다면 깊이 있게 사는 것이라 할 수 있다. 누군가 다 커서 개미에 관심을 가지면 다들 ‘쓸데없는 짓’이라 손가락질하기  쉽다. 그러나 그 사람이 10년간 개미만 연구한다면 개미에 대해서는 다들 대가라고 인정할 것이다. 개미처럼 하찮은 미물에 대한 관심이라도  남들의  예  상을 뛰어넘을 정도로 깊이 있게 판다면 프랑스의 소설가 베르나르도 베르베르와 같은 대가가 될 수 있다.

그러나 그렇지 않다 해도, 즉 부와 명예와 권력을 얻지 못한다 해도 자신에게 맞는 '생태적 틈새' 속에 존재한다면 적어도 마음 편하게 살 수 있다. 사바나의 고혹한 킬러 표범도 힘들여 잡은 먹이를 사자나 하이에나 무리에게 빼앗기는 경우가 있다. 그래서 표범은 잡은 먹이를 자신만의 세계인 나무 위로 가지고 가는 습성이 있다. 나무 위라는 생태적 틈새에서는 그 어느 누구도 표범에게서 먹이를 빼앗아 갈 수 없다. 그런데 많은 사람들은 남의 생태적 틈새에 가서 주눅 들고 두려워하면서 산다. 왜 그럴까? 아마도 자신의 생태적 틈새를 잘 모르기 때문일  것이다.  그리고 안다 해도 그 생태적 틈새가 사회적 기준으로 봐서 초라하기 때문일 것이다.

Family pointing a fish in the tank

 

우리 사회는 '연못 속 개구리'를 우습게 안다. 그 보다는 ‘창공을 누비는 독수리’를  선망한다. 사회적 잣대로 보면 독수리는 개구리에 비해 모든 면에서 절대적 우위를 가진다. 하지만 '창공을 누비는 독수리'가 '연못 속 개구리'보다 반드시 행복할 것이라 단정 지을 수는 없다. 연못이 인간의 관점에서는 좁은 세계이지만 개구리에게는 더없이 행복한 '생태적 틈새'이기  때문이다. 게다가 연못 속에서라면 개구리는 독수리에 비해 더욱  뛰어난 경쟁력을 가진다. 그러므로 개구리는 독수리를 존중할 수는 있어도 부러워할 필요는 없다.

존중은 하지만 부러워하지 않기에 개구리는 독수리와 자신을 비교할 필요 없다. 그들은 그들의 세계에서 성실하게 열심히 살고 개구리는 그의 세계에서 그렇게 살면 된다. 독수리의 세계는 개구리의 세계보다 넓고 크다. 하지만 개구리는 그렇게 넓고 큰 세상은 필요 없다. 그저 작은 연못이 개구리가 가진 세상의 전부일 수도 있지만 그 연못이 개구리에게는 우주인 것이다

이런 저성장과 불확실성의 시기가 지속되면 산업자본주의가 추구하던 속도와 획일성 같은 가치가 무너지면서 민첩성이나 다양성 같은 가치가 중시될 것이다. 고속으로 질주하던 큰 도로가 막히면 결국 차들은 작은 국도로 접어들어 돌파구를 모색하게 되는 이치와 같다. 우리 동네만 해도 대형 프랜차이즈 빵집들이 동네 상권을 장악하다가 최근에는 케이크이나 독일빵 등에 특화된 개인 빵집에게 시장을 조금씩 잠식당하고 있다. 카페의 경우도 마찬가지다. 과거 같으면 카페가 들어설 자리가 전혀 아닌 곳에 작은 카페가 들어서서 색다른 맛의 커피로 고객을 유혹한다. 별다방, 콩다방으로 대변되던 대형 프랜차이즈 카페보다 훨씬 고즈넉하다. 이런 현상이 긍정적 방향으로 심화되면 서로 다른 특성을 가진 개인들이 각자의 생태적 틈새를 찾아 들어가고 그런 생태적 틈새들이 모여 유기적인 생태계가 만들어지게 된다.

그래서 그런지 나는 Ecological Niche, 생태적 틈새란 말이 왠지 정감 있게 들린다. 'Ecological'에서 eco라는 어두는 '집안 전체'를 뜻하는 그리스어 oikos에서 유래되었다고 한다. '생태적 ecological'이라는 말은 자기(ego) 중심에서 우리 모두, 전체(eco) 중심으로의 패러다임 전환을 내포하고 있다. 틈새란 나만을 위한 틈새가 아니라 우리 모두, 세상 전체를 위한 나의 틈새이다.

자연의 섭리는 '약육강식'이 아니다. 그것은 다윈의 이론을 잘못 해석한 것이다. 다윈이 찾은 자연의 섭리는 ‘적자생존’이다. ‘나는 이 변화하는 세계에 어떻게 적응할 것인가?’ 이 질문은 다시 말해 ‘어떤 생태적 틈새를 찾아갈 것인가?’ 일 것이다. 경제가 저성장 기조에 들어가고 미래의 불확실성이 커진 이 시점에 사람들에게 필요한 것은 바로 이 질문이다. 당장은 일자리와 돈타령을 하겠지만 그런 것들이 쉽게 해결되지 않는다는 것을 깨달으면 좀 더 본질적인 것을 찾을 것이다.

'강한 놈이 오래가는 것이  아니라, 오래가는 놈이 강한 것이야'라는 말은 농담 같아도 진리 중에 진리이다. 트레이드오프 관계에 있는 것까지도 다 가질 수 있는 것처럼 보이는, 먹이사슬의 꼭대기로 올라간다고 반드시 오래가는 것은 아니다. 정치권이나 혹은 대기업의 맨 윗자리에 올랐다가도 하루아침에 나락으로 추락하는 사람들을 보니 더욱 그런 생각이 든다. 무조건 먹이사슬의 꼭대기를 추구하기보다는 포기할 것은 포기하고 자신에게 맞는 생태적 틈새를 찾는 자가 진정한 강자가 아닐까 하는.

그러므로 우리의 무의식 속에 각인된 믿음을 바꿀 필요가 있다. 이제 내가 개구리이거나 토끼인 것을 부끄러워하지 말자. 그리고 그들이 독수리나 호랑이인 것을 부러워하지도 말자. 우리는 다만 각자에게 맞는 생태적 틈새를 찾는 일을 게을리하지 말아야 한다. 그렇게 되면 사회도 건강한 생태계를 조성할 것이다. 그러므로 개인과 사회의 행복은 각자가 자신의 생태적 틈새를 찾는데서부터 시작된다. 그래야 나머지도 다 잘 풀린다.

명심하라, ‘트레이드오프’는 자신의 생태적 틈새를 찾기 위해  반드시  따라야  할  중요한 자연의 섭리이다.

이건호
2019/09
2019. 9. 4 오후 7:45:00
트레이드오프 Trade-off – 나만의 생태적 틈새를 찾아서
인문학강좌

2019. 9. 4 오후 7:45:00

트레이드오프 Trade-off – 나만의 생태적 틈새를 찾아서

가격과 품질은 서로 반대되는 방향으로 움직인다. 다시 말해 제품의 품질을 올리면 당연히 원가가 더 들어가기 때문에 가격이 비싸진다. 또 가격을 싸게 하면 품질도 그만큼 낮아진다. 이를 다른 경쟁사와 비교하여 ‘상대적 경쟁력’이라는 관점에서 보면 둘의 상관관계가 보인다. 다른 조건이 경쟁사와 같을 때 품질만 더 높다면 ‘품질경쟁력’이 올라간다. 반대로 다른 조건은 다 경쟁사와 동일한데도 가격만 더 싸다면 ‘가격경쟁력’이 올라간다. 경쟁상황을 단순화하여 시장에서 동일한 제품을 만들어 내는 두 경쟁사가 가격과 품질만 가지고 경쟁을...

마케팅자동화와 개인화마케팅

마케팅에서 고객이 누구인지를 아는 것만큼 기본적이고도 중요한 것은 없습니다.

예전 시골장터에서 개똥이네 집에 숟가락 갯수까지 세시던 구멍가게 노포는 초기단계 CRM을 이미 아날로그 방식으로 운영하고 계시던 셈입니다. 시골장터 구멍가게에는 20년 단골 개똥이네 엄마도, 지나가던 외지인도 모두 손님이 됩니다. 디지털 마케팅은 고객과의 관계에 따라서, '무기명(無記名)마케팅 – 기명화(記名化)마케팅 – 기명(記名)마케팅' 으로 구분할 수 있습니다. 지금까지의 마케팅은 상당부분 ‘무기명’ 마케팅에 촛점을 맞춰 왔습니다. 이는 유통구조, 산업의 규제, 고객정보의 취급처리 등에 기인합니다.

이제는 마케팅의 축이 ‘디지털트랜스포메이션’으로의 이행과 더불어 기존 고객정보의 활용 측면에서 개인화마케팅으로 서서히 옮아가고 있습니다. ‘기명마케팅’이 요즘 이야기하는 개인화마케팅입니다. 인공지능이 접목된 ‘초(超)개인화’ 마케팅 또한 선보이고 있습니다. 이러한 개인화로의 이행을 가능하게 해 주는 것이 전환(Conversion) 입니다. ‘기명화(記名化)’ 마케팅은 전환활동을 의미합니다. 디지털마케팅에서 가장 난이도가 높은 것이 바로 전환(Conversion)입니다.

현재 마케터들은 고객여정 혹은 고객의 경험여정상에서 지속적인 관여를 효과적으로 해내야 하는 숙제를 가지고 있습니다. 이러한 고객여정에 대한 관점은 고객중심의 사고에서 출발합니다. 이러한 사고의 출발점은 고객이 지속적인 관여의 중심에 있어야 하며, 더 이상 깔대기를 통과해 나온 선정 결과가 되어서는 안 된다는 것입니다.

 

마케팅퍼넬

 

마케팅자동화

한편, 현재의 마케팅자동화 소프트웨어 영역은 크게 리타게팅, 챗봇, 이메일자동화로 구분할 수 있습니다.

🛍 리타겟팅(Retargeting)

리타겟팅은 관심있는 쇼핑객이 구매를 완료하도록 유도하는 매우 효과적인 방법입니다. Appier와 AdRoll 같은 광고 리타겟팅 자동화 도구는 전자 상거래, 이메일 및 리포팅 플랫폼과 통합되어 고객 데이터를 개인화하고, 시기적절한 추천 광고로 전환합니다.

Paid media 를 활용하여 무기명 고객을 대상으로 초기단계의 일부 마케팅 개인화가 가능합니다. 주로 상품이나 컨텐츠 추천으로 이루어집니다.

리타게팅(리마케팅이지만 실제내용은 리타게팅 위주)의 자세한 내용은 이전 블로그 글을 참조하시기 바랍니다. 

💬 챗봇(Chatbots)

챗봇을 통해 마케팅 담당자는 자동화된 웹 사이트 채팅 유입 경로를 만들어 방문자를 참여시키고 전환을 유도 할 수 있습니다. 마케팅 챗봇은 간단하게는 질문에 답변하고 콘텐츠에 대한 링크를 제공하거나 데모를 예약하게 할 수 있습니다.

실제 전환에 대한 유도(Call to Action) 목적으로 주로 활용되어, 무기명 고객을 기명화하는데 중요한 역할을 할 수 있습니다. 기존의 마케팅 팀은 보다 복잡한 질문에 도움을 주기 위해 항상 대화에 뛰어들 수 있습니다.

인공지능을 결합한 마케팅 챗봇의 폭발적인 도입이 예상됩니다. 주니퍼 리서치 (Juniper Research)가 수행 한 연구에 따르면 Chatbots는 2022년까지 연간 80억 달러 이상의 비즈니스 비용을 절감 할 것으로 예상됩니다.

🎯 이메일 자동화(Email Automation)

이메일 마케팅은 현존하는 가장 효과적인 획득 및 유지 채널로 평가되지만, 마케팅 담당자 중 42% 만이 이메일 마케팅 자동화를 전략의 일부로서 활용합니다.

데브옵스(DevOps)팀이 소프트웨어를 개발로 자동 이행하는 방법을 찾는 것처럼, 마케팅팀은 이메일 자동화를 사용하여 고객 행동에 따라 개인화된 메시지를 전달할 수 있습니다. 이는 리타게팅과 챗봇와 같은 전환을 높이기 위한 업무의 자동화에 그치는 것이 아니라, 디지털 마케팅을 통해 목표했던 바를 달성시켜 줄 수 있는 확실한 전략입니다.

즉, 기명화된 개별 고객이 이메일마케팅에 어떻게 반응을 하는 지에 대한 상세한 실시간 측정 - 도달률, 오픈율, 클릭율(Click Through Rate), 전환율(CTA), 구독취소율, 마케팅스팸율, 포워드/공유율 - 과 해당 고객행동 view 를 고객접점에서 활용하여 철저하게 기명화된 고객을 대상으로 하는 개인화마케팅을 고도화 하는 것을 의미합니다.

마케팅의 고객관계를 지원하는 마케팅자동화

마케팅의 고객관계와 마케팅자동화를 연결지어 보면, '무기명-리타게팅, 기명화-챗봇, 기명-이메일자동화'로 상호 연관성을 구분할 수 있습니다.

 

마케팅자동화-3
 

마케팅자동화는 고객중심의 고객관여를 지속적으로 향상시키는데 도움을 줄 수 있습니다. 이를 위해서는 ‘세부콘텐츠’와 ‘상황인식’이 필요합니다. 그리고 그 정보의 질과 양은 고객관계가 무기명에서 기명화, 기명으로 갈수록 수준을 달리합니다. 개인화를 위해서 필요한 Content와 Context 의 질과 양은 무기명 고객관계에 필요한 그것보다 절대적으로 수준이 높고 풍부해야 합니다.

정보의 확보, 가공 및 분석에 있어서 마케팅자동화는 상황인식(Context aware)을 할 수 있는 정보와 분석체계를 제공합니다. 또한 이를 트리거(Trigger) 삼아 개인화로 이행할 수 있는 콘텐츠(Content)를 적시에 제공할 수 있습니다. 콘텐츠를 개발하고 고도화는 것은 바로 마케터의 몫입니다. 물론 콘텐츠 개발에 있어서도 마케팅자동화 소프트웨어의 사용을 통한 상황인식 정보를 기반으로 훨씬 쉽고 효과적으로 할 수 있습니다.

결국, 모든 단계에서 각각의 자동화 영역이 통합적으로 잘 활용되는 시스템으로서의 마케팅이 고객경험혁신과 Marketing Driven 성장을 위해 매우 중요합니다. 이것은 마케팅, 영업, CS에서 동일하게 리포팅되고 통합적으로 공유될 수 있는 closed-loop CRM을 전제로 합니다.

고객관계에 있어서 궁극의 개인화마케팅을 원한다면, 퍼포마스에서 개인화 마케팅에 대한 답을 얻어 가십시오.

개인화마케팅

 

마케팅자동화알아보기

richard-jo
2019/09
2019. 9. 3 오전 11:03:02
마케팅자동화와 개인화마케팅
마케팅전략, 디지털마케팅, 개인화마케팅, 마케팅자동화

2019. 9. 3 오전 11:03:02

마케팅자동화와 개인화마케팅

마케팅에서 고객이 누구인지를 아는 것만큼 기본적이고도 중요한 것은 없습니다.

예전 시골장터에서 개똥이네 집에 숟가락 갯수까지 세시던 구멍가게 노포는 초기단계 CRM을 이미 아날로그 방식으로 운영하고 계시던 셈입니다. 시골장터 구멍가게에는 20년 단골 개똥이네 엄마도, 지나가던 외지인도 모두 손님이 됩니다. 디지털 마케팅은 고객과의 관계에 따라서, '무기명(無記名)마케팅 – 기명화(記名化)마케팅 – 기명(記名)마케팅' 으로 구분할 수 있습니다. 지금까지의 마케팅은 상당부분 ‘무기명’ 마케팅에 촛점을 맞춰 왔습니다. 이는 유통구조,...

시장을 알면 비로소 보이는 것들 - Market Understanding, 시장조사

'김개발'이라는 창업자가 있다.

그는 국내 최대 대기업의 R&D 부서에서 개발 업무를 10년 하다가 퇴사하고 자신이 제일 자신 있는 기술을 접목한 서비스를 개발하여 창업하게 되었다. 이제 그는 이 서비스를 통해 이익을 창출해야 한다. 본인이 생각해도 이 기술은 기존에 없는 획기적인 기술이고 많은 곳에서 사용될 것 같았다. 최근에는 정부 기관에서 운영하는 창업지원 프로그램에 지원하여 많지는 않지만 아주 유용하게 사용될 자금까지 확보할 수 있었다. 이제 개발 중이던 것을 잘 마무리하고 마케팅을 하면 고객이 생겨나고 그렇게 되면 금방 비즈니스는 크게 성장하리라 생각했다.

정부기관에서 만난 멘토 P사 ㅊ이사는 김개발 씨를 보자 이런 질문을 한다.

“대표님이 만든 서비스는 고객이 왜 사야 합니까?”

김개발씨는 당황했다. 하지만 침착하게 “제가 개발한 이 서비스는 기존에 없는 최고의 기술들이 접목된 최고의 서비스를 제공할 수 있기 때문에 시장에서 경쟁력이 있다고 생각합니다.”라고 대답한다. 그러자 ㅊ이사는 다시 재차 질문을 한다.

“그러니까 그 최고의 기술을 고객이 왜 사야합니까?”

그러자 김개발씨는 입을 다물었다. 사실 그런 부분은 미처 생각하지 못했기 때문이다. 최고의 기술로 세상에 없는 서비스를 만들면 사람들은 비용을 지불해서 이용할 것이라고 생각했기 때문이다.

앞의 김개발씨의 사례와 같이 아직도 많은 중소기업의 CEO, 마케팅 담당자들이 제품은 ‘최고의 기술 또는 품질’, 마케팅은 ‘예쁘게’를 주창한다. 이미 시장이 변할 것을 간과한 채 왜 사람들이 본인들의 제품이나 서비스를 찾지 않고 비용을 많이 투자해 만든 ‘예쁜’ 콘텐츠를 찾아주지 않는지 잘 모르겠다는 식이다. 내 고객이 누구인지 그들은 왜 우리 제품을 사야하는지에 대한 고민은 많이 하지 않거나 전혀 하지 않은 채 최고의 제품을 만들어 남들이 하는 것처럼 홍보만 잘 하면 제품이 잘 팔릴거라 생각한다.

시장은 고객, 고객은 THE '사랑'

최근 TV 광고를 유심히 보면 이전처럼 ‘세계최고의 제품’, ‘세계 유일의 제품’ 이라는 카피가 많이 사라졌다는 것을 알 수 있을 것이다. 최근에는 일상 속에서 어떻게 우리의 제품이나 서비스가 사용자에게 도움을 줄 수 있는지, 생활을 편리하게 해 주는지 등의 사용자 편의 위주의 광고를 적지 않게 볼 수 있을 것이다. 시장은 변했고, 변한 시장을 우리는 알아야 한다.

시장이란 구매자와 판매자가 모이는 곳이라고 간단히 말할 수 있다. 우리는 구매자, 즉 우리의 고객을 이해하는 노력을 끊임없이 지속해야 한다. 그들은 우리 제품에 기꺼이 비용을 지불해 구매해 줄 것이고 우리 제품에 대해 주변에 이야기해 줄 것이다. 그렇게 되어야 우리가 꿈꾸는 많은 것들을 이룰 수 있다. 우리에게 시장이란 고객이다. 우리는 고객을 사랑해야 하며, 사랑하게 되면 우리가 보지 못했던 많은 것들을 보게 될 것이다. 

happy young romantic couple in love have fun on beautiful beach at beautiful summer day

사랑하는 고객님에 대해 알아보자. 연애 초기에 관심이 가는 이성에게 무수히 많은 질문을 했던 것처럼 많은 것을 궁금해해야 한다. 이제부터 고객에 대해 궁금한 점을 해소할 수 있는 방법에 대해 이야기하고자 한다.

우선 고객을 이해하는 방법으로 데이터를 활용한 고객 분석을 할 수 있다. 고객을 분석하기 위한 데이터는 먼저 온라인상에서 구할 수 있는 2차 자료가 있다. 여기서 2차자료는 기존에 발표되어 우리가 접근이 가능한 모든 자료를 말한다. 즉, 학술자료, 공공기관의 보고서, 뉴스 등을 통해 고객과 관련된 인구통계학적 변화, 환경의 변화 등을 먼저 분석할 수 있다.

이를 통해 우리의 목표 고객이 누구인지에 대해 대략적인 정보를 취합할 수 있다. 성별, 연령, 지역 등을 인구통계학적인 정보로 대략의 시장 크기를 측정할 수 있고 장기적으로 우리가 취할 수 있는 시장의 크기를 가늠할 수 있을 것이다.

2차 자료로는 부족하다, '직접'확인하자

필자는 과거에 리서처로 여러 대기업의 글로벌 고객 조사를 수행했었다.

국내 모 대기업의 자동차 관련 조사를 중동지역에서 수행할 때의 일이다. 고객을 이해하기 위해 조사 설계를 하고 시장조사가 한창이던 어느 날 담당자로부터 급한 연락이 왔다. 조사 설계상 여성응답자가 40%가 되는 건 말이 안된다는 의견을 받았기 때문이었다. 중동 지역에서 여성의 경제활동은 제한이 되는 점을 고려하고 인구통계적 특징을 반영했고 또 현지의 조언도 충실히 반영했던 결과이기는 하지만 순간 멈칫했다. 중동지역에서 여성이 자동차를 살수 있었나?

다시 한번 현지에 문의를 했지만 문제없다는 대답만 있을 뿐 왜 그런지에 대한 명확한 대답은 해 주지 않았다. 확인이 필요한 상황이다. 해당국가로 바로 출장을 떠났고 도착 하자마자 자동차 딜러샵으로 달려 갔다. 아차차 역시 손님은 남자들 밖에 없었다. 하루, 이틀, 삼일..

삼 일째 되던 날 특별한 패턴을 발견하게 되었다. 자동차 딜러 샵에 들어오는 고객은 모두 남자들이었다. 하지만 모두 누군가와 통화를 하고 있었다. 통역을 시켜 누구와 통화를 하는지 물어봤다. 집에 있는 부인에게 자동차에 대해 자세히 설명하고 있었다. 빙고!!

Arabic business people working in office

중동지역에서는 여성에 대한 사회적 제한이 많다 보니 남성들이 여성에게 매우 친절하고 자상하다는 이야기를 들었다. 계속 지켜봤다. 그리고 물어봤다. 대부분의 남성들이 부인에게 전화를 걸어 자동차의 세부 내용에 대해 설명하고 있었다. 자동차 구매의 의사결정은 누가 하느냐고 그 남성에게 물어봤다. 주로 부인의 마음에 드는 제품을 구매한다고 한다. 해당 내용을 바로 보고 했고 조사는 무사히 마칠 수 있었다. 해당 기업은 중동 여성에 대한 조사도 추가로 진행했고 그 프로젝트 역시 필자가 수행하게 되었다.

우물 안 개구리에서 벗어나기 위한, 마케팅 리서치

역시 비용이 들더라도 고객에게 직접 질문을 하는 것이 효과적이다. 마케팅 리서치는 고객에게 우리가 궁금한 것들을 물어보는 것이라고 생각하면 좋다. 고객 이해를 위한 조사 방법론은 여러가지가 있다. 대표적으로 U&A라는 조사이다. U&A는 제품 및 서비스에 대한 고객의 사용 행태, 태도 등에 대해 질문하는 조사 방법으로, 고객의 제품 및 서비스 이용실태를 파악할 수 있고 고객의 특징을 발굴할 수 있으며, Market Segmentation을 통해 시장의 구조에 대해 파악할 수 있다.

Market Segmentation이란 특정한 기준을 가지고 시장을 분할하는 작업을 의미한다. 특정한 기준이란 시장의 인구통계학적 요소, 이용 패턴, 구매패턴 등을 고려하여 시장을 가장 잘 설명할 수 있는 기준을 설정한 뒤 이를 바탕으로 시장을 구분하게 된다. 이렇게 구분된 시장에서 우리의 제품이나 서비스가 가장 경쟁력을 가질 수 있는 부분(Seg)를 설정하여 이를 목표 시장으로 설정할 수 있다.

Market Segmentation을 수행하는 목적은 명확한 목표시장 설정에 있지만 필자는 우리가 자원을 투입하지 않아도 되는 시장을 걸러내는 작업이라 생각한다. 제한된 자원을 효과적으로 집행하기 위해 꼭 자원을 투입해야 되는 목표 시장을 설정하고 그곳에 자원을 집중 투자해야 ROI측면에서 가장 큰 효율을 얻을 수 있을 것이라 생각한다. 이런 과정을 거쳐 설정된 목표 고객의 특징을 분석하여 우리 제품에 대한 평가를 할 수 있고 그들에게 우리 제품이나 서비스를 사야하는 이유를 물어볼 수도 있다.

Research on Business Folder in Multicolor Card Index. Closeup View. Blurred Image.-1

예를 들면, 컨셉테스트를 통해 아직 시장에 나오지 않은 아이디어 단계의 제품이나 서비스를 목표고객에게 설명하고 구매의향을 물은 뒤 구매의향이 있는 고객에게 왜 그렇게 생각하느냐를 물어보게 된다면 우리 제품이나 서비스 구매 이유에 대한 힌트를 풍부하게 얻을 수 있다.

이를 마케팅 콘텐츠로 만들고 여러 채널을 통해 배포가 된다면 고객들에게 우리 제품을 구매해야 하는 이유를 줄 수 있고 또한 우리 제품이나 서비스를 구매한 고객이 지인에게 우리 제품이나 서비스에 대해 이야기할 거리를 주게 된다.

앞서 소개한 사례에서의 김개발씨는 이러한 고객 이해의 과정을 건너뛰고 서비스 개발에 착수하다 보니 가장 중요한 무기를 손에 쥐지 못한 채 전장에 뛰어든 모양이 된 것 아닌지 생각해 본다. 이는 수많은 스타트업들이 배우고 있는 비즈니스 모델 개발 프로세스에 문제가 있는 것이다. 솔루셔닝을 하고 나면, 펀드 레이징을 하게 된다. 자금을 확보하면 비로소 마케팅을 시작한다. 그리고 솔루셔닝을 하기 이전에 혼자만의 생각이 아닌 다른 사람에게 이 솔루션이, 이것이 적용된 비즈니스 모델이 가능성이 있는지, 말이 되는지 물어보고 피드백을 받아서 수정하라고 한다.

관건은 솔루션 개발 전에는 실제 해당 제품/서비스를 사용할/구매할 고객에게 피드백을 받지 못한다는 것이다. 대부분의 경우, 주변 지인 – 친구, 친지, 학교선후배 등 본인의 peer group 의 피드백을 기반으로 한다. 냉정한 평가 혹은 리얼한 평가가 나올리 만무하다. 다행히 지금은 크라우드펀딩 (리워드형)등의 플랫폼을 활용하여 개발전 제품/서비스에 대해 고객 피드백을 간접적으로 확인해 볼 수는 있지만, 이 역시 제한적인 수준에 그칠 뿐이다.

투자를 받기 위한 고객서베이(설문조사) 말고, 발가벗겨진 채로 고객 앞에 설 수 있는 용기를 내어야 한다. Comfort zone 에서 과감히 벗어나는 것이야 말로 시장에서 대박 날 수 있는 지름길이다. 그래야만, Oh my love~ 고객 사모곡을 부를 수 있다.

 

퍼포마스의 개발단계 고객조사 서비스를 활용해 보시라.


Ethnography 방법론과 전세계 다양한 소비자 패널로부터 가성비 있고, 신속하게 피드백을 확보할 수 있다. 이것은 솔루션을 완료하기 전에 반드시 통과해야만 하는 관문으로, 소림사 18 동인진을 격파하는 첫 무대이자 고객에게 진정성 있는 마케팅을 전개하기 위한 필요조건이다.

 

ray-choi
2019/08
2019. 8. 21 오전 11:00:18
시장을 알면 비로소 보이는 것들 - Market Understanding, 시장조사
Global Marketing, 디지털마케팅

2019. 8. 21 오전 11:00:18

시장을 알면 비로소 보이는 것들 - Market Understanding, 시장조사

'김개발'이라는 창업자가 있다.

그는 국내 최대 대기업의 R&D 부서에서 개발 업무를 10년 하다가 퇴사하고 자신이 제일 자신 있는 기술을 접목한 서비스를 개발하여 창업하게 되었다. 이제 그는 이 서비스를 통해 이익을 창출해야 한다. 본인이 생각해도 이 기술은 기존에 없는 획기적인 기술이고 많은 곳에서 사용될 것 같았다. 최근에는 정부 기관에서 운영하는 창업지원 프로그램에 지원하여 많지는 않지만 아주 유용하게 사용될 자금까지 확보할 수 있었다. 이제 개발 중이던 것을 잘 마무리하고 마케팅을 하면 고객이 생겨나고 그렇게 되면 금방...

자극과 반응 - 그 사이에서 삶의 모든 것이 결정된다

자극과 반응을 얘기하려면 이 사람을 빼놓을 수 없다. 바로 빅터 프랭클이다. ‘죽음의 수용소에서’라는 책으로 유명한 이 사람은 유대인들의 도살장으로 알려진 아우슈비츠 수용소에서 살아남은 유대인 정신과 의사이다. ‘성공하는 사람의 7가지 습관’으로 유명한 자기 계발 작가 스티븐 코비는 빅터 프랭클에 대해 다음과 같이 얘기하고 있다.

“어느 날 그가 작은 감방에 홀로 발가벗겨진 채로 있을 때 자신이 후에 나치마저도 빼앗아 갈 수 없는 ‘인간이 가진 가장 마지막 자유’라고 명명한 상태를 자각하기 시작했다. 나치는 그의 주변 환경 전체를 통제하고 원하는 대로 그의 육체를 다룰 수 있었지만 빅터 프랭클은 자신의 상태를 관찰자의 입장에서 바라볼 수 있었다. 수용소의 모든 일들에서 영향을 받고 안 받고의 여부를 선택할 수 있는 의식 수준에 도달했던 것이다. 즉 그는 자신에게 일어나는 자극과 그것에 대한 반응 사이에서 반응을 선택할 수 있는 자유, 즉 권한을 확보했던 것이다."

세상사는 단순화시키면 외부의  ‘자극’과 그에 대한 내부의 ‘반응’으로만 이루어져 있다고 해도 과언이 아니다. 그것은 비단 인간에게만 국한된 것도 아니다. 짐승은 특정 자극에 대해 본능에 프로그램된 대로 반응한다. 그래서 인간은 짐승들이 아무리 덩치가 크고 사나워도 어떻게 반응할지를 미리 알 수 있기 때문에 짐승들을 통제할 수 있는 것이다. 따지고 보면 짐승만 그런 것은 아니다.

대부분의 인간들도 본능이나 그 보다 좀 더 진화한 사회문화적 프로그램대로 반응한다.

내 경우를 봐도 그렇다. 나이를 먹을 만큼 먹었는데도 어떤 일이 발생하면 거기에 따라 곧바로 감정이 올라온다. 자극과 반응 사이에 공간이 좁은 것이다. 다만 과하고 격한 반응이 아닌 것이 그나마 다행이다. 어쨌든 나이가 들수록 자극에 따라 곧바로 감정적 반응이 나오는 것은 좋은 것이 아니다. 한 발짝 뒤로 물러서서 가만히 생각해보면, 그렇게 감정적으로 반응할 일도 아닌 것 같은데, 왜 그럴까?

businesswoman covering her face with angry mask isolated grey wall background. Negative emotions, feelings, expressions, body language

 

가령 아랫사람이 통제를 따르지 않으면 곧장 분노가 올라온다. 여기서 두 가지 의문이 든다. 첫 번째, ‘나는 왜 아랫사람들에게는 통제력을 행사하고자 하는가?’이다. 통제하려는 것은 일종의 욕망이다. 남을 통제하면 스스로 힘이 있는 것처럼 느끼기 때문이다. 내게 힘이 있다는 뿌듯한 존재감을 즐기기 위해서 그러는 것일 게다.

그렇다면 두 번째 질문은, ‘그 존재감이 무시당하면 왜  분노가 일어나는 걸까?’이다. 이것이 ‘자극과 반응’의 메커니즘을 이해하는데 핵심적인 질문이다. 존재감이 무시당하면 단순한 분노 정도가 아니라 살인까지 일어나는 경우도 있다. 길거리에서 사소한 다툼이 살인으로 이어지는 사건이 뉴스에 심심치 않게 등장한다. 대부분 범인들은 ‘상대(피해자)가  자신을 무시해서’ 그런 끔찍한 일을 저질렀다고 한다. 요즈음 그런 사건을 사회에 만연한 ‘분노조절장애’ 현상으로 분류한다.

그러나 단순히 분노가 조절되지 않는 것만을 사건의 원인으로 보기에는 뭔가 부족한 것 같다. 분노 자체가 너무 크고 또 폭발적이다. 왜 그런 살인적 분노가 폭발할까? ‘존재에 대한 무시’ 이면에 뭐가 있는 것일까?

이에 대한 답을 찾기 위해서는 시간을 거꾸로 돌려 생존조차 보장받기 어려웠던 거친 원시의 시대로 가야 할 것 같다. 원시 부족사회에서 자신의 존재를 무시당한다는 것은 동료들에게 따돌림당하고 결국 무리에서 쫓겨날 수 있다는 것을 의미한다. 맹수들이 들끓는 들판으로 쫓겨난다는 것은 바로 죽음 속으로 내쳐진다는 것이다. 그래서 존재를 무시당하는 사람들은 이러다가 죽을 수도 있다는 공포를 직면한다. 그리고 사람들이 두려움에 직면하게 되면 두려움에 주눅이 들어 굴복하거나 아니면 두려움을 극복하기 의해 분노라는 또 다른 감정적 에너지를 활용하게 된다. 무시라는 자극에 분노로 반응하는 것에는 그런 오래된 이유가 있는 것이다.

Answers on Business Folder in Multicolor Card Index. Closeup View. Blurred Image. 3d Render.

 

그런데 문제는 이런 심리적 프로세스가 무의식 속에서 일어난다는 것이다. 그래서 정작 사람들은 자신에게 왜 살인적 분노가 갑자기 폭발하는지 인지하지도 못하는 사이에 끔찍한 일을 저지르고 만다. 자극에 대한 반응이 제대로 통제되지 못하는 진짜 이유가 여기에 있다. 자극을 인지하고 난 후 반응이 일어나는 동안 그 사이를 지배하는 것이 무의식이기 때문이다.

상대방의 무시에 대해 이성은 나의 권한이 침해당했다는 정도로 해석을 하지만 무의식은 훨씬 더 거칠고 과도하다. 사소한 권한 정도가 아니라 ‘나’라는 존재 자체가 죽음의 위협에 직면했다고 인식한다. 그러면 거기에 합당한 신체적 변화가 일어난다. 식은땀이 흐른다거나 입 안이 바짝 마른다거나 하는 증상이 생기는 것이다. 그런 다음 신체적 변화에  상응하는 정서적인 감정이 형성된다. 무의식은 두려움이라는 감정을 만들어 내고 의식은 두려움을 극복하기 위해 분노를 만들어내는 것이다. 하지만 무의식이 지배하는 과정을 인간은 느끼기 못한다. 그래서 ‘무시’라는  자극에  ‘분노’라는 감정이 자동적으로 반응하는 것처럼 보인다.

자극과 반응 사이에 있는 무의식은 두 가지 문제를 가지고 있다. 하나는 무의식이 자극을 해석하는 것에 의식이 관여할 수 없다는 것이고, 다른 하나는 그 무의식이 아직도 원시시대의 거친 사바나에서 살고 있기 때문에 자극에 대해 과격한 해석을 한다는 것이다. 다시 말해, 현대 사회에서는 누군가가 나를 무시했다고 해서 나라는 존재를 무리에서 쫓아낼 수 없다. 설사 무리에서 쫓겨난다 하더라도 그로 인해  죽음에 이를 가능성은 높지  않다.  

그  말은  누군가가 나를  무시할 수는 있지만 그것으로 나의 생명을 위협할 수는 없다는 것이다. 그러나 무의식이란 놈은 아직도 맹수들이 들끓는 거친 사바나를 뛰어다니고 있기 때문에 문명인답게 생각하지 못한다. 오랜 세월 진화를 통해 생긴 무의식은 인류 역사의 대부분을 차지하는 원시 사바나 시대에 그냥 머물고  있는 것이다. 게다가 무의식이 그런 과격한 해석을 하는 데도 이것을 타이를 방법이 없다. 우리가 의식하지 못하는 역치하閾値下수준에서 과거의 데이터를 재구성하여 해석을 내리는 것이니 거기에 끼어들 여지가 전혀 없는 것이다.

결과적으로 무시라는 자극에 분노하는 것은 원시인처럼 행동하는  것이다. 하지만 사람들은 진화의 힘을 쉽게 이길 수 없다. 거친 원시시대에는 무시하는 상대에게 무조건 복종하는 사람들보다 분노를 느끼고 저항한 사람들이 살아남았을 가능성이 상대적으로 높았을  것이다. 그래서 분노하는 유전자가 계속 전해졌을 가능성이 높을 것이므로 지금 생존해 있는 현대인에게도 무시라는 자극에 분노라는 반응을 명령하는 유전자가 우세할 것이다. 그래서 아직도 원시시대를 살고 있는 무의식이 해석하는 대로 반응하는 것이다. 그런데 거친 사바나에서는 살아남을 수  있었는지  몰라도 이제는 그렇게 무의식이 해석한 대로 반응하게 되면 현대 사회에서는 그저 ‘덩치 크고 사나운 짐승'처럼 취급받을 수 있다. 그래서 오히려 더 고립을 자초하게 되는 것이다.

가만히 지나온 내 삶을 돌아보면 모든 것이  외부의  자극과 내부의 반응 사이에서 결정되었음을 문득 깨닫는다. 가정, 학교, 군대, 회사 등 내가 속했던 집단으로부터 받은 여러 가지 긍정적, 부정적 자극들과 거기에 대한 나의 반응이 결국은 지금의 나를 만들어온 것이 아니던가? 그런데 자극과 반응 사이에는 내가 스스로 통제하지  못하는  무의식이 떡하니 자리를 차지하고  있었다니, 참 믿기가 어렵다. 나는 그동안 나의 의지대로 내  삶을 펼쳐 왔다고 생각했는데, 그게 아니라 원시 사바나 지대를 뛰어다니는 천둥벌거숭이가 같은 존재가 나의 삶이 만들어지는데 지대한(?) 공헌을 하고 있었던 것이다.

과거의 삶은 지나간 것이니 그렇다 치더라도 앞으로 나의 삶을 부정적 감정이 프로그램 한대로 살지 않기 위해서는 바로 자극과  반응 사이에 있는 천둥벌거숭이  무의식으로부터 자유로워져야 한다. 그러기 위해서는 무의식이 해석하는 대로 반응하지 않는 의식의 힘을 길러야 한다. 즉 무시라는 자극에 대해 무의식이 죽음에 대한 두려움으로 해석하더라도, 그것에 대해 분노로 반응하지 않을 수 있는 힘을  길러야  한다. 이런 힘이 있으면 세상의 자극에 대해 남들과 다른 반응을 할 수 있다. 이에 대해 미하이 칙센트미하이의 말을 들어 보자.

“만족스럽게 살아가는 사람들, 과거나 미래와 조화롭게 사는 사람들, 한마디로 소위  ‘행복한’ 사람들은 보통 스스로 만들어낸 원칙에 따라가는 이들이다. 이들은 자신의 일정에  따라 밥을 먹고,  졸릴 때  잠을 자고, 일이 즐거워서 일을 하고, 합당한 이유로 친구와 만난다. 동기와 한계를 이해하는 것이다. 그들은 작으나마 선택의 자유를 얻어냈고, 자신을 위해서는 큰 것을 원하지 않는다. ……  유전자나 문화나 에고가 시키는 것을 추구하지 않는다는 점에서 비이기적이다. 이들이 어떤 일을 하는 까닭은 삶의 도전을 즐기기 때문이고 삶 자체를  즐기기 때문이다. 이들은 자신이 순리의 일부라고 느끼고 조화로운 성장을 추구한다.”

여기서 말하는 ‘유전자나 문화나 에고가 시키는 것을 추구하지 않는다’는  것이 바로 자극을 무의식에 프로그램된대로 해석하지 않는다는 의미다. 그들은 세상이 유전자나 문화 그리고 에고에 새긴 원칙이 아니라 그들이 스스로 만든 원칙에 따라 반응할 수 있는 힘을 가진 것이다. 그것이 바로 빅터 프랭클이 시체들을 태우는 매캐한 냄새 가득한 아우슈비츠의 어둡고 축축한 감방에서 스스로 터득한 힘이다.

‘그렇다면 무의식의 영향을 극복할 수 있는 ‘힘'을 얻을 수 있는 실천적 방법은 무엇인가?’ 이것은 자극과 반응의 원칙을 알게 된 후 수년간 고민하던  주제이다. 이를 명쾌하게 정리해준 사람을 나는 아주 엉뚱한 곳에서 만났다. 바로 청나라의 리쭝우라는 사람이다.

리쭝우는 청나라 시대 변방의 학자였는데 면후심흑面厚心黑이라는 네 글자로 유명해졌다. 면후심흑은 중국 역사에서 내로라하는 영웅들의 공통적인 특징을 집약한 것이다. ‘두꺼운 얼굴과 검은 마음’이라는 뜻으로 언뜻 부정적 의미인 듯 하지만 그 본질을 살펴보면 절대 그렇지 않다.

면후는 ‘파렴치하거나 뻔뻔함’이 아니라 흔들리지 않는 부동심이다. 자신에 대한 효능과 가치에 대한 강한 확신을 가지고 있기에 타인의 호평이나 혹평에 흔들리지 않는다. 즉 세상의 자극을 막는 방패인 것이다. 반면, 심흑은 ‘음흉하고 남을 속임'이 아니라, 무궁무진한 비정형, 즉 일정한 형체가 없이 마음대로 변화할 수 있는 마음이다. 바로 특정 자극에 대해 새로운 반응을 할 수 있는 능력, 그것이 바로 심흑인 것이다.

 

One hand preventing punch attack of another hand

 

자극에 대한  무의식의 해석은 의식적으로 통제할 수 없지만 자극 자체를 받아들이지 않는 것(면후)과 무의식의 해석에 대해 의식이 다르게 반응하는 것(심흑)은 자유의지로 가능한  부분이다. 그래서 ‘아무도 당신의 동의 없이 당신에게 고통을 가하지 못한다'는 엘리노어 루스벨트(루스벨트 대통령의 부인)나,  ‘우리가 주지 않는다면 그들은 결코 우리의 자존을 빼앗을 수 없다'는 간디의 말이 가능한 것이다.

세상의 그 어떤 자극도 ‘면후’로 방어하여 흔들리지 않거나 기어이 ‘면후’를  뚫고 들어온 자극에 대해서는 그저 무의식이 처리하도록 놔두지  않고 ‘심흑’이라는 창을 통해 차별화된 반응을 할 수 있다면 자극과 반응 사이에 훨씬 넓은 선택의 공간을 가지게 되는 것이다.

‘그렇다면, 이 면후와 심흑은 어떻게 기를  수 있을까?’ 당연히  뒤를 이어 이런 질문이 생길 수밖에 없다. 여기에 대한 답은 너무나 명쾌하다. 면후와 심흑은 자신의 의식 수준을 진화시켜야만 가능하다. 데이비드 호킨스의 이론처럼 분노나 자부심, 그리고 두려움, 욕망 등을 초월하여 용기, 중립, 자발성, 수용 단계로 올라가면 갈수록 더욱 강력한 면후심흑을 장착할 수 있는 것이다. 리쭝우도 가장 높은 수준의 면후심흑은 노자나 공자와 같은 성인이 되어야 가능하다고 했다.

‘자극과 반응 사이에 공간이 클수록 우리의 삶은 자유로워지며,  그 공간은 면후와 심흑이 만든다. 그리고 면후와 심흑은 의식 수준의 진화를 통해 얻을 수 있다.’

이것은 빅터 플랭클과 리쭝우, 그리고 데이비드 호킨스가 시공간을 초월하여  나의 두뇌 속에서 조우하며 만들어 낸 놀라운 진리이다.

 

이건호
2019/08
2019. 8. 19 오후 4:42:14
자극과 반응 - 그 사이에서 삶의 모든 것이 결정된다
인문학강좌

2019. 8. 19 오후 4:42:14

자극과 반응 - 그 사이에서 삶의 모든 것이 결정된다

자극과 반응을 얘기하려면 이 사람을 빼놓을 수 없다. 바로 빅터 프랭클이다. ‘죽음의 수용소에서’라는 책으로 유명한 이 사람은 유대인들의 도살장으로 알려진 아우슈비츠 수용소에서 살아남은 유대인 정신과 의사이다. ‘성공하는 사람의 7가지 습관’으로 유명한 자기 계발 작가 스티븐 코비는 빅터 프랭클에 대해 다음과 같이 얘기하고 있다.

평균회귀- 행운과 불운은 돌고 돌아 평균으로 회귀한다

우리의 삶은 어떻게 결정되는 것일까? 아마도 ‘필연(必然)과 우연(偶然)’ 그리고 거기에 대응하는 우리의 행동에 따라 결정되는 것이 아닐까? 우리는 우리가 태어나기 전부터 이미 정해져 있는 것들에 의해 필연적으로 많은 영향을 받는다. 한국인으로 태어났기 때문에 우리의 삶에 영향을 미칠 필연적 요소들이 있는 것처럼 말이다. 뿐만 아니라 소위 금수저 물고 태어나느냐, 흙수저 물고 태어나느냐 즉 부자인 부모를 만나느냐 가난한 부모를 만나느냐는 우연적인 것이지만 그 이후의 삶은 부모의 재력에 따른 필연적 요소들에 많은 영향을 받는다.

이러한 ‘필연’이 삶 전체를 지배한다면 어떻게 될까? 이런 사람의 미래는 사실상 태어날 때부터 이미 정해진 것이나 마찬가지일 것이다. 누군가 위대한 통제자의 의지에 따라 삶의 방식과 결과가 이미 정해진 것처럼 말이다. 필연에 의해 평생을 부와 명예와 권력을 쥐고 산다 해도 이렇게 태어나서부터 죽을 때까지 모든 것이 정해진 삶이라면 결코 행복한 삶이라 할 수 없을 것이다. 소나 돼지, 닭과 같은 가축의 삶은 거의 필연적 요소에 의해 미래가 결정된 삶이라 할 수 있다. 탄생의 목적부터가 인간의 식량으로 활용되는 것이라 태어나서 도축될 때까지 그들의 삶은 마치 기업의 제품 생산부터 출시 프로세스처럼 정형화되어 있다.

‘필연’만으로는 재미가 없기 때문에 우리의 삶에는 ‘우연’도 있는 것이다. 살면서 우연에 의해 영향을 받지 않은 사람은 단 한 명도 없을 것이다. 지금 그대 곁에 있는 사랑하는 사람을 생각해 보라. ‘그’ 또는 ‘그녀’를 어디서 우연치 않게 만났는지. 태어나기 전부터 그대의 짝이 정해졌을리는 만무하다. 물론 “온 우주를 통틀어 ‘우연’은 없다” 라는 말처럼 인간의 관점에서는 우연인 것처럼 보이는 것도 사실은 미리 정해진 필연이라는 주장도 있다. 그것이 사실이라 해도 그것은 신의 관점에서 필연인 것이다. 나는 인간의 관점에서 ‘우연처럼 보이는’ 것에 대해 말하는 것이다.

 

Back view of businessman looking at mechanism of cogwheels



그러면 삶 전체가 우연에 의해 큰 영향을 받는 경우는 있을까? 왜 없겠는가, 마치 망망한 바다에서 파도에 마구 흔들리는 작은 쪽배 같은 그런 삶을 사는 사람들도 많이 있을 것이다. 과학과 기술, 법률과 정치제도 등 문명이 발달하기 전의 세계에 살던 사람들은 오늘날보다 우연에 훨씬 더 많은 영향을 받았을 것이다. 동물의 경우에는 가축과 달리 야생 동물들은 필연보다 우연에 더 많은 영향을 받으면서 산다.

마지막으로 우리 삶에 영향을 미치는 요소는 필연과 우연에 대한 우리의 대응이다. 이 대응은 본능적인것과 의지적 것으로 나누어 생각해 볼 수 있다. 본능적 대응은 생물적 유전자에 프로그램화 된 대로 대응하는 것이다. 위험이 닥치면 도망가고, 배가 고프면 음식을 찾아 먹는 등, 주로 생존과 직결된 동물적 대응이다. 반면 의지적 대응은 주관적 의식에 의해 이성적으로 판단하고 대응하는 것이다. 오지 않은 미래를 미리 예측하고 미래 환경에 선제적으로 대응하는 경우도 여기에 해당한다.

인간은 이러한 의지적 대응으로 인해 다른 생명체보다 열악한 신체적 조건임에도 생존은 물론이고 문명의 발달도 이룰 수 있었다. 그렇다면 의지적 대응이 전체 삶에 가장 큰 영향력을 발휘하는 경우는 어떤 것일까? 아마도 필연이건 우연이건 어떤 환경적 변화나 외부적 자극에도 괘념치 않고 오롯이 자신의 의지대로 살아갈 수 있는 경우일 것이다. 이 정도 되면 거의 해탈에 이른 경지이다.

그대나 나 같이 현실에서 만날 수 있는 보통 인간들의 삶은 ‘필연, 우연, 대응’ 이 세 가지 요인 들이 골고루 섞이기 마련이다. 이 중 필연은 이미 정해진 것이니 미리 알 수 있다. 의지적 대응 역시 사람들의 의식수준이 높으냐 낮으냐, 전략적 지혜가 많으냐 적으냐에 따라 차이가 있으나 어차피 자신이 스스로 선택할 대응이니 그것도 예측할 수 있다. 그러나 오직 우연만은 미리 알 수 없다.

신은 이미 다 알고 있겠지만 인간의 능력으로는 불확실한 세상에서 우연치 않게 나타나는 사건사고를 미리 알 수 없다. 그러다 보니 인간의 삶에는 우연으로 인한 영향이 큰 비중을 차지 한다. 그리고 사람들은 그 우연적 요소를 ‘운(運)’이라고 부른다. 누구는 ‘운’이 좋고 누구는 ‘운’이 나쁘 다라고 할 때, 운이란 필연적인 것도, 의지적 대응도 아닌 우연적인 사건사고를 의미한다.

그런데 이 ‘운(運)’이라는 것이 비록 우연적인 것이긴 해도 마냥 무작위적인 것은 아니다. 다시 말해 운에는 흐름이라는 것이 있다. 우리 주변에는 늘 행운이 따라 다니는 것 같은 사람들이 한 두 명 있을 것이다. 돈도 많이 버는 데 자식들도 공부를 잘해서 별다른 문제 없이 좋은 대학에 진학하는 등, 딱히 죽어라 노력하는 것도 아닌데 하는 일마다 술술 풀리는 그런 사람들 말이다. 반면에 ‘지지리 복도 없는’이라는 표현이 어울릴 만한 사람들도 주변에 늘 한두 명 정도는 있을 법 하다. 우연치 않게 병이 들어 회사를 그만 두었는데, 업친데 덮친 격으로 저축해둔 돈을 사기 당하는 경우도 심심치 않게 볼 수 있다.

그래서 우리는 어떤 사람에게는 늘 행운이 붙어 다니고 또 어떤 사람에게는 늘 불운이 붙어 다닌다고 생각하게 된다. 그러나 그것은 우리의 착각일 뿐이다. 통계적으로 볼 때 행운과 불운은 평균으로 회귀한다. 어느 기간에는 불운이 모든 것을 집어 삼킬듯 하지만 또 세월이 지나면 행운이 찾아온다. 그것을 가장 잘 표현한 고사 성어가 바로 새옹지마塞翁之馬인 것이다. 특별히 운이 좋거나 특별히 운이 나쁘거나 한 경우는 그렇게 오래 지속되지 않는다. 그 다음엔 반대 경우가 생길 확률이 높다. 이것이 바로 ‘평균 회귀의 법칙’이다. – 주식 투자 좀 해본 사람들이라면 누구나 한번쯤 들어 봤을 것이다.

 

Female biker cycling in countryside forest



행동경제학자인 대니얼 카너먼은 자신이 이스라엘 공군 -카너먼은 이스라엘 사람이다.– 에서 교관 들을 대상으로 '훈련의 심리학'을 가르칠 때 경험을 들어 이 평균 회귀를 쉽게 설명한다. 그는 교관들에게 잘못을 벌하기 보다는 잘 한 일에 칭찬과 상을 주는 것이 더욱 효과적이라는 소위, ‘칭찬은 고래도 춤추게 한다’는 원칙을 설명했다. 그랬더니 한 노련한 교관이 반론을 제시했다. 고난도의 기동훈련에서 성과가 좋은 생도들에게 칭찬을 해주면, 다음 번 같은 훈련에서는 성과가 떨어지고, 훈련 성과가 좋지 않은 생도에게는 질책을 하면 다음 번에는 성과가 올라 간다는 자신의 경험을 얘기하면서 언제나 칭찬이 질책보다 더 효과적인 것은 아니고 질책이 더 효과적일 때도 있다는 주장이었다.

카너먼는 여기서 심리학자로서 ‘즐거운 통찰의 순간’을 경험했다고 한다. 그 교관의 말이 경험적으로는 옳은 것이지만 성과의 좋고 나쁨이 칭찬이나 질책과 인과관계를 가진다는 것은 틀렸기 때문이다.

“그 교관은 당연히 평균보다 뛰어난 성과를 보인 생도만 칭찬했다. 그러나 그 생도가 그날 훈련에서만 운 좋게 잘한 거라, 칭찬의 여부와 상관없이 다음 훈련에서는 못했을 수 있다. 마찬가지로 교관은 특별히 운이 좋지않은 생도에게만 고함을 쳤을 테고, 그 교관이 질책을 하던 말던 그 다음 훈련 때는 더 잘했을 수 있다. …. 칭찬을 받고 질책을 받고 여부와 상관없이 처음에는 결과가 좋지 못해도 다음에는 더 나은 결과가 나오고, 처음에 좋은 결과가 나오면 다음에는 더 나쁜 결과가 나올 가능성이 크다… 이런 패턴을 ‘평균회귀라고 한다”

대니얼 카너먼의 말처럼 평균회귀는 그 원인을 설명하기는 어렵다. 행운과 불운이 교차한다는 경험적 결과는 있지만 그 원인이 무엇인지는 알 수 없다는 것이다. 이렇듯 운에는 일정한 흐름이 있다. 다만 그것이 무엇 때문에 그렇게 되는지 인간 능력으로는 알 수 없을 뿐이다.

불운의 시기에는 아무리 열심히 노력을 해도 성과가 좋게 나오지 않는다. 100을 투입하면 50이하의 성과가 나온다고 비유할 수 있다. 이런 시절에는 주식이던 부동산이던 투자하는 족족 손해만 볼 것이다. 그리고 직장에서도 마찬가지다. 동료들 보다 더 열심히 해도 성과가 더 나오지 않는 그런 상황이다. 스스로 의기소침해지고 다른 사람들 눈치를 살피게 된다. 반면, 행운의 시기에는 투입된 노력 이상의 성과를 얻는다. 100을 투입했는데 몇 배, 심지어 몇 십 배의 성과가 나오는 것이다. 이런 시기에는 잘못된 의사결정이 의외의 대박을 가져오기도 한다. 무슨 일에 손을 대도 평균 이상의 성과가 나오는 그런 시기인 것이다.

그러나 불운과 행운은 교차하여 결국에는 평균적인 운에 이른다. 평균적인 운은 뿌린 대로 거두는 것을 말한다. 100을 넣으면 120-30 정도, 자신의 노력한 대가를 20-30정도 더 만들어 내는 정도의 수준이다. 큰 불만도 없고, 큰 만족도 없이 살 수 있는 수준이다. 문제는 이런 평균의 운이 일생 동안 계속되는 것이 아니라 행운과 불운의 흐름이 서로 교차하면서 결과적으로 볼 때 평균에 회귀한다는 것이다.

 

Failure crisis concept and lost business career education opportunity. Lonely young man on a rock cliff island surrounded by an ocean storm waves



그렇기 때문에 우리는 당장 내일 행운이 올 것인가 불운이 올 것인가 하는 것을 알 수도 없고 통제할 수도 없다. 다만 인간이 통제할 수 있는 것은 행운과 불운에 대한 태도와 대응 뿐이다. 운을 타고난 것 같은 사람은 행운이 오던 불운이 오던 늘 행복한 사람이다. 반면, 불운이 끈질기게 쫓아다니는 것 같은 사람은 행운이 오던 불운이 오던 늘 불행한 사람이다. 여기서 알 수 있지만 행운과 불운은 외부에서 오는 우연적 자극이고 행복과 불행은 자극에 대한 태도와 대응이다. - 이 자극과 반응에 대해서는 뒤에 자세히 설명할 것이다.- 우리가 쉽게 생각하듯, ‘행운이 곧 행복이고, 불운이 곧 불행’이 아니다. 그러므로 우리의 삶에 늘 행운이 오는 것은 아니지만 그래도 우리는 늘 행복할 수는 있다. 똑같은 이치로 우리가 늘 불운하지는 않겠지만 늘 불행할 수는 있다.

늘 평균 이상의 행복을 느끼는 사람은 행운의 시기이건 불운의 시기이건 삶의 태도나 반응이 달라지지 않는다. 삶에는 늘 상승과 하락이 있는 것이고 자신이 상승곡선에 있건 하락곡선에 있건 결국은 운은 돌고 돌아 평균으로 회귀한다는 것을 알기 때문이다. 이런 사람들은 행운의 시기에 투입한 노력 대비 몇 배 이상의 성과를 내도 그것이 다 ‘자기의 것’이라 생각하지 않는다. 결국 불운의 시기를 위한 보험이라 생각한다. 마찬가지로 불운의 시기에 닥친 손실도 손실이라 보지 않는다. 불운이 닥쳐 건강도 잃고, 믿던 사람들에게 배신 당할 수도 있지만 그런 경우에도 정당하 게 치러야 할 비용이라고 보는 것이다. 이런 사람들은 평균회귀 법칙을 믿기에 오직 지금/여기라는 시간의 물마루 위에서 그저 묵묵히 성실하게 하루하루를 살아갈 수 있다. 그렇게 자신의 ‘지금/여기’를 그 어느 때 보다 열심히 살아 가다 보면 그 자체가 행복한 삶이 된다.

반면 늘 불행한 것처럼 보이는 사람들은 행운이 왔을 때, 그것이 영원할 것처럼 들떠서 과도하게 자랑하고 즐기며 살려고 한다. 주식 가격이 올랐다고 동네방네 자랑하면서 당장 필요도 없지만 괜히 자동차도 고급으로 바꾸고 새로운 가전제품 사는 유형의 사람들이다. 많은 것을 소유하면 행복할 것 같지만 그런 행복은 잠깐일 뿐이고, 소유한 것을 상실할까 봐 전전긍긍하게 된다. 또 계속해서 더 가지고 싶은 욕구가 자꾸 생겨나기 때문에 그런 욕구를 만족시켜 나가느라 노심초사하는 것이다. 그러다 보면 어느새 행운의 시기는 다 가고 다시 불운의 시기가 돌아 온다. 그러면 또 이 불운이 영원할 것처럼 좌절과 원망 속에 빠진다. 그러다가 극단적인 선택을 하는 경우도 생기는 것이다. 이런 사람에게도 운은 평균으로 회귀하지만 행운이 오던 불운이 오던 늘 불행할 뿐이다.

불운이 그대를 은밀히 감싸기 시작하고 다가올 미래가 두려워질 때면 꼭 이 섭리를 기억하라. ‘운’은 돌고 돌아 평균으로 회귀한다.

이건호
2019/08
2019. 8. 13 오전 10:32:27
평균회귀- 행운과 불운은 돌고 돌아 평균으로 회귀한다
인문학강좌

2019. 8. 13 오전 10:32:27

평균회귀- 행운과 불운은 돌고 돌아 평균으로 회귀한다

우리의 삶은 어떻게 결정되는 것일까? 아마도 ‘필연(必然)과 우연(偶然)’ 그리고 거기에 대응하는 우리의 행동에 따라 결정되는 것이 아닐까? 우리는 우리가 태어나기 전부터 이미 정해져 있는 것들에 의해 필연적으로 많은 영향을 받는다. 한국인으로 태어났기 때문에 우리의 삶에 영향을 미칠 필연적 요소들이 있는 것처럼 말이다. 뿐만 아니라 소위 금수저 물고 태어나느냐, 흙수저 물고 태어나느냐 즉 부자인 부모를 만나느냐 가난한 부모를 만나느냐는 우연적인 것이지만 그 이후의 삶은 부모의 재력에 따른 필연적 요소들에 많은 영향을 받는다....

디지털 방식의 세일즈와 스마케팅을 더 쉽게 – Sales Hub

‘B2B고객은 벤더사들과 연락하기 전 온라인 검색 시간이 57~75% 수준이며, 사전 온라인 경험이 만족스럽지 않으면 50% 이상은 연락을 포기한다’ -퓨전마케팅(Fusion Marketing)

‘2020년까지 고객은 세일즈에 연락하기 전에 구매 여정의 85%를 끝낸다’ -가트너(Gartner)

 

마케팅과 더불어 세일즈 또한 디지털을 빼놓고 이야기할 수 없는 시대가 되었습니다. 이러한 변화들 때문에 ‘스마케팅(Smarketing)’의 중요성은 더욱 대두되고 있습니다. 스마케팅은 세일즈와 마케팅을 한데 합쳐 부르는 용어로, 두 팀이 공동의 이해와 목표를 갖고 협업해야 한다는 것을 강조하죠. 애버딘 그룹(Aberdeen Group)이 실시한 연구에 따르면 스마케팅을 효율적으로 실시한 기업은 연간 매출이익을 20%이상 끌어올린다고 하니, 귀가 쫑긋해질 수 밖에 없습니다.

고객을 위한, 고객에 의한 세일즈

허브스팟은 이러한 스마케팅을 효율적으로 도울 수 있는 소프트웨어인데요. CRM(Customer Relation Management)을 중심으로 마케팅, 세일즈 그리고 고객서비스가 한데 묶여 시너지 효과를 도모합니다. 허브스팟이 추구하는 바를 더욱 자세히 살펴보면, 아래와 같은 플라이휠(flywheel)의 형태를 띠고 있습니다.

 

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아무리 마케팅을 잘해도 세일즈로 전환되지 않으면 무의미하며, 세일즈를 성사시켰다 해도 구매 후 고객서비스에 만족하지 못했다면 곤란합니다. 때문에 이 ‘플라이휠’은 꽤 생각해 볼만한 시사점을 던져줍니다. 그렇다면 허브스팟의 세일즈를 돕는 세일즈 허브는 어떤 기능들을 갖추고 있을까요?

효율적인 세일즈 관리

인사이드세일즈닷컴에 따르면, 평균적으로 세일즈맨들은 자신의 업무시간 중 36% 가량의 시간만 영업에 집중하고 있다고 합니다. 허브스팟의 세일즈 허브(Sales Hub)는 이러한 문제를 해결하고 세일즈맨이 온전히 영업에만 집중할 수 있도록 하는 다양한 도구들을 갖추고 있습니다.

마케팅 단에서 넘어온 구매가능성이 높아 보이는 리드들. 세일즈 허브에선 이들을 어떻게 관리할까요? 먼저, ‘deal’을 빼놓을 수 없습니다. Deal은 세일즈 단에서 이뤄지는 모든 거래에 관한 기능인데요. 허브스팟 Deal의 경우, 세일즈 파이프라인(pipeline)을 따라 관리할 수 있습니다. 여기서 파이프라인이라 함은 ‘세일즈 프로세스’를 뜻합니다.

때문에 회사 제품 및 서비스에 따라 파이프라인도 천차만별 달라질 수 있는데, 허브스팟에선 이를 자의적으로 지정할 수 있습니다. 가령, '전화 및 대면 미팅을 함', '데모 시연을 요청함', '계약서를 받음', '계약을 성사시킴', '계약이 실패됨' 등이 있을 수 있겠네요.

 

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파이프라인에 주렁주렁 달린 각종 deal들.

이외에도 허브스팟에서는 Deal의 총비용, 생성 및 끝 날짜, 간략한 설명, deal이 최종적으로 성사됐거나 실패했을 때의 그 이유, deal의 소유자 등을 임의로 지정할 수 있습니다.

Deal 외에도 더불어 쓰이는 세일즈 기능들을 한 번 살펴 보겠습니다.

  • Snippet: 이메일 템플릿 및 채팅에서 쓸 수 있는 문장을 단축어로 변환해 쓸 수 있는 기능입니다. 이를 사용하면, 자주 쓰는 문구들을 일일이 기입할 필요 없어 편리합니다.
  • Document: 리드 및 고객과 공유할 수 있는 세일즈 콘텐츠를 담는 저장소입니다. 리드 및 고객에게 document에 있는 콘텐츠를 공유함으로써 이들이 콘텐츠의 어떤 내용을 관심있게 지켜봤는지 등의 정보를 수집할 수 있죠.
  • Template: 세일즈 이메일 템플릿. Snippet 및 document 그리고 개인화 토큰 삽입을 통해 다양한 세일즈 이메일 템플릿을 만들 수 있습니다.
  • Product: 판매하고 있는 제품 및 서비스에 대한 정보를 기록할 수 있는 탭입니다. 이를 통해 견적서를 쉽게 작성할 수 있습니다.
  • Quotes: Deal과 연관된 정보를 한 곳에 묶어 전문적인 견적서를 생성할 수 있는 기능입니다.
  • Task: CRM에서 작업해야 할 것들을 쉽게 정리할 수 있는 기능입니다. 특정 업무에 대해 팀원들에게 요청할 수 있죠.
  • Meeting: 리드 및 잠재고객과 대면 혹은 전화 약속을 잡을 수 있는 툴입니다.
  • Automation: 자동화 기능. 계약이 끝났을 때, 자동적으로 deal을 종료시키거나, 팀에게 이메일 혹은 문자로 알림을 보낼 수 있는 트리거를 설정할 수 있습니다. 이뿐 아니라 다음 단계에 관여된 팀원에게 task를 부여할 수 있으며 고객에게 영수증을 첨부한 이메일을 보낼 수 있는 활동들을 설정할 수 있죠.

당연하게도 세일즈 허브 내에서 고객 및 잠재고객의 행동들은 모두 CRM에 기록됩니다. 또한 그들이 어떤 콘텐츠 혹은 이메일에 반응했는지 실시간으로 알 수 있어 편리합니다.

뿐만 아니라 sales dashboard에서는 세일즈 퍼포먼스, deal forecast, team activity 등을 한눈에 볼 수 있어 세일즈의 투명성과 세일즈에 관련한 정보 공유를 극대화합니다.

디지털 세일즈와 스마케팅을 성공을 돕는 세일즈 허브. 세일즈 허브에 대해 더 자세히 알아보고 싶다면, 아래의 버튼을 통해 소개서를 다운 받아보세요!

performars
2019/08
2019. 8. 2 오후 12:05:01
디지털 방식의 세일즈와 스마케팅을 더 쉽게 – Sales Hub
Digital Marketing, 허브스팟, 영업자동화, 인바운드마케팅

2019. 8. 2 오후 12:05:01

디지털 방식의 세일즈와 스마케팅을 더 쉽게 – Sales Hub

‘B2B고객은 벤더사들과 연락하기 전 온라인 검색 시간이 57~75% 수준이며, 사전 온라인 경험이 만족스럽지 않으면 50% 이상은 연락을 포기한다’ -퓨전마케팅(Fusion Marketing)

‘2020년까지 고객은 세일즈에 연락하기 전에 구매 여정의 85%를 끝낸다’ -가트너(Gartner)

네 가지 자연의 섭리 - 첫 번째, 유무상생

섭대천, ‘큰 물을 건넌다’는 의미로 인생을 살다가 누구나 만나게 되는 실천적 모험을 의미한다. 아마도 조직을 떠나와 새로운 라이프모델을 추구하는 상황이 바로 ‘섭대천’ 그 자체였을 것이다. 그런데 출렁이는 바다를 건너가면서도 나는 항해를 하기보다 여전히 등반을 하고 있었다. 매년, 매 분기, 소유지향적 목표를 세워 놓고 그것의 달성 여부로 스스로 평가하면서 사냥감을 쫓는 사냥개처럼 자신을 훈련시켰다.

그러나 지금 내가 바다를 건너고 있다는 것, 즉 ‘섭대천’ 중이라는 것을 인식하면서부터는 생각이 달라지기 시작했다. 우선은 정복해야 할 목표보다, 추구해야 할 방향의 필요성과 소중함을 깨달았다. 바다에서는 아무리 최첨단의 장비가 있다 한들 자신의 의지대로만 하려 해서는 안 되고 자연의 섭리를 따라야 한다는 것을 조금씩 피부로 느끼기 시작했다.

처음에는 바다 위에서 ‘추구해야 할 방향’ 이라는 것도 사랑이나 이타적 연민 등과 같은 ‘도덕적 가치’라 생각했는데 시행착오를 겪어 보니 방향은 도덕적 가치가 아니라 바로 자연의 섭리 그 자체였다. 유무상생과 평균회귀, 자극과 반응, 트레이드오프와 같은 자연의 섭리가 바로 내가 추구해야 할 방향이었던 것이다. 그 자연의 섭리들 역시 달성하거나 정복할 수 있는 것이 아니다. 오직 추구할 뿐이다. 북극성의 밝은 빛을 따라 간다 해서 북극성에 도착하는 것이 아니듯 말이다. 이 자연의 섭리들을 북극성 삼아 따라 가면 나는 분명 어딘가에 도착할 수 있을 것이다. 그리고 그곳이 바로 내가 도착할 수 있는 최선의 장소가 될 것이다. 나는 그렇게 믿게 되었다.

Boat drifting away in middle ocean after storm without course moonlight sky night skyline clouds background. Nature landscape screen saver. Life hope concept. Elements of this image furnished by NASA


사실, 홀로서기를 시작한지 10년의 마지막 2년은 다시금 조직으로 돌아갔다. 북경이라는 낯선 땅 에서 가족들과 떨어져 2년 간 대규모 조직의 일원으로, 직장인의 삶을 살았다. 참 아이러니 하지 만 그 2년 동안 나의 의식은 밑바닥을 경험하면서 많은 것들을 고통스럽게 깨달았다. 시간이 그렇게 여유로웠던 시절에는 전혀 느끼지 못했던 진리들이 오히려 눈코 뜰새 없이 바빴던 그 시절에 내게로 다가와 말을 걸었다. 누가 가르쳐 준 것은 아니지만, 그 모든 상황이 나에게 에고를 포기하고 자연의 섭리에 너를 내맡기라고 애기하는 것 같았다. 지금 그 시절을 돌아보니 북경의 2년이 나에게는 창발적 기회였고, ‘섭대천‘을 위한 또 하나의 징검다리가 아닌가 하는 생각이 든다.

8년간의 1인 기업을 하면서 겪었던 경험과 각종 시행착오들이 북경에서 2년간 직장인의 삶을 사는 동안의 경험과 어우러져 네 개의 자연의 섭리를 나에게 알려 주었다. 그리고 그 법칙을 따라 가면 지금은 어딘지 몰라도 결국은 어딘가에 도착할 것이고 거기가 최선의 목적지임을 믿게 된 것이다. 한때는 전략을 이용해서 적어도 세상에 지배 당하지 않는 당당한 개인으로서 사는 방법을 찾으려고 노력했었다. 그리고 나의 첫 책도 바로 그런 방법에 대한 것이었다. 그러나 지금은 스스로 ‘놓아 버리고, 내맡기며, 현존하여’ 물처럼 자연의 섭리를 따라 세상과 함께 흘러가는 것이 전략적인 관점에서도 더 고수의 방법이라는 것을 알게 되었다.

이제 나의 바다 위에 떠 있는 길잡이 별인 네 가지 자연의 섭리에 대해 자세하게 소개하도록 하겠다.


유무상생(有無相生)- 좋은 것과 나쁜 것은 늘 함께 한다.


노자는 도덕경에서 세상의 이치를 ‘유무상생(有無相生)’으로 역설했다. 그 말은 이 세상에는 ‘있는 것과 없는 것처럼 서로 대립되는 것들이 함께 살아간다’ 는 것이다. 그래야 삶이라는 것이 이루어 진다. 최진석 교수는 컵을 예로 들어 유무상생을 쉽게 설명하고 있다.

“컵은 그 안에 텅 빈 공간이 있어야 비로소 컵으로 작용할 수 있게됩니다”

 

close up of  a white cup on white background



좀 더 구체적으로 보자. '종이컵은 무엇으로 구성이 되어 있는가'라는 질문에 대부분은 컵의 재질인 종이를 얘기 할 것이다. 그러나 종이컵 자체는 종이라는 물질로 만들어졌지만 컵이라는 기능을 다하려면 그것만으로는 부족하다. 바로 비물질인 공간이 있어야 한다. 종이로 만들어진 중앙에 비어 있는 공간이 있기에 우리는 거기에 물을 담아서 마실 수 있다. 물질인 종이(有)와 비물질인 공간(無)과 함께 조화를 이루어 존재할 때(相生), 종이컵이라는 기능이 작동하는 것이다.

노자는 세계를 ‘독립적인 실체’로 이루어진 것이 아니라 ‘대립하는 것들의 관계’로 이루어진다고 본다. 다시 말해서 새벽 별이 그토록 반짝일 수 있는 것은 새벽 하늘이 그토록 어둡기 때문이다. ‘빛’은 그 대립 면에 있는 ‘어둠’과의 관계 속에서 밝음을 드러낼 수 있는 것일 뿐, 어둠이 없다면 빛도 그 특성을 세상에 드러낼 수 없다. 이렇게 물질과 비물질, 빛과 어둠, 행운과 불운 등 서로 대립되는 것들이 조화롭게 짝을 이루어야 제 기능을 한다는 것이 노자가 유무상생을 통해 얘기하고자 하는 세상사의 원칙이다.

흑사병이 유럽 인구에 1/3을 휩쓸고 지나가던 14세기 후반, 그 지옥 같던 영국 항구도시 노리치에 줄리언이라는 신앙심이 깊은 여자가 살았다. 우리는 그녀를 통해서는 유무상생이라는 섭리가 인간의 삶에 어떤 의미를 가지는지 배울 수 있다.

“우리의 인생에는 행운과 불운이 멋지게 어우러져 있다…… 어떤 때는 행운으로 치달아 오르다가 어떤 때는 불운으로 떨어지고 만다"

여기서 노리치의 줄리언이 말하고자 하는 것은 ‘삶은 행운과 불운이 두 가지를 모두 필요로 한다’는 것이다. 누구나 인생이 행운으로만 가득 찬다면 좋을 것이라 생각하겠지만 실상, 행운으로만 가득 찬 인생은 멋진 것이 아니다. 행운만 있다면, 그것이 행운인 줄 어떻게 알겠는가? 불운이야말로 행운을 좋은 것으로 느끼게 만든다. 줄리언은 바로 그 점을 강조 하고자 했던 것이다. 하긴, 세상에 굴러다니는 차가 다 벤츠라면, 그대의 차가 벤츠인들 그것을 좋은 차라고 느낄 수 없지 않겠는가.

이를 보면 줄리언도 노자와 같이 세상은-특히 인생은- 서로를 규정짓는 대립적인 것들로 이루어져 있다는 생각을 한 것 같다. 다만, 노자보다 조금 더 센스있는 표현을 썼다면 ‘멋진 어우러짐 ‘ 정도다. 이 ‘멋진 어우러짐‘ 이라는 표현을 통해 우리는 유무상생이 인간의 삶에 어떤 의미를 던지는지 좀 더 깊게 이해할 수 있다.

정신과 의사 숀 크리스토퍼 셰어는 여기에 대해 다음과 같이 애기했다.

“인생에는 좋은 일과 나쁜 일이 멋지게, 필수적으로 어우러져야 합니다. 이 사실을 인정하는 지혜를 마음으로 터득한 사람은 인생을 좌지우지하려고 하는 분노, 전혀 쓸모 없고 불필요한 분노를 털어낼 수 있습니다. 더구나 나쁜 일이 고통을 주기는 하지만 쓸모 있는 역할을 한다는 점을 이해하는 사람은 자신이 처한 상황을 훨씬 의연하게 받아들일 뿐만 아니라, 그런 상황을 훨씬 훌륭하게 견디어내고 변형시킬 수 있습니다”


‘고통과 불운을 겪을 수 없다면, 행운도 좋은 것으로 느낄 수 없다‘ 이것이 삶과 관련하여 가장 근본적인 자연의 섭리인 것 같다. 특히, 인생 2막의 무대에 서 있는 중년들에게는 더욱 중요한 섭리인 듯 하다. 그러므로 고통과 불운을 막연히 두려워하고 무조건 피하려고만 해서는 안 된다. 그런다고 행복해지지 않기 때문이다. 오히려 이 세상을 사람들이 행복을 느낄 수 있는 곳으로 만들기 위해서는 고통 또한 겪을 수 있도록 해야 한다. 고통을 겪을 가능성이 크면 클수록, 행복을 느낄 가능성도 비례해서 커지기 때문 이다. 이런 인식은 인간으로 하여금 과거에 대한 후회에 매달리지 않게 만든다. 또한 미래에 대한 두려움 때문에 현재를 왜곡하지 않게 만든다. 그래서 노리치의 줄리언은 “만사가 좋고, 만사가 좋을 것이다.” 라는 유명한 말을 남겼다. 나는 그 말을 이렇게 해석한다.

“좋은 일은 좋은 일이기 때문에 좋고, 나쁜 일은 좋은 일의 가치를 극대화시키니 또한 좋다. 그러므로 세상사는 이래도 좋고 저래도 좋은 것이다.”

그러나 유무상생의 법칙이 얘기하고자 하는 바는 여기서 끝나지 않는다. ‘대립되는 것들은 서로 함께 존재한다’ 는 것은 그 어떤 것도 독자적인 성질이나 본질에 의해서 존재할 수 있는 것이 아니라 대립되는 것들과의 관계에 의해서만 존재할 수 있다는 것을 의미한다. 노자는 내가 ‘나’이기 위해서 '내가 존재하는 근거인 나만의 본질' 따위는 없다고 역설한다. 다시 말해, 내 안에 있는 정신과 물질이라는 본질적 실체로 인해 '내'가 있는 것이 아니다. 나와 상대하고 있는 대상들과의 ‘관계‘로 인해 내가 그때 그때 규정된다. 실제로 나는 아들이면서 동시에 아버지요, 남편이자 형제이며 친구이다. 또 작가이자 독자이기도 하다. 결국 나는 최진석 교수의 절묘한 표현처럼 ‘타인의 타인’일 뿐이다.

Cool business and vacation time


이 말은 ‘유무상생‘의 법칙에 따르면 우리 개개인은 정형화된 실체가 없고 오직 그때 그때 상황에 따라 모습을 달리할 수 있음을 의미한다. 이렇게 될 때, 우리는 본질적 실체를 갖지 않는 비정형적인 존재가 될 수 있다. 즉 독립적으로 ‘존재하는’ 사람이 아니라, 관계를 통해 ‘드러나는‘ 사람이 된다는 것이다. 여기서 ‘드러난다’는 것은 뭔가에 ‘대비되어 모습을 나타낸다‘는 의미이다.

‘판타 레이(Panta rhei, 모든 것은 흐른다)’라고 했던 그리스의 철학자인 헤라클리투스도 비슷한 얘기를 했다. 그는 세계가 끊임없이 움직이는 흐름이라고 생각했다. - 그래서 ‘동일한 강물에 두 번 발을 담글 수 없다.’는 유명한 말을 남기기도 했다. - 그는 대립되는 것들 사이에는 영속적이고 역 동적인 상호작용이 존재한다고 보았다. 빛은 어둠이 없으면 존재할 수 없다. 이 둘이 서로를 규정 짓는 기준은 그것들이 지닌 ‘객관적 실재성‘이 아니라 그것들 간의 흐름, 즉 관계이다.

철학뿐 아니라 물리학에서도 비슷한 결론을 내린다. 생명은 원자에서 시작하여 분자로 진화하고 분자에서 세포로 그리고 지금의 유기체로 진화하였다. 그리고 유기체는 대부분 빈틈이 없는 물질로 이루어져 있다(고 생각했다). 그러나 최근 양자역학에서는 유기체의 가장 근원이라 할 수 있는 원자에 대해 놀라운 사실을 발견하였다. 원자는 단단한 실체가 아니고 속이 텅 비어 있는 공간이라는 것이다. 그리고 그 공간 안에는 아주 작은 에너지 입자들이 빠른 속도로 움직이고 있다. 선풍기가 빨리 돌아가면 날개와 날개 사이의 공간이 보이지 않고 단단한 둥근 원반처럼 보이듯이, 원자도 원래 텅 빈 공간(보통 작은 방의 크기로 보면)이지만 작은 입자들(소금 알갱이 정도의 크기)이 빠른 속도로 그 공간을 날아다니기 때문에 단단한 물질로 인식된다.

양자역학의 놀라운 발견대로라면, 인간을 비롯한 모든 생명들은 물질이 아니라 ‘공간과 에너지 그리고 속도’로 이루어져 있는 것이다. 그렇다면 신이 우주를 창조할 때 사용한 재료는 ‘물질‘이 아니라, 끊임 없이 움직이고 변화하는 ‘공간, 에너지, 속도’인 것이다. 이에 대해 양자역학의 창시자 인 베르너 하이젠베르크는 다음과 같이 말했다.

“원자 혹은 최소단위의 입자들은…… 여러 가지 사물들 혹은 사실들이 아니라, 가능성 혹은 잠재성의 세계를 구성한다. 원자는 사물이 아니다.”

모든 생명체는 물질이 아닌 ‘에너지 패턴’ 들의 연결로 이루어져 있다. 다만, 인간이 가진 인지 능력의 한계로 인해 세상이 ‘사물’로 이루어진 것처럼 보일 뿐이다. 사물은 독립적이고 배타적이다. 그러나 이 우주는 형체가 없는 에너지들의 ‘관계와 변화‘ 다시 말해 ‘연결과 흐름’으로 구성되어 있다. 세계는 끊임 없이 연결되면서 동시에 흐르고 있다. 단 일초도 정지되어 있지 않고 말이다. 머릿속에서 이에 대한 이미지가 즉각 그려지지 않는 것은 우리 인간이 가진 인식력의 한계 때문 이다.

지금 책 읽기를 잠시 멈추고 가까운 곳에 있는 거울을 보라. 자신이 고정된 형체를 갖춘 존재가 아니라 텅 빈 공간에 수 많은 에너지 입자들이 일정한 패턴으로 움직이는 존재라고 상상을 해보라. 그것이 바로 모든 것의 있는 그대로의 참모습인 ‘실상(實相)’이다. 실상은 우리에게 우리가 ‘사물로서의 세계’가 아닌 ‘과정으로서의 세계’ 속에 살고 있음을 가르쳐 준다. 그렇다면 ‘과정으로서의 세계’에서 과정이 가지는 의미는 무엇일까? 사물은 일정한 형태를 가진 정형화된 존재이지만 과정은 일정한 형태가 없는 비정형화된 존재이다. 그래서 '과정으로서의 세계'는 무한한 가능성과 잠재성을 가지고 끝없이 ‘펼쳐진다’.

양자역학은 노자의 유무상생과 헤라클리투스의 '판타 레이'를 과학적으로 증명한 셈이다. 노자와 헤라클리투스는 과학이 발달하기 전에 오직 철학적 혜안만으로 세상의 보이지 않는 섭리를 정확히 인식하였던 것이다. 그래서 그들이 수백 년 이상 이름을 남길 수 있는 것이다. 가만히 생각해 보면 정말 대단한 사람들이다.

어쨌거나 노자의 유무상생을 중심으로 줄리언의 ‘멋진 어우러짐’, 헤라클리투스의 판타 레이, 그리고 하이젠베르크의 양자 역학은 시공간을 초월하여 우리에게 매우 중요한 진리를 애기하고 있다.

‘세계는 독립적인 사물들의 집합소가 아니다. 서로 대립적인 것들(유무)간의 멋진 어우러짐(상생)이 일어 나는 곳이다. 또한 세계는 아무것도 정해지지 않은 채 끝없이 펼쳐지고 있다. 그리고 우리는 그 펼쳐짐 속에서 관계와 변화(연결과 흐름)로 존재한다.’

이러한 진리가 주는 의미가 자못 벅차다. ‘내가 좋아하는 것은 내가 싫어하는 것 때문에 존재한다. –그러니 싫어하는 것은 무조건 배척하고 좋아하는 것만 가지려 해서는 안 된다. -그리고 그것들은 서로 독립적으로 떨어져 있는 것이 아니라 연결되어 있으며 또 계속 흐르고(변하고)있다.

 

Fast train moving in tunnel

 

그러므로 무엇 하나 고정되거나 틀에 박힌 게 없는 것이 세상이다. 인간 역시 마찬가지로 고정되 거나 틀에 박힌 존재가 아니다. 아무리 나이가 들었어도 내일 내가 어떤 사람이 될지 모른다. 오늘 혹시 불운하다 해도 그것 때문에 내일 더욱 큰 행운이 올 수도 있다. 그래서 늘 주눅 들지 않고 해 볼만 한 게 인생이다. 나는 유무상생을 이 정도로 해석한다.

오늘날 평범한 중년들은 나이가 들면 들수록 점점 일정한 모습으로 정형화되어 간다. 그리고 세상에 대해서도 고정된 인식의 틀을 갖게 된다. ‘이 나이에 뭐 그런 것까지……’라는 표현은 이런 현상을 단적으로 드러내 주는 언어습관이다. 그러나 이런 모습은 자연의 섭리에 순응하는 것이 아니라 거스르는 것이다. 서두에서 물처럼 흐르는 삶을 살기 위해서는 ‘자연의 섭리’에 자신을 온전히 내맡겨야 함은 물론이고 그 전에 스스로가 물처럼 일정한 모습을 갖추지 않은 존재여야 한다고 했다. 이 유무상생의 법칙은 그 두 가지를 한 번에 해결할 수 있는 법칙이다. 그래서 그만큼 중요하다.

그대는 거울 속에 비친 바로 그 모습이 아니다. 그대는 시시각각 변화하는 존재이다. 세상도 마찬가지다. 그저 무심히 바라보는 세상이 고요한 듯 보여도 끊임 없이 ‘펼쳐지고’ 있다. 그대의 삶도 마찬가지다. 지금의 삶이 불운하다 해서 영원히 그럴 것이 아니요, 지금 행운을 얻었다 해서 그 또한 영원할 것은 아니다.

이 유무상생의 섭리를 이해하고 받아들인다면 오직 그대가 해야 할 일은, 그대의 관뚜껑에 못을 박기 전까지 그 누구도 그대를 ‘무엇이다‘ 라고 정의할 수 없게 하는 것, 그것뿐이다..

 

이건호
2019/07
2019. 7. 30 오전 11:44:09
네 가지 자연의 섭리 - 첫 번째, 유무상생
인문학강좌

2019. 7. 30 오전 11:44:09

네 가지 자연의 섭리 - 첫 번째, 유무상생

섭대천, ‘큰 물을 건넌다’는 의미로 인생을 살다가 누구나 만나게 되는 실천적 모험을 의미한다. 아마도 조직을 떠나와 새로운 라이프모델을 추구하는 상황이 바로 ‘섭대천’ 그 자체였을 것이다. 그런데 출렁이는 바다를 건너가면서도 나는 항해를 하기보다 여전히 등반을 하고 있었다. 매년, 매 분기, 소유지향적 목표를 세워 놓고 그것의 달성 여부로 스스로 평가하면서 사냥감을 쫓는 사냥개처럼 자신을 훈련시켰다.그러나 지금 내가 바다를 건너고 있다는 것, 즉 ‘섭대천’ 중이라는 것을 인식하면서부터는 생각이 달라지기 시작했다. 우선은 정복해야...

허브스팟 실전체험 – 잠재고객 생성 및 육성

여름을 알리는 비가 내리던 지난 7월 10일, ‘허브스팟 실전체험’이 열렸습니다. 허브스팟 실전체험은 전세계에서 사랑받는 CRM이자 마케팅 자동화 소프트웨어인 ‘허브스팟(HubSpot)’을 국내 마케터들이 실제로 체험해볼 수 있도록 하는 취지로 개최됐으며, 허브스팟의 아시아파트너이자, 글로벌디지털마케팅 업체인 퍼포마스와 허브스팟이 함께 진행했습니다.

 

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여기서 잠깐, 허브스팟은 무엇일까요?

 

hubspot-logo

 

 

허브스팟은 CRM(Customer Relationship Management)을 필두로 마케팅, 세일즈, 서비스팀이 고객을 한곳에서 관리할 수 있게 해줍니다. 또한 '인바운드 마케팅' 방법론을 창시한 회사이기도 하죠. 

방문자를 리드로, 리드를 고객으로

실전체험에서 허브스팟의 에드워드와 마이클은 허브스팟의 마케팅 자동화 소프트웨어, '마케팅 허브(Marketing Hub)'를 데모로 시연했는데요. 참석자들은 무명의 방문자가 어떻게 리드로 거듭나고 육성되는지 직접 체험하고 실습했습니다.

에드워드와 마이클은 실전체험에 앞서 ‘Redshift Asia Consulting(이하 RAC)’이라는 가상의 컨설팅 회사를 설립했습니다. RAC가 타깃하는 목표고객은 아시아 지역으로 사업을 확장하길 원하는 이들입니다.

실전체험 참석자들을 목표 고객으로 가정하고 실습을 진행했습니다. 

먼저, 아시아 진입을 모색하다 검색 후 찾은 RAC의 페이스북. 싱가포르에 아시아 거점을 구축하는 것에 대한 장점과 단점에 관련된 글이 포스팅 되어 있습니다. 관심을 느낀 당신은 포스트를 클릭하게 되죠. 그러면 RAC의 블로그로 이동하게 됩니다.

 

허브스팟실전체험

한 과정씩 실제로 경험해보는 허브스팟 실전체험.

블로그 글을 읽은 당신, 꽤 매력 있는 글이라 생각할 즈음, 글 마지막 단에 관련 주제의 백서를 다운받을 수 있는 버튼이 있습니다. 허브스팟에선 이를 ‘행동을 유발한다’는 뜻을 가진 콜투액션(Call-to-Action/CTA)이라 하죠.

CTA를 눌렀더니 랜딩페이지가 뜹니다. 거기서 백서를 다운받고 싶으면 이름, 이메일, 회사 웹사이트 주소를 입력하라는 폼(form)이 나옵니다. 폼을 입력하고 백서를 다운 받습니다.

 

허브스팟실전2

백서를 다운받은 후 전송된 감사이메일.

뒤이어 감사 이메일 하나가 도착합니다. 여기엔 또, 아시아 진출에 대해 유용한 콘텐츠가 담겨있습니다. 흥미를 느껴 이메일에 포함된 링크를 클릭합니다. 또 다른 정보를 담은 백서를 보고싶어 집니다. 다시 한번 당신의 정보를 폼에 채워 넣습니다. 며칠 뒤, 당신은 RAC의 영업사원의 전화를 받게 됩니다. 아무래도 당신은 RAC의 고객이 될 확률이 높겠죠?

 

자동화, ‘워크플로우(Workflow)’

타깃 페르소나가 아닌, 마케터의 입장에서 바라보도록 하겠습니다. 앞선 일련의 과정들이 진행되려면 어떤 요소들이 필요할까요? 먼저 자사 웹사이트가 필요할 것입니다. 그리고 블로그, 이메일, 소셜계정, 백서, 백서를 위한 랜딩페이지, 랜딩페이지 구성을 위한 폼 및 CTA 등도 있겠네요.

허브스팟을 통하면 웹사이트, 블로그, 랜딩페이지를 구축할 수 있습니다. 자사 소셜계정 또한 연동 가능합니다. 더불어 CTA와 폼도 만들 수 있죠. 디지털 마케터에게는 하나의 종합선물세트와 같습니다.

하지만, 이를 한데 모아 적시적기에 마케팅 캠페인을 실행하려 하니 벌써 한숨부터 나옵니다. 리드가 매번 폼을 제출할 때마다 알람을 설정하기엔 손이 너무 많이 갑니다. 불편하고, 단순작업을 위한 불필요한 시간도 너무 많이 소요되죠. 그 때, 허브스팟의 ‘워크플로우’가 출현합니다. 워크플로우는 일련의 디지털 마케팅 캠페인 활동을 설계하는 자동화 기능입니다. 가령, 앞서서 본 과정들의 워크플로우는 다음과 같습니다.

1) 페이스북을 통해 최초 랜딩한 잠재고객을 식별한다.

2) 백서를 다운받고자 하는 이가 자신의 정보를 폼에다 입력했을 시, 이들을 리드로 전환시키고 감사이메일을 보낸다.

3) 감사이메일에 담긴 링크를 클릭했을 시, 두 번째 이메일을 발송한다.

4) 두 번째 이메일에 담긴 링크를 클릭하고 다시 폼을 입력한 이들에 대해 영업사원에게 전화하라는 업무(task)를 부여한다.

이렇게 되면, 마케터가 리드의 행동에 맞춰 하나하나 콘텐츠를 발송할 필요도 없고, 또 리드를 영업부에 일일이 전달할 필요도 없습니다. 방문자가 폼을 작성한 순간 모든 일련의 과정은 자동화 되기 때문이죠. 그러니까 조금 과장해서 비유하자면 식재료만 준비해 놨더니 ‘짜잔!’ 원하던 요리가 나오는 것과 비슷하다고 볼 수 있죠.

다양한 채널과 콘텐츠를 다루는 디지털 마케터에겐 실로 편한 기능이 아닐 수 없습니다.

이러한 리드의 행동들은 모두 CRM에 저장되는데요. 잠재고객이 어디서부터 생성됐는지, 또 어떤 콘텐츠에서 많은 시간을 머물렀는지, 어떤 이메일을 받았는지 등 타임라인 형식으로 편리하게 볼 수 있습니다.

 

허브스팟실전1

타임라인 형식으로 보여지는 개별 잠재고객의 행동.

리드를 생성하고 육성할 수 있는 방법에 대한 팁을 얻으셨나요? 더불어 이날, 실전체험 외에도 'Marketing As A System'을 주제로 퍼포마스가 게임과 함께 강연했으며, 허브스팟도 '인바운드 마케팅'에 대해 말하기도 했습니다. 아쉽게도 참석하지 못하셨다면, 다가오는 10월엔 꼭 놓치지 마세요. 다시금 퍼포마스가 자리를 마련하도록 하겠습니다. 

허브스팟에 대해 더 알아보시고 싶으시다면, 아래의 버튼을 눌러주세요!

 

HubSpot(허브스팟)

nikki-son
2019/07
2019. 7. 22 오후 3:14:04
허브스팟 실전체험 – 잠재고객 생성 및 육성
Digital Marketing, 디지털트랜스포메이션, 허브스팟, 마케팅자동화, 인바운드마케팅

2019. 7. 22 오후 3:14:04

허브스팟 실전체험 – 잠재고객 생성 및 육성

여름을 알리는 비가 내리던 지난 7월 10일, ‘허브스팟 실전체험’이 열렸습니다. 허브스팟 실전체험은 전세계에서 사랑받는 CRM이자 마케팅 자동화 소프트웨어인 ‘허브스팟(HubSpot)’을 국내 마케터들이 실제로 체험해볼 수 있도록 하는 취지로 개최됐으며, 허브스팟의 아시아파트너이자, 글로벌디지털마케팅 업체인 퍼포마스와 허브스팟이 함께 진행했습니다.

흐르는 삶을 위한 자연의 섭리

자연의 섭리라는 것은 원래 인간들의 소망과는 아무 상관없이 움직인다. 이들은 인간이 삶을 영위하는 방식과는 무관하게 자신의 방식대로 움직인다. 자연의 섭리는 영화에서 묘사되는 인자한 ‘인격 신’의 모습이 아니다. 그렇다고 항상 가혹하고 잔인한 악마도 아니다. 그들은 인간의 적도 아니고 친구도 아니다. 그저 인간들의 삶에 대해, 또 관심사에 대해 무심할 뿐이다. 비가 오지 않으면 가뭄으로 저수지가 마르고, 바닥을 드러내며 갈라지기까지 한다. 그러면 농사를 지을 수 없는 인간은 '기아'의 고통을 겪어야 한다. 하늘을 탓하겠지만 하늘은 죄가 없다. 하늘은 하늘 대로 자연의 섭리에 순응한 것뿐이다. 인간이 고통을 받고 안받고는 자연의 섭리가 고려하는 대상이 아니다.


개인의 관점에서도 마찬가지다. 우리가 절벽 끝에 매달린 손을 놓으면 우리는 중력라는 자연의 섭리에 자신을 내맡기게 된다. 그러면 절벽 밑으로 수직으로 내리 꽂힌다. 중력이라는 자연의 섭리는 그저 중립적일 뿐이다. 다만 우리가 고정된 형체를 가진 경직된 바위와 같은 존재라면 절벽 아래에서 산산이 부숴질 것이고, 고정된 형체가 없이 유연한 물과 같은 존재라면 부숴지지 않고 흘러갈 수 있을 것이다. 결국은 우리 자신에게서 근본적인 개혁이 있어야 자연의 섭리를 따라 갈 수 있는 것이다.


field of grass and perfect sky

우리가 스스로를 어떻게 개혁해야 하는가는 앞에서 알아 보았다. 그렇다면 과거를 놓아 버리고, 미래를 내맡기며, 현재를 흘러가기 위해 우리가 따라가야 할 자연의 섭리는 무엇인지 궁금할 때가 되었다. 온 우주에는 너무나 많은 자연의 섭리들이 있다. 그 중에서 특히 불확실성이 높은 인생 2막을 맞이한 중년들이 반드시 실체를 알아야 하고, 그 본질적 의미를 깨달아야 하고, 그래서 자신을 내맡겨야 하는 네 가지의 자연의 섭리에 대해 알아 보도록 하자.

1. 유무상생
2. 평균회귀
3. 자극과 반응
4. 트레이드오프

내가 이 네 가지를 선택한 것은 순전히 나의 개인적인 경험에 의한 것이다. 이 네 가지 외에도 세상에는 수많은 법칙들이 있다. 그러나 우리가 그것을 다 알 필요는 없다. 다 알 수도 없지만 안 다고 해도 크게 도움이 되지 않을 것이다. 그러나 삶을 좀 더 진화시키기 위해 반드시 알고 익혀야 하는 것들도 있다.

자연의 섭리 중 어떤 것들은 이미 우리의 몸과 마음에 프로그램되어 있을 것이고 또 어떤 것들은 시행착오를 통해 배우게 될 것이다. 그러니까 이 네 가지는 내가 경험과 공부라는 시행착오를 통해 배운 것이다. 언제나 그렇지만 배우고 나니 ‘미리 알고 깨달았더라면 사는 데 참 도움이 되었 을 텐데…’하는 생각이 들었다.  특히, 과거를 놓아 버리거나 미래를 내맡길 때, 또 현재에 존재할 때 도움이 되는 것들이다. 그리고 이 네 가지 법칙은 서로 관련이 있다.


1. 유무상생: 세상은 독립적 실체들의 집합소가 아니다. 행운과 불운 같이 대립되는 것들이 서로 관계하면서 변화해 간다. 행운만 따로 있을 수는 없다. 불운이 있어야 행운도 있을 수 있다. 그러므로 불운도 우리의 삶에 필요한 것이다.


2. 평균회귀: 그런데 이 행운과 불운은 돌고 돌아서 크게 보면 평균으로 회귀한다. 그러니까 자신에게는 처음부터 끝까지 불운 뿐이라는 생각은 착각이며 영원히 불운이 지속되면 어 쩌나 하는 두려움도 어리석은 것이다.


3. 자극과 반응: 행운과 불운은 그저 외부의 자극일 뿐이다. 반면 인간이 느끼는 행복과 불 행은 반응이다. 인간의 삶은 외부의 자극에 의해서가 아니라 오직 내부의 반응에 영향을 받는다. 자극과 반응 사이에 선택할 수 있는 공간이 넓어야 삶이 보다 자유로워진다.


4. 트레이드오프: 올바른 반응을 하기 위해서는 ‘모든 것을 다 가질 수 없는 경우가 있다’는 것을 알아야 한다. 서로 트레이트 오프관계에 있는 것들은 다 가지려고 해서는 안 된다. 자기다운 행복을 누리려면 자기가 아닌 것은 포기해야 한다. 그래야 행복이 오래 간다.

‘유무상생’이 가장 포괄적인 섭리고 그 다음 ‘평균회귀‘, ‘자극과 반응‘, ‘트레이드오프’ 순이다. 우리 가 살면서 어떤 문제나 갈림길에 섰을 때, 이 섭리들에 자신을 내맡길 수 있다.

지금도 마찬가지지만 특히, 지난 10년의 내 삶을 돌아 보면, 이 네 가지의 섭리가 작동하고 있음을 뚜렷하게 느낄 수 있다. 그리고 그 섭리에 나를 온전히 내맡기고 복종했을 때와 그 섭리에 저항했을 때의 차이 또한 분명함을 느낀다. 물론 40대 초/중반에는 항상 그 섭리들에 저항하는 편이었다. 사실 그 때는 그런 섭리들이 있는지도 또 인간의 삶에 영향을 주는지도 몰랐고 관심도 없을 때였다.

나는 마흔이 되던 해에 다니던 회사를 그만 두었다. 늘 대규모 조직의 메커니즘에 적응이 잘 안 된다고 느꼈는데 마침 혼자서 자유롭게 일을 할 수 있는 기회가 와서 과감하게 절벽에 매달린 손을 놓았다. 그래서 그로부터 10여 년을 절반은 중국에 있는 마케팅 회사에서 컨설팅 자문을 하고 나머지 절반은 한국에서는 강의와 코칭 등을 하면서 기업 조직에 묶인 사람들보다는 비교적 자유롭게 살았다. 그러나 현대 자본주의 사회에서 조직을 떨어져 나와 혼자서 살아가는 삶이 단순히 '비교적 자유로웠다'라고만 표현하기에는 아쉬움이 있다. 늘 마주해야 하는 불확실한 미래에 대한 두려움과 또 조직인이 아니라서 가질 수 없는 명예와 권력에 대한 욕망 등이 겨울철 유리창에 낀 서리처럼 항상 내 마음에 서려있었다.


Calm businessman sitting in lotus pose against nature scene

누구나 그 맘때는 그랬겠지만 나도 내 인생에서 항상 좋은 것만 있기를 원했다. 유무상생을 전혀 몰랐던 것이다. 나쁜 일도 그 나름대로 내가 행복한 삶을 살아가는 데 반드시 치러야 할 필수비용인데 그것을 깨닫지 못하고 작은 손해도 참지 못했다. 그래서 나쁜 일이 생길 경우에는 그 사실로 인해 분노가 생기고 이 분노를 다른 상대에게 투사했다. 그로 인해 주위의 사람들이 마음 에서부터 나에게 등을 돌리고 있다는 것을 깨닫지 못했다.

그리고 일년을 마감할 때는 올해의 수확도 나쁘지 않다는 것을 알았지만, 그럼에도 항상 전전긍긍하고 노심초사하면서 매사에 고군분투는 태도로 대부분의 시간을 보냈다. 그렇게 걱정하고 불안해 하면서 혼자서 세상과 치열하게 싸우지 않으면 영원히 나락에라도 떨어질 것이라 생각하면서 말이다. 평균회귀의 섭리를 몰랐기 때문에 한번 불운의 시기로 빠지면 다시 회복될 수 없을 것이므로 어떻게든 나의 의지가 개입을 해야 한다고 생각했던 것이다. 제3자의 관점에서 보는 나의 삶은 평균 이상으로 풍요롭고 자유로웠지만, 내 마음은 항상 분노와 자부심, 그리고 두려움과 욕망에 사로잡혀 있었다.

그러다 보니 나의 마음은 하루에도 몇 번씩 지옥과 천국을 왔다 갔다 했다. 그렇게 민감해진 마음은 모든 외부 자극에는 가장 본능적인 방식으로만 대응했다. 자극과 반응 사이에 조그마한 틈도 없었다. 분노, 자부심, 두려움 욕망이라는 렌즈를 통해 바라보는 세상은 늘 부정적이었기 때문에 누군가 화를 부추기면 잠시의 망설임도 없이 분노나 냉소로 되갚음을 했다. 겉으로는 사회에서 요구하는 예절이나 법의 테두리를 벗어난 적은 없지만 마음은 언제나 투사나 전사가 되어 늘 '과도한 상상' 속에 살았다.

작고 사소해서 그냥 넘길 수 있는 일들도 마음은 잊지 않고 기억해 두었다가 언제가 보복을 위한 재료로 삼았다. 그래서 모든 동료들은 부하 아니면 경쟁자였고, 고객들마저 내가 논리로 제압해야 하는 나의 '적'이었다. 그 때 내 마음 속의 나의 이미지는 그야말로 피와 살점이 난무하는 전쟁터를 누비는 전사였다. 그런 자화상이 주는 저급한 매력에 흠뻑 빠져서 인생의 보다 큰 그림을 보지 못했다. 인생에는 ‘내용contents’말고도 ‘맥락context’이라는 것이 있는데 내용에 푹 빠져서 맥락은 다 놓치고 있었던 것이다.

그리고 '이것'을 가지기 위해서는 '저것'을 포기해야 하는 상황에서도 나는 이것과 저것 두 가지를 다 가지려고 무리를 했다. 기업혁신에서는 품질과 비용 간의 트레이드오프 관계를 받아 들여야 할 자연의 섭리가 아니라 극복해야할 경영 상의 장애로 간주하기 때문에 거기에 많은 영향을 받았던 것 같다. 그래서 삶에서도 트레이트오프 관계에 있는 것들을 모두 가질 수 있을 것이라 생각했다.

waterfall in deep forest

그러나 삶에서는 확실히 달랐다. 자유를 위해 조직을 떠났으면 권력은 포기해야 한다. 부 와 명예는 조직을 떠나와도 어느 정도 챙길 수 있지만 권력은 조직 안에 있지 않는 한 어느 수준 이상 가지기가 어렵다. 조직에서 말하는 과장, 부장, 상무 등의 포지션은 바로 권력의 수준을 얘기하는 것이다. 그럼에도 나는 모든 것을 다 가지려고 했다. 책임을 지지 않는 권력이란 존중 받을 수도 없음에도 책임보다 훨씬 큰 권력을 욕망했던 것이다. 포기할 것을 포기하지 않고 욕심을 부리면 결국은 탈이 나는데도 말이다.

2006년에 시작한 나의 새로운 라이프모델은 그럭저럭 잘 나가다가 2009년쯤 불어 닥친 세계적 경기침체와 함께 후퇴하기 시작했다. 수년간 관계를 가졌던 고객들이 하나 둘씩 떨어져 나갈 즈음, 나는 또 다시 라이프모델을 바꾸기 위해 새로운 시도를 했다. 스승을 한 분 만나고 인문학과 관련된 공부를 하기 시작한 것이다. 그 동안 직업을 통해 배웠던 전략이라는 주제를 인문학적 관점에서 공부하면서, 정치, 전쟁, 비즈니스에 활용되던 전략을 개인의 삶이라는 영역에서 어떻게 활용할 수 있는지에 대해 고민하였다. 그 이후 나의 첫 책도 그런 주제로 쓰기 시작했다.

지금 돌아 보면, 확실히 삶이 내게 말을 걸어 온 것을 느낀다. 그러나 그때는 그렇게 생각할 수 없었다. 내가 스스로 나의 의지에 의해서 이 길을 찾아 보고 논리적인 비용편익분석을 거쳐서 선택했다고 생각했다. 그런데 지금 보면 나는 그저 펼쳐지는 세계 안에 있었을 뿐이고 삶이 나에게 손을 내민 것이다. 그리고 나는 엉겁결에 그 손을 잡은 것이다. 나는 그때 우연히 읽던 '주역' 관련 책에서 '섭대천涉大川'이라는 단어와 만난다. 그리고 그 이후 섭대천은 나의 가슴에 선명하게 각인된다. 그와 관련된 특별한 사건이 있었던 것은 아니다. 마치 나에게 누군가가 ‘섭대천‘이 라는 화두를 던진 것처럼 그 세 글자가 하루 종일 머리 속에서 아른아른거리기 시작하였던 것이다. 아마 그 또한 삶이 내게 던진 화두가 아닐까?

이건호
2019/07
2019. 7. 14 오전 10:53:00
흐르는 삶을 위한 자연의 섭리
인문학강좌

2019. 7. 14 오전 10:53:00

흐르는 삶을 위한 자연의 섭리

자연의 섭리라는 것은 원래 인간들의 소망과는 아무 상관없이 움직인다. 이들은 인간이 삶을 영위하는 방식과는 무관하게 자신의 방식대로 움직인다. 자연의 섭리는 영화에서 묘사되는 인자한 ‘인격 신’의 모습이 아니다. 그렇다고 항상 가혹하고 잔인한 악마도 아니다. 그들은 인간의 적도 아니고 친구도 아니다. 그저 인간들의 삶에 대해, 또 관심사에 대해 무심할 뿐이다. 비가 오지 않으면 가뭄으로 저수지가 마르고, 바닥을 드러내며 갈라지기까지 한다. 그러면 농사를 지을 수 없는 인간은 '기아'의 고통을 겪어야 한다. 하늘을 탓하겠지만 하늘은...

진정으로 존재하려면 호랑이를 포기하라

전략의 관점에서도 진정한 차별화는 소유지향적 목표가 아닌 존재지향적 목표를 통해 완성할 수 있다. 전략의 구성을 체계화하면 맨 위에는 영원히 추구하는 대상인 가치가 있고 그 밑에 다수의 전략적 목표가 있으며 각 목표는 그것을 달성하기 위한 수단과 방법을 가진다. 궁극의 가치가 '행복한 삶'이라면 다수의 목표는 부, 명예, 권력이 될 수 있고 이를 달성하기 위해 대기업에서 일을 하던, 개인사업을 하던, 고시를 보던 다양한 수단과 방법을 선택할 수 있다. ‘가치à 목표à 수단과 방법’에 이르는 이 모든 것이 전략이다.

그 중에서도 특히 경쟁전략이란 동일하면서도 한정적인 목표를 차지하기 위해 경쟁상대와 싸우는 것을 의미한다. 여기서 중요한 것은 획득하려는 목표가 경쟁상대와 동일하다는 것, 그리고 그 목표가 풍부한 것이 아니라 한정적이라는 것이다.

 

Happy relaxed young woman sitting in her kitchen with a laptop in front of her stretching her arms above her head and looking out of the window with a smile


다시 말해 본질적으로 제로썸의 구조이다. 그러므로 투쟁해서 획득할 수 밖에 없는 상황에 처한다. 이런 상황에서는 결국 두려움/분노/욕망/자부심과 같은 부정적 감정의 지배를 받게 된다. 제 아무리 위대한 뜻을 세우고 대업을 추구한다고 해도 완전히 새로운 시장인 블루오션을 창출하는 것이 아닌 이상 부정적 감정의 지배를 받을 수 밖에 없다.

이런 관점에서 보면 경쟁상대와 동일한 목표를 동일한 방법으로 획득하기 위해 더 열심히, 더 잘 하려고 하는 것은 가장 하수임을 알 수 있다. 이렇게 동일한 목표를 다수의 사람들이 동일한 방법으로 추구하게 되면 그게 무엇이던, 경쟁은 치열해지고 결국 길은 정체되기 마련이다.


대도무문(大道無問)이라는 말이 있다. 크고 넓은 대도는 확실히 목표에 도달하기에 의문은 없다. 그러나 요즘처럼 정보가 실시간 공유가 되는 투명한 시대에 대도는 반드시 막히게 되어 있다. 잘 생각 해보면 오늘날 많은 사람들이 이렇게 가장 하수적인 전략으로 삶을 살고 있다.

그 보다 좀 나은 것이 동일한 목표를 경쟁자와 다른 방법으로 획득하는 것이다. 소위 수단과 방법을 차별화하는 전략이다. 유능한 인재를 둔 기업들은 이런 수단과 방법의 차별화로 블루오션에서 경쟁하려고 한다. 고속도로 대신 국도를 선택하거나 아예 새로운 길을 내는 것이다. 그러나 다들 해봐서 알겠지만 이것도 한계가 있다. 목적지가 동일한 이상, 결국 최후의 순간에는 박 터지게 피를 봐야 한다. 블루오션을 창출한다고 해도 다른 경쟁자들의 모방에 대한 장벽이 없다면 곧 제로썸 경쟁의 악순환에 처하게 되고 여전히 부정적 감정의 지배를 벗어나지 못하게 된다는 것이다. 당구를 좋아하는 사람들은 이 말을 알고 있을 것이다. '결국은 ‘가락’에서 만난다'

가장 높은 수준의 고수들은 수단과 방법의 차별화보다 더 본질적인 것을 차별화한다. 바로 목표를 경쟁상대와 차별화하는 것이다. 대부분의 사람들은 행복한 삶이라는 궁극적 가치를 추구하기 위해 부/명예/권력을 목표로 둔다. 부자가 되거나 명성을 가지거나 권력을 가지면, 또는 그 세가지를 다 가지면 행복에 이를 수 있다고 생각하기 때문이다.

그러나 고수들은 행복에 이르는 목표 자체를 바꾼다. 부/명예/권력이 아닌 보다 존재지향적 목표를 중심으로 행복한 삶에 이르고자 하는 시도들이 여기저기서 생겨난다. 과거와 동일한 행위를 하더라도 그 행위 자체를 목표로 하고 거기서 행복을 찾는 진정한 차별화가 일어나는 것이다. 이렇게 진정한 차별화 전략은 수단과 방법의 차별화가 아니라 바로 목표의 차별화를 통해 완성되는 것이다. 목표가 다르면 제로썸의 경쟁은 하지 않아도 된다.

그러나 이렇게 목표를 차별화하려면 가끔씩 사회적 통념에서 벗어나야 할 필요가 있다. 사회적 통념으로 보면 호랑이는 항상 토끼보다 우월하다. 그래서 사람들은 누구나 토끼 같은 존재보다 호랑이 같은 존재가 되고 싶어 한다. 정글의 왕이라 불리는 호랑이는 가히 ‘언터처블 untouchable’ 이라 할 만큼 막강한 존재다. 호랑이는 숲의 지존이고 밀림의 왕이다. 자신이 원할 때 언제든지 먹이를 사냥할 수 있고, 배고프지 않을 때는 느긋하게 햇볕을 즐길 수도 있다. 숲에서 가장 영향 력 있는 존재라는 것을 모든 동물들이 알고 있다.

 

long shot of a white tiger

 

호랑이는 생태계의 최상위 존재로서 최대 시속 80km로 달릴 수 있고, 9m 정도는 단숨에 뛰어 건 널 수 있다. 학명인 'tigris'의 어원은 '화살' 이란 뜻의 페르시아어이다. 화살처럼 빠르다는 의미였을 것이다. 헤엄을 쳐서 강을 건너 광활한 영역을 옮겨 다닐 수 있어 영향력을 미치는 영토도 엄 청나게 넓다. 먹이를 사냥할 때는 순식간에 목뼈를 꺾거나 목을 물어 일격필살(一擊必殺) 할 수 있는, 다른 육식동물은 흉내내기조차 힘든 필살기를 가지고 있다. 이것이 우리가 알고 있는 호랑이에 대한 일반적인 통념이다.

그러나 실상에서는 꼭 그렇지 않다. 호랑이가 토끼보다 모든 면에서 나을 것이라고 생각하는 것은 환상이다. 토끼를 비롯한 초식동물들은 꾸준히 먹어야 하기는 하지만 지천에 널린 풀이 다 먹이라 먹이를 구하는 것이 상대적으로 어렵지 않다. 하지만 호랑이는 살아 있는 동물을 사냥해야 하니 먹이를 구하느라 많은 에너지와 시간을 써야 하고 게다가 운이 따르지 않으면 굶을 수 밖에 없다. 알려진 바로는 호랑이의 사냥 성공률이 5% 정도라고 한다. '호랑이는 굶을지라도 풀을 먹지 않는다.'는 말이 있다. 그런데 호랑이가 풀을 먹지 않는 것은 위대함이나 자존심 때문이 아니다. 타고난 생물적 특성 때문에 먹고 싶어도 먹지 못하는 것 뿐이다. 토끼와 같은 초식동물보다 훨씬 더 '우연'에 의존하는 삶을 살아야 하는 것이 호랑이의 운명일지도 모른다.

그럼에도 불구하고 사회가 우리의 마음에 각인 시킨 호랑이의 영웅적 이미지로 인해 우리는 쉽게 호랑이를 포기하지 못한다. 누구나 먹이감인 토끼가 되기보다는 먹이사슬 맨 꼭대기 자리 잡은 호랑이가 되고 싶어 한다. 호랑이가 되고 싶다는 그 바램 자체는 나쁜 것이 아니다. 그러나 많은 사람들의 목표가 한결같이 ‘호랑이’라면 어쩔 수 없이 경쟁도 치열해지는 것이다.

이렇게 마음 속에 만들어진 이미지라는 장애물을 뛰어넘는 것이 진정한 차별화의 첫 걸음이다. 호랑이의 실상을 안다면 굳이 호랑이가 되겠다고 매달릴 필요가 없을 것이다. 다시 말해, 사회의 통념을 쫓지 말고 스스로 자기의 본성을 정확하게 알고, 거기에 맞는 다양한 존재지향적 목표를 가질수록 진정으로 차별화될 수 있음 알아야 한다.

이건호
2019/07
2019. 7. 7 오후 12:11:00
진정으로 존재하려면 호랑이를 포기하라
디지털트랜스포메이션, 인문학강좌

2019. 7. 7 오후 12:11:00

진정으로 존재하려면 호랑이를 포기하라

전략의 관점에서도 진정한 차별화는 소유지향적 목표가 아닌 존재지향적 목표를 통해 완성할 수 있다. 전략의 구성을 체계화하면 맨 위에는 영원히 추구하는 대상인 가치가 있고 그 밑에 다수의 전략적 목표가 있으며 각 목표는 그것을 달성하기 위한 수단과 방법을 가진다. 궁극의 가치가 '행복한 삶'이라면 다수의 목표는 부, 명예, 권력이 될 수 있고 이를 달성하기 위해 대기업에서 일을 하던, 개인사업을 하던, 고시를 보던 다양한 수단과 방법을 선택할 수 있다. ‘가치à 목표à 수단과 방법’에 이르는 이 모든 것이 전략이다.그 중에서도 특히...

존재지향적 삶

그러나 존재지향적인 삶은 다르다. 행위 그 자체가 가장 중요한 목표가 되므로 행위를 하는 순간 목표가 이루어지고 행복을 느낄 수 있다. 그리고 더 강력한 것은 본질적인 목표 외에 부차적인 목표도 쉽게 이루어진다는 것이다. 우리가 현재에 몰입하면서 행위 그 자체에서 행복을 느끼는데 집중하는 삶을 산다면, 가령 승진이나 사업 성공 등 승리와 성과로 대변되는 소유지향적 목표가 달성될 가능성은 더욱 높아진다. 직접적으로 돈을 벌려고 아등바등하지 않아도 돈이 저절로 벌린 다는 얘기다.

마이클 싱어는 미국의 작가이자 명상지도자이다. 게다가 그는 건축업자, 프로그래머, CEO 등 수많은 성공적인 커리어를 가지고 있다. 이쯤 되면 매우 많은 목표를 세우고 달성한 사람으로 보이겠지만 그는 단 한번도 자신이 '무엇을 가지겠다'는 소유지향적 목표를 가져본 적이 없다. 그는 어렸을 적 우연한 경험으로 인해, 20대부터 숲 속에서 명상하면서 혼자 지내는 삶을 살았다. 그리고 평생 그렇게 살기 위해 숲 속에서 혼자 명상하면서 사는 데 필요한 최소한의 것만을 원했다. 그래서 그는 자신의 삶을 따로 계획 하지 않았다.

michael-singer

 

대신 그저 흘러가는 거대한 흐름 속에 자신을 온전히 내맡기기로 하고, 삶이 어떤 제안을 하던 자신의 좋고 싫음에 관계 없이 삶이 내미는 손을 잡겠다고 다짐한다. 물론, ‘자신을 내려놓고 타인에게 봉사한다’는 가치 즉, 올바른 방향이 있었기 때문에 그것에 어긋나는 제안은 받아들이지 않았다. 추구하는 방향에서 크게 어긋나지 않는 한 인생의 갈림길- 자신의 원하는 길과 삶이 제시하는 길- 에서 늘 삶이 제시하는 길을 따라 갔다. 매번 위대한 흐름이 자신을 어디로 데려갈지 궁금해하며 말이다.

처음에 삶은 그를 명상에 관심을 가진 공동체의 지도자로 이끌었다. 그러더니 어느새 삶은 인도의 유명한 영성 구루들을 초대하여 세미나를 여는 영성센터의 리더가 되도록 그를 이끌었다. 그 뿐이 아니다. 영성센터가 숲 속의 소박한 오두막들로 이루어진 곳이고 모든 오두막을 마이클 싱어와 그의 동료들이 직접 지었다. 이것이 계기가 되어 삶은 그를 우아한 집을 짓는 건축업자로 이끌어 갔다. 그가 스스로 뭔가가 되겠다는 목표를 가지고 삶에 개입한 것 아니라 삶이 그에게 손을 내미는 매 순간, 그는 그저 그 손을 잡고 따라갔다.

그는 오직 '지금/여기'에 존재하며 삶이 제시한 길을 가는데 필요한 행위 자체를 즐겼다. 초보자들을 위해 명상을 가르치는 행위, 자신이 만나고 싶었던 인도의 요가 구루들을 초청하여 세미나를 개최하는 행위, 자신이 살고 있는 오두막처럼 숲과 조화를 이루는 오두막을 짓는 행위 등 모든 것들을 그 자체로 즐겼다. 미래에 대한 어떤 목표도 없었기에 두려움과 욕망이 없이 오직 파도의 물마루 같은 현재의 매 순간에 존재했다.

그런 존재지향적 삶을 사는 동안 그에게는 부와 명예와 권력도 함께 주어졌다. 건축업을 시작하고서부터는 본격적으로 돈을 벌기 시작했고, 그 이후 프로그래머, CEO 등을 거치며 명예와 권력도 생겼다. 굳이 그런 것들을 쫓지도 않았고 원하지도 않았지만 그에게 필요한 이상의 부와 명예 그리고 권력이 주어진 것이다. 소유지향적 사람들은 그렇게 원하던 부와 명예, 권력이 주어지는 그 때부터 소유욕이 더욱 강해져서 결국은 파국에 이르게 되는 경우가 많다. 그래서 목표를 달성하기 전보다 정작 목표를 달성한 이후가 더욱 위험해진다. 그러나 존재지향적 삶을 추구하는 사람 들은 필요한 최소한의 부와 명예와 권력만을 원할 뿐, 그 이상은 관심을 두지 않는다. 그래서 더욱 진화하고 발전하는 것이다.


존재지향적인 삶의 사례로 마이클 싱어처럼 성공한 – 사회적 잣대로 봤을 때- 경우만 있는 것은 아니다. 결코 녹록하지 않은 환경에서 평생 거친 노동을 하면서도 '존재지향적 삶'을 누리는 사람 들도 많다. 그런 사람들을 칙센트미하이 교수는 ‘자기 목적적 노동자‘라고 부른다. 그 중에서도 가장 눈에 띄는 것은 알프스의 작은 부락에서 평생을 산 세라피나라는 할머니의 사례이다.

Boy and girl having beautiful spring vacation in idyllic Alps


할머니의 일상은 시골 할머니들이 대게 그렇듯이 새벽 일찍 시작된다. 알프스의 작은 부락에서 할머니는 평생을 소젓을 짜고, 식사를 준비하고 청소하고, 가축과 자손을 돌보며 살았다. 그리고 그런 패턴은 그녀의 생애 대부분에 걸쳐 똑같이 반복되었다. 어떤 사람들은 그런 동일한 패턴의 일상에 질려서 자신이 사는 그곳을 지옥이라고 생각할 수도 있었을 것이다.

그러나 세라피나 할 머니를 비롯하여 비슷한 연령-조사 당시 66-82세 사이-의 노인들은 그런 생활에 너무나도 만족하며, 고요한 마음의 평화를 누린다고 말했다. 이들은 도시 생활의 편리성을 몰라서 그랬던 것인가? 아니다. 비록 제한적이기는 하지만 TV나 신문 등을 통해 세상 돌아가는 물정도 어느 정도 알고 있었고, 또 대부분 친척들이 대도시에 살고 있어서 아파트, 자동차, 문화적 삶 등 유럽의 현대적 생활방식에 대해 알고 있었다.

그러면 이들이 이미 나이가 든 노인들이어서 그랬던 것인가? 그것도 아니다. 노인들의 자식들인 4-50대들도 이들 노인들과 비슷한 삶의 태도를 보였다고 한다. 다만 2-30대의 손자 뻘 되는 젊은 이들은 시골을 벗어나 도시로 나가고자 하는 욕망과 기대가 강하였다. 아무래도 인생 전반기, 산 꼭대기를 정복하려는 젊은이들이라 현재 자신의 삶에 만족하기 보다 더 높은 곳을 향한 욕망을 참기가 어려웠을 것이다. 그러나 그 시기를 넘긴 대부분의 주민들은 자신들의 노동을 즐기는 방향으로 진화되었다는 것이 칙센트미하이 교수의 결론이다.

알프스의 작은 부락이라고 해서, 알프스를 단지 아름다운 관광장소로만 여기는 우리가 생각하듯이, 일상생활이 풍광처럼 늘 한가롭고 평화로울 것이라 지레짐작하면 큰 오산이다. 사실 알프스의 삶은 결코 쉽지 않다. 매일매일 생존해 나가기 위해서는 고된 단순노농에서부터 숙련된 기술이 필요한 다양한 작업까지 한 사람이 광범위한 분야를 숙달해야만 한다. 그러나 그럼에도 불구하고 그들은 그런 고된 노동을 해야만 하는 상황에 우울해 하지 않는다. 오히려 그 고되고 반복적인 노동 자체를 즐기기까지 한다.

"나는 자유롭습니다. 내가 하고 싶은 일은 무엇이나 할 수 있으니까요. 내가 만일 어떤 일을 오늘 안 하 면, 내일 하면 됩니다. 내가 내 인생의 주인이죠. 나는 여태껏 내 자유를 지켜 왔고, 이 자유를 위해 싸웠습니다."

조사 당시 74세 였던 세라피나 할머니의 당당한 인터뷰 말씀이다. 이 사례를 통해 고되고 반복적인 노동으로도 ‘존재지향적 삶’을 이룰 수 있음을 알 수 있다. 비록 세라피나 할머니는 커다란 부와 명예, 그리고 권력을 소유하지는 못했지만 그녀가 인터뷰에서 강조했듯이 그 세가지를 합친 것보다 더 귀중한 '자유'를 획득하였고 이를 통해 '행복'에 이를 수 있었다.

 

Group of people practicing yoga isolated over a white background

 

인도의 위대한 영적 스승인 '스리니사르가닷따 마하라지'는 '사는 것이 인생의 유일한 궁극적 목적' 이라고 했다. 무엇을 가지는 것, 무엇이 되는 것, 무엇을 행위 하는 것보다도 그저 '사는 것' 또는 '존재 하는 것' 자체가 삶의 유일하고도 궁극적인 목적이라는 것이다.

올림픽 때면 항상 한국사람들을 즐겁게 해주는 종목이 있다. 바로 '양궁'이다. 이 양궁이 존재지향적 목표를 추구할 때 소유지향적 목표 역시 달성되는 좋은 사례이다. 궁사들은 올바른 방향을 선택하여 과녁을 겨냥하기는 하지만 결코 과녁에 신경을 쓰지 않는다. 상대보다 점수가 앞서고 있건 뒤지고 있건 관계 없다. 그 다음 그들이 집중하는 것은 오로지 활을 당기는 것과 화살에서 손을 떼는 지금 이 순간의 행위뿐이다. 화살을 날리는 그 행위 자체에만 극도로 집중한다. 화살에서 손을 놓는 그 찰나와 동작에 몰입하는 것이다. 그러면 화살은 우아하게 날아서 결국 과녁의 중심 을 꽂힌다.

존재지향적 목표는 올바른 방향을 선택하여 활을 당기고 화살을 놓는 행위이고, 과녁의 중심은 소유지향적 목표일 뿐이다. 인생에서도 마찬가지다. 존재지향적 목표는 행위 그 자체를 통해 현재 의 순간 속에서 기다리고 있는 행복을 발견하는 것이다. 그렇게 되면, 그것이 무엇이든 소유지향적 목표인 승리와 성과는 저절로 따라오게 되어 있다.

이건호
2019/06
2019. 6. 30 오후 12:40:00
존재지향적 삶
디지털트랜스포메이션, 인문학강좌

2019. 6. 30 오후 12:40:00

존재지향적 삶

그러나 존재지향적인 삶은 다르다. 행위 그 자체가 가장 중요한 목표가 되므로 행위를 하는 순간 목표가 이루어지고 행복을 느낄 수 있다. 그리고 더 강력한 것은 본질적인 목표 외에 부차적인 목표도 쉽게 이루어진다는 것이다. 우리가 현재에 몰입하면서 행위 그 자체에서 행복을 느끼는데 집중하는 삶을 산다면, 가령 승진이나 사업 성공 등 승리와 성과로 대변되는 소유지향적 목표가 달성될 가능성은 더욱 높아진다. 직접적으로 돈을 벌려고 아등바등하지 않아도 돈이 저절로 벌린 다는 얘기다.마이클 싱어는 미국의 작가이자 명상지도자이다. 게다가...

마케터, 마케팅 자동화를 만나다
마케팅 자동화, 장점과 단점사이

여기 이 글을 읽고 있는 당신. 당신은 아마 디지털 마케팅에 관심이 많은 마케터, 혹은 예비 마케터일 수 있겠습니다. 마케팅 자동화라는 키워드에 혹해 이 글을 클릭했을 터이니 이는 점쟁이가 아니더라도 감히 짐작할 수 있겠네요. 마케팅 자동화의 장점과 단점을 말하기에 앞서, 중요한 질문 하나를 던져보겠습니다.


‘디지털 마케팅’이 무엇인지 생각해 본 적 있으십니까?

마케팅 자동화에 대한 답은 이 물음에서부터 시작됩니다. 전 세계인이 사랑하는 위키백과에 따르면 디지털 마케팅이란 다음과 같습니다.

“인터넷을 기반으로 하는 장치를 통해 온라인 광고로 소비자들에게 제품과 서비스를 알리고, 판매하는 것이다. 웹 브라우저, 스마트폰, (콘솔) 게임, 등이 대표적인 인터넷 기반장치의 예이다. 기술이 발달하고 많은 장치와 기기들이 인터넷 검색기능을 제공하면서, 디지털 마케팅의 잠재성이 점진적으로 실현되고 있는 추세이다.”

위키백과만으로 부족하다면, 매일경제의 정의를 살펴보겠습니다.

기존 마케팅 활동에서 장애요인으로 작용했던 시간, 공간의 장벽이 허물어지고 기업과 고객이 상호 연결되어 가치를 만들어 가는 통합형 네트워킹을 말한다. 구체적으로 디지털 쿠폰, 팩스, 셀룰러 폰, 인터넷, 이메일 등 디지털 기술을 응용한 제품이 이용되는 모든 상업적 활동이 이에 속한다. 이에 비해 인터넷 마케팅은 인터넷을 기반으로 하는 상업적 활동을 가리키는 것으로 디지털 마케팅보다 협의 의미로 사용된다.

 

디지털 마케팅 특성상 필요한 ‘마케팅 자동화’

 

두 곳에서 내린 정의의 공통점은 무엇일까요? 마케팅을 전개하는 플랫폼, 즉 디지털을 바탕으로 전개하는 마케팅 활동인 것입니다.

우리는 디지털 마케팅의 다양한 채널에 주목해볼 필요가 있습니다. 세상엔 너무도 다양한 디지털 마케팅 채널이 있죠. 데스크톱, 스마트폰 등 물리적인 채널 뿐 아니라 이메일, 소셜네트워크서비스, 검색엔진, 웹사이트, 인터넷 커뮤니티 등 무형적인 채널도 무궁무진합니다. 각 채널에 마케팅이라는 용어를 접미사처럼 활용해도 뭐든 말이 되니(예; 이메일 마케팅, 소셜 마케팅 등), 디지털 마케팅의 채널의 종류가  끝이 보이지 않을 정도입니다.

그러니까 정리해보면 디지털 마케팅은 ‘디지털이라는 크나큰 세계에서 다양한 채널을 활용해 우리의 충성고객으로 만들기 위한 다양한 활동을 전개하는 것’이라고 정리해볼 수 있겠습니다. (이게 디지털 마케팅의 전부라곤 할 수 없죠. 하지만 확실히 디지털 마케팅을 설명해주는 한 부분이긴 합니다. aka. 인바운드 마케팅)

디지털 마케팅을 통해 잠재고객, 즉 리드와의 접점도 많아졌습니다. 뿐만 아니라, 디지털 마케팅은 전통적인 마케팅에 비해 저렴하기까지 하죠. 문제는 채널이 무지 많고 채널 특성에 따라 만들어야 할 콘텐츠도 너무도 다양해졌습니다. 예를 들어 사진 혹은 영상 중심의 콘텐츠를 올려야 하는 인스타그램과, 상세한 설명을 적어야 하는 블로그의 콘텐츠를 똑같은 형태로 제작하는 것은 어불성설이죠.

 

buyers journey

허브스팟의 구매자 여정. 인지(Awareness), 고려(Consideration), 결정(Decision) 단계로 나눠져 있습니다.

 

이때, 완전한 스트레인저를 당신의 충성고객으로 만들어주기까지 걸리는 공수를 덜어주는 ‘마케팅 자동화’가 구원투수로 등판합니다.

 

보다 편리하게 만들어 드립니다

 

마케팅 자동화는 다양한 채널을 ‘통합관리’해줍니다. 또한 구매자 여정(Buyer`s Journey) 단계별에 따른 각기 다른 콘텐츠를 배부할 수 있도록 합니다. 하지만 이것이 마케팅 자동화의 ‘원 앤 온리’ 장점이라고 생각하면 곤란합니다.

전세계 최대 고객사를 보유하고 있는 마케팅 자동화 소프트웨어 허브스팟(HubSpot)의 경우, 웹페이지, 랜딩페이지, 블로그 등을 생성하고 관리할 수 있으며 페이스북, 링크드인, 트위터 등을 포함한 소셜네트워크 및 구글 애드워즈와 페이스북 광고 등 광고까지 연동해 통합 관리할 수 있도록 합니다.

허브스팟과 같은 마케팅 자동화의 가장 큰 이점은 CRM(고객관계관리)과 연계돼 있다는 점으로 마케터가 피땀 흘려 정성스레 제작한 콘텐츠에 실시간으로 고객들이 어떤 반응을 보였는지 알 수 있습니다. 이를 바탕으로 고객들이 좋아할만한, 혹은 싫어할 콘텐츠에 대한 아이디어를 얻을 수 있습니다. 마케터의 ‘감’이 아닌 실제 지표와 반응에 따라 합리적인 마케팅 목표와 KPI를 설정할 수 있게끔 돕죠.

 

Sample-HubSpot-Workflow

허브스팟의 워크플로우.

 

이뿐 아니라, 마케팅 콘텐츠 및 마케팅 캠페인을 자동화 로직으로 설계할 수 있는 ‘워크플로우(Workflow)’, 타 팀원에게 협업 및 업무 요청을 할 수 있는 '태스크(task)' 기능 등 마케터의 편의를 고려한 다양한 기능들도 빼놓을 수 없는 별미 입니다.

 

부지런하지 않으면 반드시 망합니다

 

그렇다면 마케팅 자동화의 단점은 무엇일까요? 마케팅 자동화는 ‘도구’입니다. 분명 사용하면 편리하고 용이하지만 마케팅 자동화가 디지털 마케팅의 답이라고 생각하면 곤란합니다.

  • 마케팅 자동화는 구매자여정에 알맞은 콘텐츠를 배부해주지만, 고객을 세그먼트화 하지 않습니다.
  • 마케팅 자동화는 콘텐츠를 자동으로 배포하지만 콘텐츠를 기획해 주진 않습니다.
  • 마케팅 자동화는 실시간으로 고객의 반응을 기록하지만 이를 해석해 주진 않습니다.

그렇습니다. 마케팅 자동화는 마케터의 마케팅 기획과 전략, 그리고 인사이트가 없다면 무용지물입니다. ‘자동화’라는 용어의 함정에 빠지면 안됩니다. 마케팅 자동화는 마케터를 게으르게 만들어주는 도구가 아닙니다. 부지런하지 않으면 반드시 망합니다.

 

nikki-son
2019/06
2019. 6. 28 오전 11:12:04
마케터, 마케팅 자동화를 만나다
Digital Marketing, 허브스팟, 디지털마케팅, 마케팅자동화

2019. 6. 28 오전 11:12:04

마케터, 마케팅 자동화를 만나다

마케팅 자동화, 장점과 단점사이

여기 이 글을 읽고 있는 당신. 당신은 아마 디지털 마케팅에 관심이 많은 마케터, 혹은 예비 마케터일 수 있겠습니다. 마케팅 자동화라는 키워드에 혹해 이 글을 클릭했을 터이니 이는 점쟁이가 아니더라도 감히 짐작할 수 있겠네요. 마케팅 자동화의 장점과 단점을 말하기에 앞서, 중요한 질문 하나를 던져보겠습니다.

목표보다 '방향과 기회'

삶의 불확실성을 생각할 때, 우리는 보통 안개가 자욱한 상태를 상상한다. 몇 해전에 가족들과 대관령 근처로 놀러 갔었는데 그날은 시도 때도 없이 안개가 끼었다, 걷혔다 했다. 안개가 너무 자욱할 때면 모든 차들이 깜박이를 켜고 엉금엉금 기어갔다. 그 때 그런 생각이 들었다. ‘인생에 불확실성이 높아지면 마치 이런 날처럼 한치 앞도 내다 볼 수 없는 상황에서 바로 눈 앞에 깜박거리는 다른 차들의 뒤꽁무니만을 쫓아 엉금 거리며 살아야 하는 것은 아닐까’ 하는 생각 말이다.

그러나 요즘의 불확실한 환경은 안개 낀 것 보다 더 위험한 듯하다. 나도 중년이 되어 경험을 해 보니 중년에 맞이하는 실제 불확실성은 마치 지진과 같다는 것을 느꼈다. 지진이 일어나면 지형 지물이 바뀐다. 건물은 무너지고 길이 바뀌어 전혀 다른 세상이 되는 것이다. 즉, 게임의 룰 자체 가 바뀌는 것이다. 안개가 끼었을 때는 속도를 줄이고 침착하게 지도를 참조하여 길을 따라 가면 된다. 그러나 지형지물이 바뀌는 환경에서는 지도 따위는 소용없다.

왜냐하면 목표도 길도 다 바뀌어 버리니까. 요즘 같이 저성장에다가 불확실성마저 높은 세상에서 제2의 인생으로 전환해야 하는 중년들이 직면한 상황은 안개처럼 기존의 길들이 보이지 않는 정도가 아닌 지진처럼 아예 길들이 사라지는 정도의 충격이다. 그렇기 때문에 산이 아니라 변화 무쌍한 바다-혹은 사막-를 건 너는 것에 비유될 수 있는 것이다.

이렇게 늘 유동적인 바다나 사막에서는 ‘목표’라는 것이 무의미하다. 어느 날 아침에 일어나 보면 세워 놓았던 목표가 사라지고 없는데 '목표'를 세운들 무슨 소용이겠는가? 마찬가지로 바다나 사막에서는 뭔가를 ‘달성한다’ 또는 ‘정복한다’는 개념이 별 의미가 없다. 바다의 어느 지점에 도착 한들 무슨 소용이며, 사막의 어느 모래언덕 정복한들 무슨 소용인가. 그것들은 신기루처럼 곧 사라지고 말 것인데 말이다.


바다와 사막에서는 목표보다는 ‘방향과 기회‘가 더욱 중요하다. 올바른 방향을 알아야 표류하지 않고 바다를 건널 수 있고, 가다가 만나는 오아시스 같은 기회를 잘 활용해야 사막을 무사히 건 널 수 있다. 인생 후반전에는 달성해야 할 목표를 세워 놓고 공연히 힘을 뺄 것이 아니라 올바른 방향을 향해 욕심내지 않고 차근차근 가지만 가다가 만나는 창발적 기회들을 잘 선택해서 쉴 때 는 충분히 쉬고, 발판으로 삼을 때는 발판으로 삼으면서 앞으로 나아가야 한다.

Rugby players standing together before match at the park

이렇게 되면 후반 전의 삶이 ‘존재지향적’으로 전환된다. ‘존재지향적‘이란 자발적이고 능동적인 활동 그 자체에 의미를 두는 것이다. 앞서 언급한 스스로 하고 싶어 하는 독서처럼, 행위 그 자체가 행복한 경험이 된다면 그것이 존재지향적 삶인 것이다. 어떤 행위를 통해 미래의 목표를 달성하고자 하는 것은 소 유지향적 태도인 반면, 그 행위 자체를 즐기면서 거기에 몰입하는 것이 바로 존재지향적 태도인 것이다..

그대가 인생 전반전, 산을 오르는 시절에 있다면 소유지향적 목표를 가지고 열심히 '달성하고 정복하고 성취'하라. 전반전에도 소유지향적 목표에 너무 집착하지 않고 아무도 가지 않은 차별적인 삶을 용감하게 헤쳐나간다면 좋지만 그렇게 하기엔 공부와 경험이 너무 부족하다. 그래서 자신에게 적절한 산을 목표-서울 북한산이던 네팔의 에베레스트산 이던-로 삼고 일로매진一路邁進해나가도 좋다. 가다가 그 산이 아니라 해도 전반전에는 후반전이 있기에 재도전할 기회를 얻을 수 있다.

그러나 그대가 인생 후반전, 바다나 사막을 건너는 시절에 있다면 전반전처럼 살 수는 없다. 전반전에 상대가 도저히 따라오지 못할 만큼 큰 점수를 냈다 하더라도, 이제는 전략을 바꾸어야 한다. 모든 소유지향적 목표를 버리고 '방향과 기회'를 따라 존재지향적으로 살아야 한다. 그게 그 시절에 어울린다.

그렇지만 평생 소유지향적 목표와 이를 성취하기 위한 행위에만 길들여진 사람들은 바다 위에서도 등반을 하려 한다. 이들은 오직 성취감으로 포장된 소유욕, 통제욕에 의해서만 행복을 느낀다. 가령, 독서도 그렇다. 이들은 독서를 통해 성취할 수 있는 소유지향적 목표가 없기에 동기부여가 되지 않는다. 그래서 흥미로운 책 몇 권은 소일거리 하느라 읽겠지만 깊이 있는 독서는 하지 못한다. 이들에게 독서를 하는 동안 머리 속에서 끊임 없이 ‘책 읽는다고 돈이 나와, 밥이 나와?’라는 에고의 불평이 들리기 때문이다.

그러면 현재 수행하는 행위 자체에서 행복감을 느끼는 존재지향적 삶은 어떻게 가능한가? 그냥 행위 자체를 즐겨야지 하고 속으로 다짐하면 그렇게 될 수 있을까? 아니다. 내게 다가오는 창발적 기회를 알아볼 때와 마찬가지로 존재지향적인 삶을 위해서도 추구하는 방향, 즉 가치가 있어야 한다. 바다나 사막을 건널 때와 같다. 올바른 방향을 모르는 채, 열심히 노를 젓는 것은 그저 무의미한 표류일 뿐이다. 가고자 하는 방향을 향해 노를 저어야 노 젓는 행위 자체에서 즐거움을 느낄 수 있다. 그렇기 때문에 인생 후반전에는 무엇보다도 사는 동안 추구할 ‘가치’를 반드시 정립할 필요가 있다. 방향이나 가치는 ‘추구‘하는 것이지 ‘달성‘하는 것이 아니다. 우리가 ‘동쪽’을 향 해 갈 수는 있지만, ‘동쪽‘에 도착할 수는 없는 것과 같은 이치다. ‘동쪽’은 방향(가치)이지 장소(목표)가 아니기 때문이다.

남편이 은퇴한 이후로 대형병원에 청소부로 취직한 박씨 아주머니는 여느 때와 같이 자신이 맡은 병실을 열심히 청소하고 있다. 그런데 잠깐 잠이 들었던 환자의 보호자는 그 모습을 미처 보지 못했나 보다. 일년 째 혼수상태에 빠진 남편을 밤새 간호하던 보호자는 심신이 지칠 대로 지쳐 있었다. 그는 박씨 아주머니를 보더니 '왜 청소를 하지 않았느냐'고 버럭 화를 냈다. 아주머니는 이미 병실 청소를 깨끗하게 했다고 말했지만 보호자는 분노를 쉽게 가라앉히지 못했다. 그 순간 아주머니는 그 보호자의 마음을 헤아렸다. 보호자가 절망적인 상황에서 쌓인 스트레스에 시달리 고 있다는 것을 알아챘던 것이다. 그래서 아주머니는 보호자 앞에서 아무 말 없이 다시 청소를 했다. 그렇게 함으로써 심신이 지친 보호자가 평온함을 유지하고 용기를 갖도록 도운 것이다.
Happy Hour wooden sign with a beach on background-1
그 뿐 아니다. 자신에게 할당된 청소구역을 후딱 해치우고 퇴근하려는 다른 동료들과는 달리, 박 씨 아주머니는 수술 후 병실복도를 힘겹게 걷는 환자를 보면 복도 걸레질을 멈추기도 하고, 밤새 간호를 하다 쪽잠을 자는 보호자가 있으면 그 병실은 나중에 청소했다. 아주머니는 비록 남들이 청소부라는 직업을 업수이 여겨도, 자신은 청소라는 행위로 환자와 그 보호자의 지친 마음을 돌 볼 수 있다는 것에 자긍심을 느낀다. 그녀는 도움이 필요한 사람들에 대한 연민이라는 가치를 추구한다. 그리고 청소와 배려라는 행위를 통해 하루하루 그것을 실천하면서 살고 있는 것이다.

미국의 심리학자 류모머스키 소냐 따르면 실제로 병원의 청소원 28명을 대상으로 인터뷰
한 결과, 청소 일을 싫어하고 별다른 기술이 필요 없다고 여기며 꼭 필요한 최소한의 일만 하는 사람들이 대부분이었다. 반면 자신의 직업을 좀 더 크고 의미 있는 일로 바꿔놓은 소수의 사람들도 있었다. 바로 박씨 아주머니와 같은 사람들이다. 이런 사람들은 자신의 일이 단순히 쓰레기를 치우는 것이 아니라 환자, 방문객, 간호사들의 일상을 개선시켜 주는 일이라고 생각했다.

그들은 사람들과 활발하게 교류했고 자신이 맡은 청소 일을 좋아한다고 대답했으며 그 일에 상당한 기술이 필요하다고 평가했다. 그들은 벽에 걸린 그림을 다시 배치한다든지 들꽃을 꺾어와서 장식을 하는 등 규정에 정해진 임무 이상의 일을 했다. 자신을 보다 크고 통합된 전체의 일부로서, 사람들의 삶을 개선시켜주는 시스템의 일부로서 봉사하는 사람이라고 생각한 것이다. 이처럼, 안정적인 지위와 보다 많은 월급이라는 소유지향적 목표가 아니라 ‘이타적인 봉사’라는 가치를 추구하게 되면 '지금/여기'의 행위 하나하나에 의미가 생기게 된다. 물론, 소유지향적 목표도 목표달성을 통해 추구하고자 하는 가치가 있을 수 있다. 하지만 목표를 달성(소유)하고자 하는 욕망이 너무 강력하여 결국은 ‘소유’ 그 자체가 가치를 대체하고 만다. 소유는 해도 해도 채워지지 않는 욕망이기 때문이다. 끝없는 허기, 그것이 소유지향성의 강력한 무기이다.

그럼에도 불구하고 현실적으로 대부분의 사람들은 존재지향적인 것이 어떤 것인지 알기 어렵다. 그리고 자신의 현재 삶이 소유지향적임을 깨닫지도 못한다. 혹여 자신의 삶이 그렇다는 것을 깨 닫더라도 그것이 왜 나쁜지에 대해서는 모른다. 그리고 이렇게 말할 것이다. “모든 사람들이 나와 비슷하게 산다. 그리고 그렇게 살면서도 행복을 느낄 수 있다. 그렇다면 뭐가 나쁜 것인가?” 그러나 소유지향적 목표를 중심으로 하는 삶은 궁극적으로 피폐해진다. 소유지향적 삶은 늘 win-lose 의 패러다임에 묶여 있기 때문이다.

이런 게임에서는 반드시 소수의 승자와 다수의 패자가 생기게 마련이다. 소유지향적 경쟁에서 밀린 패자는 말할 것도 없이 삶이 불행하다. 그러나 이 게임에 서는 승자도 결코 행복해지지 않는다. 승리에 대한 잠깐의 행복은 맛보겠지만 점점 더 큰 승리를 욕망하게 된다. 이렇듯 승리에 도취되거나 중독되면 행복한 삶은 더욱 어려워진다. 미국의 유명한 코미디 배우 릴리 톰린은 이런 소유지향적 게임에서의 승리자를 향해 코미디언답게 유머러스한 비판을 한 적이 있다.

‘쥐들의 시합(rat race/무의미한 경쟁)에서 부딪히게 되는 문제는 설사 경쟁에서 이긴다고 해도 여전히 쥐일 뿐이라는 점이죠.’

뿐만 아니다. 이미 40년 전에 독일 태생의 영국 경제학자인 슈마허 역시 이에 대해 날카로운 지적을 남겼다.

“탐욕에 따라 움직이는 인간은 사물을 있는 그대로 보는 능력, 즉 그것을 전체적으로 보는 능력을 상실하며, 그래서 그의 성공은 곧 실패가 된다. 사회 전체가 이런 악덕에 오염된다면, 놀랄만한 경제성장을 달성 할 수는 있어도, 개개인은 그것을 체험하지 못하고 점점 더 좌절, 소외, 불안정 따 따위 시달리는 자신을 발견하게 될 것이다.”

2015년에 서울에서 이와 관련된 비극이 있었다. 실직한 가장이 가족을 살해하고 경찰에 붙잡혔다. 동반자살을 하려 한 것인데 정작 자신은 자살하지 못한 채 경찰에 잡힌 것이다. 실직을 했다하니 지독한 생활고에 시달리다 자살이라는 비극적인 선택을 한 것이 아닌가 생각하겠지만, 그들의 재산을 다 정리해 본 결과 통장잔고와 부동산을 합쳐 무려 10억이 넘었다고 알려졌다.

생활고가 아닌 것이다. 가장은 서울에서도 명문대를 나와, 외국계 기업을 다녔다. 잘 나가다가 실직을 했지만 아직 40대이고 경력이 그만큼 있으니 곧 비슷한 수준의 회사에 재취업이 될 줄 알았다. 그러나 1년을 열심히 알아봤지만 다시 과거의 명성에 어울리는 그런 회사를 찾을 수 없었다. 밀려오는 미래에 대한 두려움으로 인해 결국은 비극적인 선택을 한 것이다. 모두들 비극의 원인을 생활고가 아니라 가장의 심리상태에서 찾고 있다. 아마도 이 어이없는 한 단란한 가족의 비극은 자신의 터전이 바다로 바뀐 줄 모르고 바다 위에서 등반을 하려고 노력하던 가장의 심리적 좌절에서 비롯된 것이 아닌가 싶다. 소유지향적 목표와 그것을 달성을 통해 얻을 수 있는 성취감, 존재감 등은 인간에게는 마약과 같은 중독성이 있는 것이다.

이건호
2019/06
2019. 6. 24 오후 12:12:45
목표보다 '방향과 기회'
인문학강좌

2019. 6. 24 오후 12:12:45

목표보다 '방향과 기회'

삶의 불확실성을 생각할 때, 우리는 보통 안개가 자욱한 상태를 상상한다. 몇 해전에 가족들과 대관령 근처로 놀러 갔었는데 그날은 시도 때도 없이 안개가 끼었다, 걷혔다 했다. 안개가 너무 자욱할 때면 모든 차들이 깜박이를 켜고 엉금엉금 기어갔다. 그 때 그런 생각이 들었다. ‘인생에 불확실성이 높아지면 마치 이런 날처럼 한치 앞도 내다 볼 수 없는 상황에서 바로 눈 앞에 깜박거리는 다른 차들의 뒤꽁무니만을 쫓아 엉금 거리며 살아야 하는 것은 아닐까’ 하는 생각 말이다.그러나 요즘의 불확실한 환경은 안개 낀 것 보다 더 위험한...

애자일 기업의 등장

최근 전략컨설팅회사인 매킨지는 민첩한 기업에 대한 연구를 실시하였다. 매킨지는 현재 글로벌 시가 총액 상위 10개 기업 중 7곳(애플, 구글, 마이크로소프트, 페이스북, 아마존,알리바바, 텐센트) 등, 최근 그 성장을 가속화하며 전통적인 산업과의 격차를 확대시켜 나가고 있는 디지털기업을 대상을 민첩한 기업 즉, 애자일 기업은 어떤 특성을 가지고 있는지 밝혀 냈다.

‘이들 디지털 혁신 기업들은 몸담고 있는 산업은 각기 다르지만, 태생적으로 가지고 있는 조직적 구조, 운영방식 및 기업문화 상 공통점을 보유하고 있다. 바로 ‘역동성’과 ‘안정성’을 고루 갖춘 애자일(Agile·기민한) 조직이라는 점이다. 이들은 전통적인 피라미드 조직 대신 ‘Cross-functional(다기능)’으로 협업하는 자율적 Cell(소단위 팀) 조직’을 기반으로, 유연하게 자원 배분을 조율한다.

또한 완벽하지 않더라도 빠르게 고객에게 상품과 서비스를 제공하여 반복적으로 이를 개선하면서고객의 피드백을 반영하는 프로세스를 구축하고 있으며, 투명한 정보 공유를 바탕으로 한 협업 구조를 보유하고 있다. 이러한 애자일(Agile) 조직의 리더들은 ‘플레잉 코치(Playing coach)’로, 본인이 전문가로서 업무를 추진하면서 동시에 조직을 조율/지원하는 역할을 수행한다는 점에서 기존 조직의 ‘관리자형 리더’와는 차별화 된다.’

이 연구에서 매킨지는 또한 기존의 기업들이 애자일 기업으로 변혁 transformation 하기 위해 기업의 프로세스, 구조, 인재, 리더십과 같은 4대 pillar(기둥)을 민첩한 상태로 바꾸어야 한다고 주장하고 있다.

 

그림1

 

애자일 기업이 되기 위해 필요한 4대 기둥의 혁신이 모두 중요하지만 그 중에서 굳이 우선순위를 따진다면 프로세스의 혁신이 가장 핵심이라 할 수 있다. 조직구조와 인재, 리더십 등이 다 바뀌어도 업무를 수행하는 프로세스가 민첩하게 바뀌지 않는다면 민첩한 마인드를 가진 인재들이 기존 방식으로 일을 하는 꼴이 되고 말 것이기 때문이다.

그러나 여기서 주의해야 할 것이 있다. 프로세스를 민첩하게 바꾼다는 것이 기업 내에 존재하는 모든 업무 프로세스를 다 민첩하게 바꾼다는 것을 의미하지 않는다. 기업의 프로세스 중에는 민첩하게 바꾸어서 효과를 볼 수 있는 것이 있고, 그렇지 않은 것도 있기 때문이다.

그림2

 

캡제미니의 연구에 따르면, (그림)에서 보듯이 기업의 모든 프로세스들이 애자일화 될 수 있는 것이 아니다. 가장 애자일해지기 용이하며 또 효과가 뛰어난 프로세스들은 대부분 고객 접점에 있는 프로세스들이다.

고객밀착을 통해 혁신적 아이디어를 창출하는 것이 중요하고, 완벽한 답보다 신속하고 단호한 행동이 더 중요한 프론트엔드Front-end 프로세스는 애자일 방식을 통해 목표를 더 빠르고 효율적으로 달성할 가능성이 높다. 그러나 리스크 감소, 회피가 가장 중요하고, 엄격한 정책과 지침을 따라야 하는 백엔드 Back-end 프로세스는 애자일방식이 오히려 성과의 저하를 가져올 수 있다. 이러한 연구결과를 통해 볼 때, 기업이 애자일 해지기 위해 가장 먼저 애자일화해야 하는 프로세스는 바로 마케팅, 영업, 신제품 개발 등 이라 할 수 있을 것이다.

이건호
2019/06
2019. 6. 18 오후 2:46:42
애자일 기업의 등장
Digital Marketing, 디지털트랜스포메이션, 디지털마케팅, 애자일마케팅

2019. 6. 18 오후 2:46:42

애자일 기업의 등장

최근 전략컨설팅회사인 매킨지는 민첩한 기업에 대한 연구를 실시하였다. 매킨지는 현재 글로벌 시가 총액 상위 10개 기업 중 7곳(애플, 구글, 마이크로소프트, 페이스북, 아마존,알리바바, 텐센트) 등, 최근 그 성장을 가속화하며 전통적인 산업과의 격차를 확대시켜 나가고 있는 디지털기업을 대상을 민첩한 기업 즉, 애자일 기업은 어떤 특성을 가지고 있는지 밝혀 냈다.

후반전 - 바다 혹은 사막을 건너는 게임

그러나 인생이 후반전으로 접어들면 얘기는 달라진다. 인생 후반전은 산을 오르는 것이 아니라 바다 혹은 사막을 건너는 게임이기 때문이다. 바다나 사막은 고정된 지형지물이 없다. 혹시 사막 에는 고정된 지형지물이 있지 않냐고 반문할 수도 있다. 그러나 실제로 20대 방황하던 시절 사하라 사막을 직접 건너면서 인생을 살아가는 새로운 방법을 배운 스티브 도나휴는 다음과 같이 말한다.


“인생이란, 특히 변화의 시기에 있어 인생이란 사하라 사막을 건너는 것과 같다. 끝은 보이질 않고, 길을 잃기도 하며, 오도가도 못하는 신세가 되었다가 신기루를 좇기도 한다. 사하라 사막을 건너는 동안에는 언제 건너편에 다다를지 알 수가 없다. 우리의 인생도 많은 부분이 그 모습과 닮았다. 목표를 볼 수가 없고, 목적지에 다다랐는지 여부도 알 길이 없다."

Sunny yellow background


산은 아무리 높아도 정복할 고정된 ‘정상’이 있지만 바다나 사막에는 고정된 ‘정상’이란 없다. 아니, 있다가도 사라진다. 인생 후반전이 그렇다. 과거 산업화 시대의 인생 후반전은 패턴이 매우 단순했다. 정년을 보장하는 직장에서 열심히 일을 하다가 60세 전후로 은퇴를 하면, 자식들도 대충 다 커서 각자 자신의 길을 가고 있고, 큰 돈은 없어도 집 한 채에 퇴직금으로 두 부부가 평온한 노년 생활을 즐길 수 있었다. 가장 중요한 것은 지금처럼 수명이 길지 않아서 은퇴 후 10-20 년 정도 평균적으로 살아 갈 수 있는 자금만으로도 큰 걱정 없이 살았다는 것이다.

그러나 현대의 인생 후반전은 어떤가? 일단 4차 산업 시대에 사는 현대인의 인생 후반전은 연령 측면에서 보면 과거 다른 산업화 시대보다 빨리 시작된다. 그리고 더 늦게 끝이 난다. 인생 후반 전이 매우 길어졌다는 의미다. 게다가 예측이 어려운 불확실성이 곳곳에 도사리고 있다.

우리나라는 벌써 몇 년째 2-3% 대의 저성장에 머물고 있다. 앞으로는 경제가 70-80년대처럼 고도성장을 하면서 다시 모든 기회가 되살아날 날이 올 것 같지 않다. 잘 알겠지만 지금의 저성장은 일시적인 현상이 아니다. 또 우리나라만의 문제도 아니다. 오래 된 선진국가들, 미국이나 일본, 유럽이 저성장 기조에 들어 선 것은 이미 오래 된 얘기이다. 그런데 요즘은 세계경제의 성장 견인차 역할을 하던 중국도 심상치 않다.

이렇듯 과거처럼 전 세계적으로 특별한 경제 위기가 온 것도 아닌데 세계경제에서 중요한 비중을 차지하는 국가들의 성장속도가 느려지고 있다. 저성장이 만성화되어 간다는 징조이다. IMF 등 세계적 경제기구의 수장들도 전 세계가 ‘저성장의 덫’에 빠져 들 것이라고 경고를 했고 경제 학자들은 이런 시대를 뉴노멀(New Normal), 즉 ‘새로운 정상’이라고 명명했다. 이제는 저성장이 ‘정상’이라는 것이다.

어떤 이들은 '4차 산업혁명'이 이러한 저성장의 돌파구가 되어 줄 것이라 얘기하지만, 전문가들 사이에서는 4차 산업이 경제성장에 미칠 영향에 대해 부정적 의견과 긍정적 의견이 갈린다. 인공 지능이나 로봇 등 첨단기술 분야에서 새로운 성장의 기회를 만들어 내겠지만 그것들이 동시에 인간들이 누리고 있는 많은 일자리들을 대체할 것이라 인간에게 이로운 성장이 아닐지도 모른다는 의견도 많기 때문이다.

그 누구도 향후 경제성장에 대해서 낙관할 수 없다는 얘기다. 이렇게 저성장의 원인이 구조적이기 때문에 앞으로 개별기업 차원에서는 고성장을 누리는 경우가 생길 수도 있겠지만 세계 경제 전체가 다시 활성화 되어 고성장을 구가하는 그런 시기는, 글쎄 쉽게 올 것 같지가 않다. 경영 환경이 이렇다 보니 기존의 기업들은 돌아가는 상황을 관망하면서 구조조정을 통한 효율성 제고 말고는 딱히 할 것이 없을 것이다. 일자리를 창출하기 싫어서 하지 않는 것이 아닌 것이다.

 

Blue ocean

 

이렇게 우리나라 경제에서 핵심적인 역할을 하던 대기업들이 자신들의 역할을 제대로 하지 못하는 상황이 지속되면 당연히 개인들은 심대한 영향을 받게 된다. 당장 눈 앞에 보듯이 청년들의 취업난은 심해진다. 그리고 기업에 속해 있는 중년들의 소득도 줄어든다. 이것을 가정의 관점에서 표현 하면 중년인 아버지의 월급은 줄어 드는데 청년인 아들/딸은 취직을 못하고 있는 상황이다. 나만 해도 부모님의 소득이 줄어들 무렵 내가 취직을 해서 부족분 이상의 소득을 창출할 수 있었다. 그래서 가정 전체의 소득에는 큰 변화가 없었다. 그러나 지금은 가정의 소득이 줄어 드는 그런 실정이다.

게다가 또 하나, 매우 중요한 요인이 있다. 바로 의학기술을 발달로 인해 인간의 평균 수명이 극적으로 늘어났다는 것이다. 평균수명이 늘어난 것은 분명 좋은 현상인데도 이것이 정작 현재의 삶에는 또 하나의 부담으로 작용한다. 과거에는 은퇴 이후 10년, 길어야 20년 정도의 노후대책이면 충분했던 것이 이제는 은퇴도 빨라졌고, 수명도 늘어났기 때문에 은퇴 이후 30-40년 정도 기간을 위한 '노후대책'이 필요하다. 이런 장기간의 노후 대책을 위해서는 당장 버는 돈에서 일부를 적립해 두어야 하는데 그것이 이만저만한 부담이 아니다. 오래 살 수 있는 것이 현재 삶에 부담이 된다니 지독한 역설이다.

이 모순을 한 문장으로 정리하자면 ‘한 인간이 살아가는 기간이 늘고 이에 필요한 비용은 늘어났 음에도 돈을 벌 수 있는 안정적 수단은 줄어 들고 있다’이다. 수명도 늘어나고 소비수준도 높아져서 사는 데 들어가는 비용은 늘어났는데, 가정에서는 아버지의 소득이 주는 반면 아들과 딸은 아직 취직이 안 된다. 또 더 이상 경제가 고도성장을 하지 않으니 이제는 '개천에서 용 날' 가능성은 줄어 들어서 언젠가 쥐구멍에 볕들듯이 대박이 터져 부자가 되리라는 꿈도 꾸기 어렵다. 이 렇게 세상살이가 어려워지니 나 하나 건사하기도 쉽지 않은데 애를 낳고 키우는 것은 정말 생각 하기 어렵다. 그래서 젊은 부부들은 임신을 좀 더 미룬다. 언제 애를 가질지는 정하지 않고서 말이다.

더 심각한 것은 결혼할 나이의 사람들이 아예 결혼을 하지 않으려고 한다. 기성세대들은 점점 나이를 먹는데 이렇게 출산율이 떨어지게 되면, 결국 충분한 노동력을 확보할 수 없어서 경제는 더욱 활력을 잃고 말 것이다. 경제의 저성장으로 유발되는 악순환이 지속될 수 있다. 정부도 '일자리 창출' 이다 ‘정규직 전환’이다 해서 젊은 세대들의 불확실성을 줄여주려는 정책을 최우선적으로 실행하게 된다. 그도 그럴 수 밖에 없을 것이다. 이 나라의 미래가 그들에게 달려 있지 않은가.

그래서 그 덕분에 인생 후반전을 사는 중년들의 삶은 더욱 불확실성이 높아지고 있다. 정부 정책적 우선순위에서도 젊은 세대들에 밀리지만 가정에서도 마찬가지로 자식들에게 밀리게 된다. 이러다 보니 이미 부와 명예, 권력 같은 기득권을 확보한 중년들이야 걱정할 것이 없겠지만 그렇지 못한 대부분의 중년들은 내몰리듯 직장을 나와서 망망대해에 그야말로 '일엽편주'타고 떠도는 그런 신세가 되기 일쑤이다. 그래서 인생 후반전은 산을 올라가는 게임이 아니라 바다를 건너는 게임인 것이다. 그것도 한치 앞이 보이지 않는 불확실성의 바다를 말이다.

이건호
2019/06
2019. 6. 16 오전 9:34:00
후반전 - 바다 혹은 사막을 건너는 게임
디지털트랜스포메이션, 인문학강좌

2019. 6. 16 오전 9:34:00

후반전 - 바다 혹은 사막을 건너는 게임

그러나 인생이 후반전으로 접어들면 얘기는 달라진다. 인생 후반전은 산을 오르는 것이 아니라 바다 혹은 사막을 건너는 게임이기 때문이다. 바다나 사막은 고정된 지형지물이 없다. 혹시 사막 에는 고정된 지형지물이 있지 않냐고 반문할 수도 있다. 그러나 실제로 20대 방황하던 시절 사하라 사막을 직접 건너면서 인생을 살아가는 새로운 방법을 배운 스티브 도나휴는 다음과 같이 말한다.

Why Agile? ‘War of Position’ vs. ‘War of Movement’

서양에 체스가 있다면, 동양에는 바둑이 있다. 체스도 그렇고 바둑도 그렇지만 모두가 복잡하고 치밀한 전략을 가지고 싸우는 지적(知的) 게임이다. 그러나 싸우는 방식은 서로가 사뭇 다르다. 서양의 체스는 직접적인 싸움이다. 체스의 말은 상대의 말을 직접 공격해서 좋은 포지션을 확보하고, 그러한 좋은 포지션들을 활용해서 상대의 우두머리를 잡음으로서 승리를 쟁취한다. 그래서 체스는 시작부터 각 편의 군사가 정렬해 있다. 그리고 치열한 접점을 펼치고 나면 군사들이 하나 둘 사라지고, 마지막에는 그야말로 전략이고 뭐고 필요 없는 외통수에 몰고 몰리는 상황에 이르기도 한다. 그러니까 각자 정해진 영역을 가지고 상대의 영역을 빼앗는 게임인 것이다.  

반면 동양의 바둑은 체스에 비하면 간접적이다. 바둑도 상대의 돌을 잡기는 하지만 직접 잡지 않고 포위해서 잡는다. – 물론 바둑돌을 가지고 알까기 게임을 할 때는 예외다. – 그래서 상대에게 작은 영역을 빼앗기다가도 어느새 상대의 대마를 대상으로 포위망을 완성하여 항복을 받아내면 게임 자체를 이길 수 있다. 처음에 바둑판은 텅 비어있다. 거기에 번갈아 가면서 한 점 한 점 돌을 놓으면서 자신의 영역을 구축하는 게임인 것이다. 그래서 새로운 영역을 먼저 개척하고 튼튼한 방어막을 구축하거나 상대가 구축 중인 영역을 포위해서 무력화 시키는 쪽이 승리하게 된다.   

close up of chess figure on suit background strategy or leadership concept 

둘 다 매우 재미있는 지적 게임이지만 이렇듯 싸우는 방식은 차이가 크다. 사업의 관점에서 보자면 체스의 방식은 주어진 시장에서 직접적으로 난타전을 벌여서 경쟁자를 몰아 내고 자신이 시장을 차지하는 소위 레드오션 게임이고, 바둑은 미지의 영역에서 새로운 사업모델을 개발하여 블루오션을 만들어 내는 게임이라고 볼 수 있다.

이런 두 방식을 좀 유식하게 표현하면, ‘War of Positon’ 대 ‘War of Movement’라 할 수 있다. 우선 체스의 방식을 보면, ‘War of Position’이라 할 수 있다. 나는 상대의 공격을 받지 않고 상대는 나의 공격을 받을 수 밖에 없는 포지션을 확보해 나가면 이기기 때문이다. 반면, 바둑의 방식은 ‘War of Movement’라 할 수 있다. 새로운 영역에 먼저 진입하는 것은 물론이고 상대가 치고 들어오면 끊임없이 방어막을 쌓으면서 동시에 새로운 영역으로 지속적으로 뻗어나가야 이기는 게임이기 때문이다.

사업 경영에서도 마찬가지다. 과거처럼 환경의 불확실성이 낮고 세계 경제도 고성장을 구가할 당시에 게임의 룰은 ‘War of Position’이라고 할 수 있다. 즉 주어진 경쟁의 장에서 가장 유리하다고 판단되는 포지션을 누가 먼저 선점하느냐의 게임이었다는 것이다. 가령, 어느 산업이 어느 정도 궤도에 올라 시장이 형성되면 ‘대량생산을 통한 규모의 경제 확보’와 같은 산업의 핵심성공요소(Critical Success Factors/CSF)들이 정해지고, 다음은 누가 대규모 투자를 통해 대량생산 체제를 먼저 구축하느냐의 게임이었다. 유리한 고지를 경쟁자보다 먼저 점령하게 되면 승리하게 되는 것이다.

그러나 오늘날의 경영환경은 언급한 것처럼  ‘높은 불확실성과 낮은 성장’이라는 두 개의 키워드로 대변할 수 있다. 시장은 성장하지 않는데, 미래는 더욱 불확실해 지니 경쟁은 더욱 치열해질 수 밖에 없다. 이런 경영환경에서는 기술이 급격하게 변하고, 제품수명은 점점 짧아지고, 발매주기 역시 빨라지고, 혁신은 점점 더 빠르게 일어나며, 인터넷을 비롯한 디지털 기술들로 인해 경쟁우위의 지속시간이 굉장히 짧아진다는 특성이 있다. 이러한 초경쟁속에서는 게임의 룰이 ‘War of Movement’로 변한다.

산업의 핵심성공요소, 즉 CSF가 고정되어 있지 않고 계속해서 불규칙하게 움직이기 때문이다. 이런 게임에서는 유리한 포지션을 확보하였더라도 곧 더 유리한 다른 포지션이 나타난다. 우버를 생각해보라. 기존의 택시회사들은 우버가 자신을 위협하는 경쟁자가 되리라고는 생각지도 못했을 것이다. 우버는 기존 택시회사와는 전혀 다른 게임의 룰에 따라 완전히 다른 포지션을 확보했기 때문이다. 기존 대형 호텔체인에게는 에어비앤비도 마찬가지 이유로 악몽과 같은 존재일 것이다.

이런 초경쟁 세계에서는 전방만 잘 주시하면서 자신의 고지를 지킨다고 해서 안심할 문제가 아니다. 적은 상하좌우 어디에서건 나타날 수 있기 때문이다. 이런 경우에는 한 곳에 머물기보다는 적이 예상할 수 없는 곳으로 먼저 움직이는 것 성패를 좌우한다.

비단, 우버와 에어비앤비 뿐만 아니다. 우리가 알지 못하는 사이에 산업의 지형지물을 완전히 바꿀 수 있는 새로운 유형의 기업들이 많이 등장하고 있다. 아마 지금도 어디선가 그런 기업들이 잉태되고 있을 것이다.

Sprinter leaving starting blocks on the running track. Explosive start.

 

쉐어드어스 닷컴(sharedearth.com)이라는 기업이 있다. 이 기업은 애덤 델이라는 사람이 시작했다.

'델은 텍사스 오스틴에 있는 자기 집 뒤뜰에 채소밭을 가꾸길 원했다. 하지만 직접 그렇게 할 시간과 경작기술이 없었다. 그래서 그는 2010년에 크레이그스리스트(Craigslist)에 다음과 같은 광고를 올렸다.

“제가 토지, 씨앗, 물을 제공하겠습니다. 당신은 노동력과 노하우를 제공해 주세요. 우리는 수확물을 50:50으로 나눌 수 있을 겁니다.“

얼마 후 텃밭을 가꾸길 좋아하지만 아파트에 살아서 그럴 수 없었던 한 여성이 연락해 왔고, 그렇게 거래가 성사됐다.‘

처음에는 놀고 있는 뒤뜰에서 텃밭이라도 경작해보려는 의도로 시작한 쉐어드어스닷컴은 이후 땅을 가진 사람과 노동력과 노하우를 가진 사람의 플랫폼으로 급속하게 성장하게 된다. 지금은 각자의 텃밭에서 생산한 유기농 농작물을 가까운 소비자들에게 유통하는 유통업에까지 진출해 있다. 그러면 앞으로 이 순박하기 짝이 없는 ‘쉐어드어스닷컴‘ 은 누구의 악몽으로 변할까?

이렇게 4차 산업의 기적적인 기술들이 점점 진화해 갈수록 세상은 어디서 어떻게 날아드는 돌에 뒤통수를 맞을는지 모르는 불확실성에 휩싸이게 된다. 이럴 때 필요한 역량이 바로 ‘민첩성 agility’인 것이다.   

 

이건호
2019/06
2019. 6. 11 오후 3:30:00
Why Agile? ‘War of Position’ vs. ‘War of Movement’
디지털트랜스포메이션, 디지털마케팅, 애자일마케팅

2019. 6. 11 오후 3:30:00

Why Agile? ‘War of Position’ vs. ‘War of Movement’

서양에 체스가 있다면, 동양에는 바둑이 있다. 체스도 그렇고 바둑도 그렇지만 모두가 복잡하고 치밀한 전략을 가지고 싸우는 지적(知的) 게임이다. 그러나 싸우는 방식은 서로가 사뭇 다르다. 서양의 체스는 직접적인 싸움이다. 체스의 말은 상대의 말을 직접 공격해서 좋은 포지션을 확보하고, 그러한 좋은 포지션들을 활용해서 상대의 우두머리를 잡음으로서 승리를 쟁취한다. 그래서 체스는 시작부터 각 편의 군사가 정렬해 있다. 그리고 치열한 접점을 펼치고 나면 군사들이 하나 둘 사라지고, 마지막에는 그야말로 전략이고 뭐고 필요 없는 외통수에...

전반전 – 산을 오르는 게임

그러나 여전히 마음은 불편하다. 오늘, 즉 '지금/여기'에 집중하기 위해, 비록이 그것이 소유지향적이라 할지라도 내일의 목표를 포기하거나, 적어도 집착하지 말아야 한다는 말은 최근 유행하는 욜로(YOLO, You Only Live Once)족들처럼 오늘만 흥청망청 즐기고 내일은 굶어도 좋다는 말로 들린다.

당장 고등학생인 딸 애는 눈 앞에 닥친 시험준비 때문에 주말에도 쉬지 못하고 낮에는 학원에서 공부하고 그 후에는 새벽까지 독서실에서 공부한다. 그럼 우리 딸은 지금/여기에 몰입하지 못하는 것이 아닐까? 일주일 뒤에 있을 시험을 잘 보려는 목표를 달성하기 위해 공부하는 것이니 말이다. 이번 시험에서는 내신 등급을 올려야 수시모집에 유리하다고 눈에 핏대를 세우면서 공부에 열중하고 있다. 나의 논리대로라면 저 순진한 애는 잘못된 삶을 살고 있는 것이 아닐까?

그렇다고 딸에게 ‘시험을 쳐서 내신등급을 올리겠다는 목표에 집착하지 말고 그저 공부 자체를 즐기면서 해라’라고 말하면 어떨까? 퀭한 눈으로 나를 바라보며 속으로 한 숨만 쉴 것이다. '아빠는 정말 세상 돌아가는 걸 모르나 봐' 이렇게 생각하면서 말이다. 하긴 어떻게 그렇게나 다양한 종류와 많은 양의 공부가 즐겁겠는가. 자신이 좋아서 스스로 선택한 과목도 아닌데……

소유지향적이건 뭐건, 미래에 뚜렷한 목표가 있고, 현재에는 적당한 경쟁이 있기에 그나마 동기부여가 되는 것 아니겠는가. 그리고 미래의 목표를 달성하면 거기에 따른 보상이 있다는 것을 알기 때문에 어려운 상황을 견디면서 앞으로 나가는 것이다. 인간은 그런 식으로 동기를 부여 받으면서 고통과 장애물을 헤치고 전진하게끔 설계되어 있는데, 동기부여의 핵심 동인인 미래의 목표를 포기하라고 할 수 있을까?

 

Student studying in the library against room with large window showing city

 

그러나 나의 이론대로라면 그런 목표는 버리거나 적어도 집착하지 않아야 한다. 시험을 잘 봐서 내신등급을 올리겠다는 목표에서 자유롭다면 딸 애가 굳이 인생의 봄날인 10대 후반에 독서실에 틀어 박혀 새벽까지 공부를 해야 할 이유가 없을 것이다. 그 나이에 ‘지금/여기’에 몰입하려면 친구들과 놀러 다니는 것이 최고다. 놀러 다니면서 즐기면 당연히 지금/여기에 몰입할 수 있다. 그렇다면 이 모순은 어떻게 설명해야 하나?

이 모순을 설명할 수 있는 논리는 삶을 전반전과 후반전, 즉 산을 올라가는 시기와 바다를 건너는 시기로 나누어 설명하는 것 밖에 없는 것 같다. 인생의 전반전, 즉 산의 정상을 목표로 하고 한 땀 한 땀 올라가는 그런 일방경쟁의 시기에는 미래의 목표가 인간의 삶에 의미가 있다. 일방 경쟁이란 앞에서 설명했듯이, 100m달리기처럼 하나의 결승점을 놓고 타인과 경쟁하는 것이다.

타인이 비교의 상대가 될 수는 있지만 스스로 얼마나 기록을 단축하느냐가 경쟁의 관건인 그런 경쟁이다. 산의 정상이라는 결승점은 고정되어 불변하기 때문에 목표는 명확하다. 그리고 그 정상에 도착한다는 목표, 다시 말해 정상을 정복한다는 소유지향적 목표도 의미가 있다. 그러한 목표는 ‘지금/여기‘서 일어나는 등반이라는 행위에 동기를 부여해 준다.

대부분 학교와 기업과 같은 조직에서 보내는 인생 전반기에는 삶의 가치나 목적으로 대변되는 ‘방향’보다는 좋은 학교 입학과 졸업, 좋은 기업 취직과 같은 명확한 목표를 쫓게 되어 있다. 물론 어린 시절부터 평범하지 않은 삶을 사는 사람들도 있지만 대부분의 평범한 사람은 20-30대 인생 전반전에는 '닥치고 돌진'과 같이 눈 앞에 보이는 명확하고 달성 가능한 목표를 향해 매진하게 된 다. 저 고지(목표)를 점령하고 나면 보상이 따른다는 것을 선배들의 삶을 통해 이미 알고 있고, 또 선배들이 목표를 달성하기 위해 어떻게 살았는지도 알고 있기 때문에 그 방법을 모방하면 된다. 인과관계가 비교적 명확하니 동기도 쉽게 생긴다.

그래서 인생 전반전은 '미래를 위해 사는 시기'라 할 수 있다. 창창한 미래가 남아 있고, 오늘의 선택이 미래에 많은 영향을 미치니 그럴 만도 하다. 흩어지는 꽃잎에도 깔깔댈 나이에 반쯤 감 긴 눈으로 책과 씨름하고 있는 딸 애를 보면 안쓰럽다는 생각도 들지만 ‘그 시절에는 그럴 수도 있다, 하지만 영원히 크로노스의 노예로 살지는 않을 것이다’ 라는 생각으로 위안을 삼는다.

 

이건호
2019/06
2019. 6. 9 오전 8:38:00
전반전 – 산을 오르는 게임
디지털트랜스포메이션, 인문학강좌

2019. 6. 9 오전 8:38:00

전반전 – 산을 오르는 게임

그러나 여전히 마음은 불편하다. 오늘, 즉 '지금/여기'에 집중하기 위해, 비록이 그것이 소유지향적이라 할지라도 내일의 목표를 포기하거나, 적어도 집착하지 말아야 한다는 말은 최근 유행하는 욜로(YOLO, You Only Live Once)족들처럼 오늘만 흥청망청 즐기고 내일은 굶어도 좋다는 말로 들린다.

Why Agile? 산을 오를 것인가, 바다를 항해할 것인가

"태산이 높다 하되, 하늘 아래 뫼이로다" 로 시작하는 유명한 시조가 있다. 중종과 선조 때 벼슬을 지낸 서예가 양사언의 시조이다. 인간의 게으름을 등산에 빗대어 타이르는 내용이다. 이 시조는 다들 알다시피 다음과 같이 끝이 난다. "오르고 또 오르면 못 오를 리 없건 만은, 사람이 제 아닌 오르고, 뫼만 높다 하더라"

읽을 때 마다, 그 운율이 리드미컬한 것은 물론이고, 전하고자 하는 메시지도 단순하면서 명징하여 수백 년을 입에서 입으로 전해져 내려올 만한 강한 생명력을 갖춘 명시임을 깨닫게 한다.

Fishing hut at spring sunset - Reine, Lofoten islands, Norway

 

그런데 이 시에서 우리가 간과한 것이 하나 있다. 바로 '오르고 또 오르면 못 오를 리 없건 만은' 이라는 구절 속에 내포된 또 다른 의미이다. 보통은 사람이 열심히 오르면 어떤 산도 오를 수 있다는 의미로 해석해서 산을 정복하는 모든 의무를 사람에게 지운다. 그러나 지진이 상시적으로 일어나서 끊임 없이 산봉우리가 생겼다 없어지고, 길이 생겼다 없어진다면 보통사람은 차치하고, 엄홍길 대장 같은 등반의 고수들이라도 산을 정복하기 어려울 것이다.

양시언의 말대로 ‘오르고 또 오르면’ 반드시 정복 가능한 이유는 산의 목표지점 -대게는 최고봉- 과 거기에 이르는 길이 유동적이지 않고, 고정적이기 때문이다. 물론 최고봉에 이르는 길은 여러 가지이고 시시각각 날씨가 변해서 등반의 상황이 달라지기는 하지만 그렇다고 지형지물이 바뀌는 것은 아니다. 지형지물이 바뀌면 목표 자체가 사라지게 되거나 목표로서의 의미를 상실하게 될 수도 있기에 날씨의 변화와는 차원이 다른 결과를 만들어 낸다.

과거 불확실성이 낮은 경영환경 속에서 사업을 할 때는 마치 산을 올라가는 등반과 조건이 흡사했다. 날씨가 변덕스럽기는 해도 일기예보를 참조해서 어느 정도 대비를 할 수도 있고, 무엇보다 산 꼭대기가 어디로 도망가거나 사라지는 것이 아니기 때문에 시간이 걸려도 묵묵히 부지런히 올라가면 ‘못 오를 리’ 없었던 것이다. 그래서 이런 시기에 성공을 위해서는 사업에 대한 정확한 지도(전략/계획)와 튼튼한 근육(자원), 그리고 성실성과 속도 등이 중요한 덕목이었다.

그러나 세상이 많이 바뀌었다. 특히 경영 환경은 다른 세상에 비해 더욱 바뀌었고 지금도 바뀌고 있다. 산을 올라가는 등반이 아니라 바다를 건너가는 항해의 형국으로 바뀌고 있다. 바다를 건너간다는 것은 무엇을 의미하는가?

long boat on island in Thailand

 

특정 항구나 섬을 목표를 정해 놓고 출발해서 거기로 도착하려는 매커니즘은 등반과 동일하다고 할 수 있다. 그러나 바다는 고정되어 있지 않다. 길이 나 있는 것도 아니고, 이정표가 있는 것도 아니다. (물론 지금은 첨단 기술의 발달로 바다 위에서도 해로라는 길을 만들고, 해도라는 지도를 가지고 한치의 착오도 없이 항해를 하지만 여기서 등반과 항해는 불확실성이 높고 낮은 상황에 대한 비유이니 그에 맞게 이해하기 바란다.)

저기 멀리 보이는 큰 파도의 물마루를 목표로 하고 부지런히 노를 저어 가다 보면 어느새 그 파도는 사라지고 없다. 그러다 보면 열심히 노를 저었지만 지금 자기가 어디에 있는지 조차 알 수 없는 혼돈의 상황에 처하기도 한다. 모든 것이 불확실하고 유동적인 이런 상황에서는 고정된 목표를 추구하는 것이 의미 없는 일이 될 수도 있다. 이런 상황에서는 사업에 대한 지도 보다는 올바른 방향을 알려주는 나침반, 그리고 미세한 변화도 감지할 수 있는 감수성과 변화에 따라 행동을 수정할 수 있는 민첩함 등이 성공을 위한 중요한 덕목이 될 것이다.

불확실성이 낮은 환경과 높은 환경, 즉 산을 오르는 등반과 바다를 건너는 항해, 각각에서 승패를 결정짓는 결정적인 요소는 무엇일까? 각각의 상황에서 성공을 위해 필요한 다양한 요소들이 많지만 그 중에서 대표적인 것을 뽑으라면 등반에서는 속도(speed)이고, 항해에서는 민첩성(agility)라고 할 수 있을 것이다.

우리가 속도(speed)를 언급할 때면, 빼놓을 수 없는 한 사람이 있다. 바로 ‘우사인 볼트‘ 이다. 자메이카 출신의 단거리 육상 선수인 우사인 볼트는 은퇴하기 전까지 그야말로 ‘타의 추종’을 불허하는 독보적인 존재였다. (육상에서는 물론이고 사생활의 스캔들 측면도) 아무런 장애물이 없는 탁 트인 100m 경주 레인에서는 인간이라면 그 보다 더 빨리 달릴 수 있는 존재는, 적어도 한동안 없었다. 이 무시무시한 속도는 바로 목표에 대한 명확한 인지와 그의 강인한 근육에서 폭발하는 것이다.

그러나 민첩함(agility)의 세계에서는 얘기가 좀 달라진다. 리오넬 메시는 축구선수 중에서 빠른 편이기는 하지만 가장 빠르지는 않다. 그리고 키나 체구로 봤을 때도 역시 대단히 강인한 신체조건을 갖춘 선수는 아니다. 그런데 그는 어째서 현존하는 축구선수 중에서 가장 위대한 선수로 추앙 받을까? (호날도를 좋아하는 팬에게는 물론 아니겠지만)

축구에서는 혼자서 100m 씩 공을 몰고 달리는 경우는 흔치 않다. 누군가 공을 잡으면 상대편 선수들이 앞 뒤에서 달려 들어 방해도 하고, 그것도 안되면 파울도 해서 어떻게든 공을 뺏으려 하기 때문이다. 그런 세계에서 메시가 유명한 것은 달려드는 상대편 선수들을 요리조리 피해서 직접 골을 넣기도 하지만, 동료선수가 골을 넣을 수 있는 결정적인 패스를 잘 하기 때문이다. 속도도 제일 빠르지 않고, 신체조건도 제일 강하지 않지만 메시가 이렇게 할 수 있는 이유는 바로 민첩성때문이다. 메시는 사방에서 변화를 감지하고, 거의 동물적으로 판단하여, 시시각각 가장 최선의 길을 찾아 유연하게 상대 선수들을 따돌릴 수 있다. 그것이 바로 민첩성이다. 이런 민첩성은 변화에 대한 높은 감수성과 근육의 유연함에서 나온다.    

 

이건호
2019/06
2019. 6. 4 오후 2:10:00
Why Agile? 산을 오를 것인가, 바다를 항해할 것인가
디지털트랜스포메이션, 디지털마케팅, 애자일마케팅

2019. 6. 4 오후 2:10:00

Why Agile? 산을 오를 것인가, 바다를 항해할 것인가

"태산이 높다 하되, 하늘 아래 뫼이로다" 로 시작하는 유명한 시조가 있다. 중종과 선조 때 벼슬을 지낸 서예가 양사언의 시조이다. 인간의 게으름을 등산에 빗대어 타이르는 내용이다. 이 시조는 다들 알다시피 다음과 같이 끝이 난다. "오르고 또 오르면 못 오를 리 없건 만은, 사람이 제 아닌 오르고, 뫼만 높다 하더라"

인플루언서마케팅 미국시장 성공사례: Sprint, Samsung

인플루언서마케팅의 강력한 영향력은 요즈음 어디서나 들을 수 있습니다.

산업계의 연구결과에 따르면, 94%인플루언서 마케팅이 효과적인 캠페인 전략이라고 답했습니다 (LINQIA 2017).

마케터에게는 굉장한 뉴스입니다.

하지만 너무 서두르지는 마세요. 다수의 마케터들이 인플루언서 마케팅이 실행 가능한 전략이라고 믿고 있지만, 아직 인플루언서 마케팅 ROI에 대한 정확한 측정을 하는 것은 어렵습니다. 실제, 78%의 마케터들은 인플루언서 마케팅 캠페인의 성공여부를 판단하는 것이 올해의 가장 어려운 목표중 하나가 될 것이라고 말했습니다 (Adweek, 2017).

그러므로 인플루언서 마케팅의 팔로워 관여, 트래픽 증가, 진정성 있는 컨텐츠의 확보 등의 실질적인 잇점에도 불구하고, 마케터와 에이전시에게는 이것들을 측정할 수 있도록 하는 눈에 띄는 진전이 필요합니다.

인플루언서 마케팅은 지구상에 존재하는 커뮤니티의 SNS 팔로워를 사로잡게 설계되었습니다. 인플루언서는 해당 분야의 전문가 개인들입니다. 이러한 개인들은 당신이 접근하고 싶어하는 마케팅 청중(팔로워)에게 영향을 주어 잠재 구매자들을 향한 마케팅에 도움이 될 수 있습니다.

인플루언서 마케팅은 과연 어떻게 해야 할까요? 연예인을 광고 모델로 하는 캠페인과 어떤 차이점이 있을까요?

연예인 보증광고(Celebrity Endorsement)와 인플루언서 마케팅은 비슷한 부분이 있습니다. 하지만 영향력 있는 연예인이 특정 브랜드를 광고하는 것보다, 인플루언서 지지자들은 제품 또는 브랜드가 잘 조사되고, 바이럴이 발생하는 장소(SNS)에서의 추천에 대해서 신뢰합니다. 또한, 인플루언서는 브랜드와 정식계약을 맺는 일에 대해서도 더 신중합니다. 왜냐하며, 인플루언서는 자신의 개성에 맞추어 파트너 브랜드를 선택함으로서 자신의 팔로워를 상실하게 만드는 일을 하지 않으려 하기 때문입니다.

인플루언서마케팅 캠페인을 시작할 때 아래의 4가지를 반드시 고려하시기 바랍니다.

  • 전문분야: 당신이 진행하려는 캠페인 컨텐츠들이 인플루언서가 영향을 미치는 분야와 적절하게 들어맞는가?
  • 접근성: 해당 인플루언서는 당신의 타겟층을 사로잡을 수 있는가? 인플루언서는 당신의 목표고객이 시간을 보내는 소셜미디어 채널에 도달하는가?
  • 인구통계학: 해당 인플루언서의 팔로워들은 당신의 목표 고객페르소나와 유사한가? 이 인플루언서가 복수의 동일한 사람들에게 영향을 미치는 가?
  • 평판: 해당 인플루언서는 좋은 평판을 받는 사람인가? 그 사람의 유명세는 존경과 비난으로 구분되어 있는가? 혹은 대중적으로 어필되는 명성인가? (잠재적 소비자들에게 상실감을 주지 않을 수 있는 것은 후자입니다.)

 

인플루언서마케팅 캠페인의 미국시장 성공사례를 소개합니다.

이를 통해 해외시장에서 인플루언서 마케팅 캠페인이 어떻게 이루어졌는지 확인해 보시고, 진행하고자 하는 인플루언서마케팅 캠페인에 참조하시기 바랍니다.

 

Sprint: #LiveUnlimited

인플루언서: Lele Pons, Gerard Adams, Prince Royce, Bradley Martyn, Rachel Cook

스프린트(Sprint)는 경쟁사인 버라이즌(Verizon)의 유명한 내말 지금 들리나요?” 의 Paul Marcarelli 를 스프린트(Sprint)로 전환하게 하고, 뿐만 아니라 뮤지션, 기업가 그리고 배우와 협력하여 많은 젊은 타겟층의 관심을 받았습니다.

 

 

 

 

스프린트는 소비자들 사이에 통신 서비스 품질에 대한 부정적 인식이라는 이슈를 가지고 있습니다. 품질이 개선되었음에도 불구하고, 여전히 미국내 106개 이상의 주요 시장에서 버라이즌(Verizon)1%에 불과한 고객점유에 불과했습니다. 이에 따라, 스프린트(Sprint)의 커뮤니케이션 부사장 Dave Tovar 는 인플루언서마케팅 캠페인을 기획했습니다. “우리는 지난 18개월간 부정적인 인식을 전환하기 위해서 노력했지만, 여전히 소수의 사람들만이 현재 개선된 우리의 네트워크 품질 수준에 대해서 인지합니다. 그래서, 우리는 대담한 방식으로 이것을 보여주기로 했습니다. 업계에 잘 알려진 Paul 과 함께 하여 더 많은 사람들이 스프린트를 고려할 수 있도록 하는 방식입니다.”

Dave Tovar Paul과 함께 할 수 있던 과정에 대해서 “Paul은 의심할 여지 없이 이동통신사 산업에 오랜시간 중요한 인플루언서입니다. 그래서 우리는 그에게 우리의 서비스에 대해 어떻게 생각하는지 사용해 보기를 요청했습니다. Paul은 우리의 품질에 놀라워 했고, 고객 이상의 역할에 대해서 긍정적이어서 캠페인을 함께 진행하게 되었습니다.” 라고 말했습니다.

최근 스프린트의 인플루언서 캠페인은 해시태그 #LiveUnlimited를 사용하고, 방대한 SNS를 운영하고있는 사람들을 특별히 포함하였습니다. 이 사람들의 가장 큰 장점은 #LiveUnlimited 의 자연스러운 외모와 라이프스타일을 보여주고 있다는 것입니다. Elite Daily 의 창립자 Gerard Adams 와 인터넷 스타 Lele Pons 가 대표적입니다.

인플루언서마케팅_sprint

 

Samsung: Note 7 Launch

Influencer: Cyrene Quiamco

새 스마트폰들이 거의 매일 출시되고 있는 상황에서 2016년 삼성은 노트7을 출시할 때, 밀레니얼 소비자에게 출시 소식을 알게끔 만들기로 했습니다.

스냅챗(Snapchat)은 미국 밀레니얼(18~34)의 거의 절반이 사용하는 소셜미디어로서, 콘텐츠가 사라지는(자기파괴) 형태의 앱은 이미 문화적 현상이며, 이는 마케터와 브랜드가 더 많은 것을 소비하는 젊은 시청자에게 가시성을 높일 수 있는 훌륭한 방법으로 자리매김 했습니다. 

삼성은 스마트폰의 출시경쟁과 콘텐츠가 사라지는 형태인 스냅챗의 미디어 특징을 고려하여, 스냅챗 구독자가 많은 프로페셔널 아티스트이자 디자이너 CyreneQ 와 파트너를 맺어 새 제품을 구매하고 싶어하는 청중(팔로워)들에게 소식을 전하게 했습니다.

인플루언서마케팅_Cyrene

CyreneQ의 소셜 팔로윙에 참여하고 신제품 출시를 위한 소셜 버즈를 불러 일으키기 위해 삼성은 CyreneQ를 뉴욕의 독점 행사에 초청했습니다. CyreneQ Arkansas 출신이기 때문에 Cyrene에게 N.Y.C.에 대한 여행을 스냅챗에 기록하도록 요청함으로써 사전 기대를 확보할 수 있었습니다.

CyreneQ가 삼성 이벤트에 도착한 후 Snapchat 10 초 비디오 형식을 활용하여 팔로워에게 제품출시 현장을 독점적으로 보여주었고, 삼성전자 사장의 프리젠테이션 일부와, 방수, 아이리스 스캐너, 파인 스타일러스 등의 주목할 만한 기능을 그녀의 수백만명의 Snapchat 팔로워에게 독특하고 개인화된 방식으로 제공했습니다.

 


 

이러한 인플루언서마케팅 캠페인을 통해서 삼성은 신제품의 공식 출시를 앞두고 버즈 (Buzz), 인지도 및 참여를 이끌어 낼 수 있었습니다. 삼성은 CyreneQ를 통해서 대규모의 소셜 미디어 잠재 고객을 타겟팅 할 수 있었습니다.

인플루언서마케팅사례_삼성

 

 Source: HubSpot blog

richard-jo
2019/06
2019. 6. 3 오전 11:52:49
인플루언서마케팅 미국시장 성공사례: Sprint, Samsung
마케팅프로세스아웃소싱, 디지털마케팅, 글로벌마케팅, 바이럴마케팅, SNS마케팅, 인플루언서마케팅

2019. 6. 3 오전 11:52:49

인플루언서마케팅 미국시장 성공사례: Sprint, Samsung

인플루언서마케팅의 강력한 영향력은 요즈음 어디서나 들을 수 있습니다.

쓸 데 없이 거닐며 노닐다 - 소요유逍遙遊

확실히 소유지향적 목표가 동기를 부여하는 힘은 강하다. 소유지향이라는 그 속성으로 말미암아 두려움이나 욕망과 같은 감정을 활용해서 동기를 부여시키기 때문이다. 그러나 소유지향적 목표로 동기를 부여하는 것은 적어도 좋은 전략은 아니다. 왜냐하면 그것을 가지는 순간 우리는 전전 긍긍하고 노심초사하며 고군분투하는 삶에 구속되기 때문이다.

미래의 소유지향적 목표에 집착하지 않고 현재에 집중하는 상태를 장자는 '소요유 逍遙遊', 한가로이 이리저리 거닐며 노는 모습으로 표현했다. 이런 상태에 이르면 사람은 자신을 둘러싼 세계와 아무런 갈등을 빚지 않고 물처럼 흘러갈 수 있다. 그러나 이런 경지에 이르기 위해서는 오상아吾喪我 , 즉, 스스로 자신의 장례를 치른 후라야 가능하다는 것이다. 세상에 의해 프로그램된 신념과 목표 등, 지금까지 자신을 지탱해 오던 사회적 잣대를 모두 버린다는 것이 바로 ‘자신을 스스로 장례 치른다'의 의미일 것이다.

얼마 전에 가족들과 한편의 영화를 보았다. 1800년대 후반 동굴에서 성모 마리아를 목격했다는 프랑스의 성녀 베르나테트에 대한 실화를 바탕으로 한 영화였다. 영화 속에서 카톨릭 성당의 신부(神父)는 수녀가 되었으나 특별한 재주가 없다는 이유로 수녀로서의 미션을 부여 받지 못한 베르나데트에게 ‘쓸모 없다고 가치가 없는 것이 아니다. 쓸모 없어도 좋으니 네가 아닌 사람이 되지는 마라‘라고 위로한다 그러면서 ‘쓸모 없는 나무’ 이야기를 베르나데트에게 들려준다.

심하게 휘어지고 휘어진 곳마다 옹이가 박혀 땔감으로도 목재로도 쓸 수 없었던 나무는 벌목꾼들이 베어 가지 않았다. 덕분에 그 나무는 훌륭하게 자라서 아주 멋진 자연 그대로의 나무가 되었고, 사람들은 그 오묘한 자태를 숭상하며 보호하였다고 한다. 그런데 같은 이야기가 장자에도 나온다. 대목장이 자신의 제자를 데리고 건축 재목으로 쓸 나무를 구하러 길을 가다가 어마어마하게 큰 참나무를 보았다. 그런데 대목장은 그 참나무를 거들떠 보지도 않고 지나쳤다.

제자가 그 까닭을 묻자 대목장은 쓸모가 없기 때문에 그처럼 오래 살고 있는 것이라고 했다. 그런데 그날 밤 대목장의 꿈속에 그 참나무가 나타나 말하길, ‘만약에 인간의 관점에서 쓸모가 있었다면 이미 사람들이 나를 잘라버렸을 것이다. 나는 아무데도 쓸모가 없기에 오늘날과 같이 위대한 존재가 되었으니 그것이 바로 하늘이 준 나의 큰 쓰임새’라고 말했다고 한다.

Musician playing guitar on the beach


'쓸모'란 사회와 타인의 잣대이다. 그 시대의 사회적 기준으로 '쓸모'가 없을 수 있으나 그렇다고 태생적 가치가 없는 것은 아니다. 영화 속 신부의 말은 사회적 기준에 미달되어도 좋으니 굳이 다른 사람처럼 되려고 하지 말라는 것이다. 사회가 주입한 모든 신념과 목표를 놓아 버리고, 장자 가 얘기 하듯 '쓸데 없이 들판에 나가 빈둥빈둥 거리기'를 통해 소요逍遙 하면서 놀고遊 있다면, 아마도 사회적 기준으로는 그것이 '쓸모 없는' 행위이자, '쓸모 없는' 사람일 것이다. 그러나 어쩌면 대목장의 꿈에 나타난 참나무처럼 가장 쓸모 없는 것이 될 때, 우리는 진정으로 자신 속에 내재 된 위대함을 발견할 수 있을지도 모른다. 사회적 잣대에 맞추기 위해 필요한 모든 소유지향적 목 표에서 자유로워진 후에라야 우리는 과거나 미래가 아닌 '지금/여기' 에 존재할 수 있고, 또한 우리 자신을 똑바로 볼 수 있기 때문이다.

그러므로 아무리 생각해보아도 ‘지금/여기에 오롯이 존재하기 위해서’는 모든 소유 지향적 목표를 다 포기하거나 그것이 정녕 어렵다면 적어도 집착하지 않는 것이 옳다. 그런데 그렇게 하려면 용기가 필요하다. 두려움과 욕망을 극복해야 하기 때문이다. 이렇게 소유지향적 목표를 다 포기하거나 집착하지 않게 되면 우리는 소유해도 좋고, 소유하지 않아도 좋은 중립의 단계에 이른다.

그 중립 단계를 넘어서면 비로소 특정 행위를 자발적으로 하는 단계가 된다. 자발적으로 하는 단계라고 하니 의아스러워하는 사람들이 많을 것이다. 평소에도 우리는 많은 행위들을 자발적으로 하니까 말이다. 하지만 그건 우리의 착각이다. 평소에 우리는 자발적으로 하는 것보다 본능에 따라 하거나, 습관적으로 하거나, 필요에 의해서 하는 일들이 더 많다. 진정으로 자발적으로 하는 일은 그렇게 많지 않다.

자발적 행위라는 것은, 자기목적적 행위라고도 하는데, 그 행위 자체가 즐거움이 되고 행복이 되는 행위이다. 소위 ‘당근과 채찍’이라는 외적 수단에 의해 유발되는 행위가 아닌 것이다. 목표를 달성하기 위해 어떤 행위를 하는 것이 아니고 행위 자체가 목표가 되는 행위이다. 우리는 보통 ‘하고 싶은 일을 하면서 돈도 벌고 싶다’한다. 그리고 그런 '하고 싶은 일'을 하게 되면 정말 열심히 자발적으로 할 것처럼 생각한다.

그러나 비록 그 일이 평소에 하고 싶은 일이었다하더라도 돈을 번다는 소유지향적 목표를 달고 다니는 한 그저 돈을 벌기 위한 필요에 의해 하는 일일 뿐이다. 진정 자발적이 되려면 돈을 못 벌어도 그 일을 할 각오가 되어 있어야 한다. 동일한 일이라도 소유지향적 목표를 가지고 있다면 ‘반드시 해내야 한다’의 지배를 받기 때문에 자발적으로 한다고 할 수 없다.

 

The Future is Now written on desert road

 

반면, 소유지향적 목표를 포기하면 어떤 행위를 통해 달성해야 할 목표가 없고, 그래서 ‘반드시 해야 할 것'이 없으므로 어떤 행위던 ‘자발적’으로 할 수 있다. 그런데 대부분의 경우 이 단계에서 자발적으로 뭔가를 행하면 돈을 벌던, 아니면 다른 기회를 만나던 간에 어떤 방법을 통해서라도 우주는 보상을 한다. 그게 바로 동시성Synchronicity 의 원리이다. 동시성이란 심리학자 칼 융이 발견한 원리다. 융은 동시성을 ‘둘 혹은 그 이상의 의미심장한 사건들이 동시에 발생하는 현상으로, 여기에는 우연한 가능성 이상의 뭔가가 작용하고 있다.’고 정의했다. 가령, 문득 누군가를 생각하고 있는데, 갑자기 그 사람에게서 전화가 걸려온 경우가 동시성의 흔한 사례이다.

동시성이라는 원리 때문에 소유지향적 목표 없이 행위 그 자체에 몰두하고 있을 때 우연치 않게 창발적 기회를 만나게 되는 것이다. 앞에서 예로 들었던 조셉 자보르스키의 경우도 아무런 소유 지향적 목표 없이, 오직 미국의 차세대 리더들에게 진정한 리더십을 함양시킬 수 있는 일에 자신을 헌신하고자 하는 가치만을 추구하면서, 그 잘나가던 법률사무소를 그만 두고 나오자, 신비하게도 리더십과 관련된 수많은 전문가들의 도움을 받을 수 있었다고 한다. 그가 일일이 찾아서 연락을 한 것도 아닌데 우연치 않은 인연으로 수많은 전문가의 도움을 받을 수 있었다. 이것이 자발성의 단계에서 우리가 만날 수 있는 동시성이라는 자연의 섭리다.

이렇게 되면 사람들은 자발적 행위로 인한 모든 결과를 받아들일 수 있게 된다. 바로 수용의 단계이다. 대부분은 해피엔딩이지만 꼭 그렇기 때문에 받아들이는 것이 아니다. 해피엔딩이 아니라 결과가 지독한 고통일지라도 받아들 수 있다. 국가가 엄격하게 금지 하는 데도 자발적으로 하느님을 섬기고 그로 인한 모든 박해를 받아들인 초기 기독교 신자들이 그 살아 있는 증거이다.

 

이건호
2019/06
2019. 6. 2 오전 8:32:00
쓸 데 없이 거닐며 노닐다 - 소요유逍遙遊
디지털트랜스포메이션, 인문학강좌

2019. 6. 2 오전 8:32:00

쓸 데 없이 거닐며 노닐다 - 소요유逍遙遊

확실히 소유지향적 목표가 동기를 부여하는 힘은 강하다. 소유지향이라는 그 속성으로 말미암아 두려움이나 욕망과 같은 감정을 활용해서 동기를 부여시키기 때문이다. 그러나 소유지향적 목표로 동기를 부여하는 것은 적어도 좋은 전략은 아니다. 왜냐하면 그것을 가지는 순간 우리는 전전 긍긍하고 노심초사하며 고군분투하는 삶에 구속되기 때문이다. 미래의 소유지향적 목표에 집착하지 않고 현재에 집중하는 상태를 장자는 '소요유 逍遙遊', 한가로이 이리저리 거닐며 노는 모습으로 표현했다. 이런 상태에 이르면 사람은 자신을 둘러싼 세계와 아무런 갈등을...

Why Agile? 높은 불확실성과 낮은 성장의 시대

대관령은 경관이 수려하다. 특히 양 떼를 방목하는 목장 지대로 가면 마치 세상 평화로운 알프스 초원지대에 온 것 같은 착각이 들 정도다. 그러나 방심은 거기까지. 역시 산악지역이라 날씨의 변덕이 심하기 때문에 운전을 할 때는 항상 시시각각 변하는 날씨에 촉각을 세워야 한다. 갑자기 멀리서 안개가 스멀스멀 끼기 시작하면 대관령의 악몽(?)이 시작되기 때문이다.

몇 해 전에 가족과 차를 몰고 대관령에 놀러 갔다가 그런 악몽을 경험했다. 그토록 아름답던 주변 경관이 갑자기 불어 오는 바람과 함께, 어느새 안개로 자욱해졌던 것이다. 전방 1-2미터도 시야가 확보되지 않았다. 대낮에 헤드라이트를 켰지만 눈앞을 가로막고 있는 안개만 더 선명하게 보일 뿐이었다. 앞에서 주행하는 차의 깜박이만 뚫어져라 쳐다보면서, 말 그대로 엉금엉금 기어서 그 지역을 빠져 나왔던 기억이 있다.

안개가 잔뜩 끼면 그 어느 누구라도 속도를 올릴 수 없다. 이 길 모퉁이를 돌아섰을 때 어떤 장애물이 튀어나올지 모르기 때문에 누구나 조심 조심 운전할 수 밖에 없다. 기업경영의 이치도 마찬가지다. 사업 환경에 불확실성이 짙은 안개처럼 끼어 있으면 누구든 성장의 속도를 올릴 수 없다. 당장의 매출 기회가 보여도 그것 때문에 값비싼 고정자산과 인력을 함부로 투자할 수 없을 것이다. 그렇게 지금의 매출 기회를 잡는다 해도 그 다음에도 계속 그런 기회가 생길 것이라는 확신이 없기 때문이다.

Spring evening on Skyline Drive in Shenandoah National Park, Virginia.

만약 새로운 고정자산과 인력을 잔뜩 투자해 놓았는데 매출 기회가 계속 생기지 않는다면 기업 입장에서는 그야말로 악몽을 겪게 된다. 그러므로 그것이 대관령이던, 신사업이던 안개라는 불확실성이 짙게 끼게 되면 누구나 속도를 줄이고 잔뜩 웅크린 채로 조심조심 행동할 수 밖에 없다.

작금의 글로벌 경제 상황이 바로 그런 양상이다. 불확실성은 점점 높아지고 있고, 세계경제의 성장속도는 점점 떨어지고 있는 고불확실성/저성장의 국면인 것이다. 그러나 경영 환경이 늘 이랬던 것은 아니다. 우리나라의 경우만 보더라도 불확실성과 성장성이 모두 낮았던,그래서 ‘모든 것이 명확하지만 시장이 느리게 발전했던 시기’에서부터 불확실성은 낮으나 성장속도가 빨라서 ‘탄탄대로를 달리기만 하면 성공할 수 있었던 시기’를 거쳐, 비록 불확실성은 높으나, 성장속도는 여전히 빨라서 ‘실수를 해도 만회할 기회가 생겼던 시기’에 까지 이르렀던 것이다.

Portrait of a man hiding his face behind a question mark against a white background

그러다가 2008년 이후 세계는 저성장, 저물가, 저금리를 의미하는 뉴노멀(New Normal)시대로 접어 들었으며, 여기에 최근 발전하고 있는 되고 있는 4차 산업혁명은 불확실성을 더하고 있다. 이렇게 불확실성이 높고 성장성이 낮은 상황에서는 한번의 잘못된 의사결정으로 시장 경쟁에서 도태될 수 있다.

앞으로도 4차 산업혁명이 가속시키는 변화와 그에 따른 불확실성은 저성장의 기조와 맞물려 새로운 게임의 룰을 만들게 될 것이다. 대기업이건 스타트업 기업이건 이런 역동의 시대 사업을 하는 모든 기업들은 이런 상황에서 적응하고 승리하기 위해서는 새로운 게임의 룰을 명확히 이해해야 한다.

 

 

 

이건호
2019/05
2019. 5. 28 오후 4:21:58
Why Agile? 높은 불확실성과 낮은 성장의 시대
Digital Marketing, 디지털트랜스포메이션, 디지털마케팅, 애자일마케팅

2019. 5. 28 오후 4:21:58

Why Agile? 높은 불확실성과 낮은 성장의 시대

대관령은 경관이 수려하다. 특히 양 떼를 방목하는 목장 지대로 가면 마치 세상 평화로운 알프스 초원지대에 온 것 같은 착각이 들 정도다. 그러나 방심은 거기까지. 역시 산악지역이라 날씨의 변덕이 심하기 때문에 운전을 할 때는 항상 시시각각 변하는 날씨에 촉각을 세워야 한다. 갑자기 멀리서 안개가 스멀스멀 끼기 시작하면 대관령의 악몽(?)이 시작되기 때문이다.

목표에 집착하지 마라, 그래야 지금/여기에 존재할 수 있다

영국의 종교 사상가 카렌 암스트롱은 자신의 자서전에서 달성해야 할 뚜렷한 목표 없이 책을 읽기 시작하면 책이 자신에게 말을 거는 것을 느낄 수 있다고 말했다. 그녀는 신앙심이 깊어 열일곱의 나이로 수녀가 되었지만 수녀원의 생활을 견디지 못하고 7년 후 환속하게 된다.

그 이후 그녀의 삶은 방황과 좌절의 연속이다. 환속 후 옥스포드에서 교수가 되기 위해 영문학을 공부했지만 박사학위를 문턱에서 놓친다. 그 이후에도 과거 수녀였다는 이력을 활용하여 종교관련 방송 등에 출연하며 종교 전문가로 활동했으나 그것도 한 시절 반짝했을 뿐 지속되지 못했다.

이래 저래 삶이 피곤하던 시절, 카렌은 인생의 무풍지대 머물고 있었다. 무풍지대라서 그런 것일까, 특별히 할 일이 없게 된 카렌은 평소부터 관심을 가지고 있던 종교들의 역사에 대해서 책을 쓰면 좋을 것 같다는 아이디어가 떠올랐다. 그러나 그 시절, 그러니까 1989년, 영국에서는 종교관련 서적이 전혀 눈길을 끌지 못했다. 하지만 카렌에게 '신의 역사'를 쓰는 것은 세속적인 성공을 위한 것이 아니었다. 다만 자기 자신에게 용기를 불어 넣을 새로운 일이 필요했을 따름이었다.

 

Senior woman reading book at home by fireplace

 

그래서 그 누구도 관심을 가지지 않고 출판이 될지 안 될지도 모르지만 자신이 평소 가지고 있던 신앙에 대한 문제를 탐구하기 위해 종교의 역사에 대한 연구에 푹 빠졌다. 책을 써서 뭔가를 성취하겠다는 뚜렷한 목표 없이 그저 순수한 호기심에서 관련 책들을 읽었다. 그런데 그 때, 책이 말을 걸어 오고, 독서의 와중에 몇 번씩 황홀경 속에 빠져 들어 가는 경험을 했다.

“대화 때문에 자꾸 끊기는 일이 없어지니까 책에 적힌 단어들이 내면의 자아로 직접 말을 걸기 시작했다. 그 단어들은 단순히 머리로만 흥미로운 생각을 표현하는 것이 아니라 나의 갈망과 당혹에 곧바로 말을 걸 었다. 나는 이제 옛날처럼 책에서 개념과 사실을 긁어 모아다가 다음 인터뷰를 위한 먹이로 삼는 것이 아니라 그 안 깊숙한 곳에 고요히 머물러 있는 표현하기 어려운 깊은 의미에 귀 기울이는 요령을 배웠다. 침묵은 나의 스승이 되었다."

언젠가 나에게도 누군가가 ‘무엇 때문에 그렇게 책을 많이 읽냐? 책에서 돈이 나오냐 밥이 나오냐?’라고 농담 삼아 질문을 한 적이 있다. 나는 20여 년 전부터 책을 많이 읽기 시작했다. 그 때 는 왕복 2시간 이상 걸리는 출퇴근 전철에서 졸린 눈 비벼가며, 붐비는 사람들 틈에서 꿋꿋하게 독서를 했다. 그 때 읽었던 모든 책들은 직업에 도움이 되는 것들이었다.

컨설팅에 조금이라도 써 먹을 수 있는 지식을 채집하기 위해서 경영전략과 관련된 외국서적들이 출간되면 원서부터 사서 밑줄을 쳐가며 읽곤 했다. 프로젝트에서 맡겨진 임무를 잘 수행하고 고객들에게 인정받기 위해서는 그렇게 해야 한다고 생각했기 때문이다. 경쟁이 치열한 컨설팅 세계에서 살아남아야겠다는 생존욕구가 강력한 동기부여가 된 것이다. 지금은 그 때 독서를 통해 얻었던 지식들 대부분은 낡고 쓸모 없게 되었다. 하지만 덕분에 내 삶을 바꾸어준 '독서 습관'을 얻게 되었다.

그렇게 독서습관을 들인지 한 10여 년이 지나자 '경영전략'이라는 좁은 영역에서 시작된 나의 독서는 그 영역을 점차 넓혀갔다. 한 쪽으로는 전략에서 시작되어 동서양 전쟁역사, 중국의 병법서, 그리고 다른 한 쪽은 논리적 사고에서 시작되어 논리학, 심리학 등으로 그야말로 물결이 퍼지듯 일파만파 영역이 확대되어 갔다. 교수도 아니고 작가도 아니면서 안방을 아예 서재로 만들어 놓 고 다양한 책들로 서가를 꾸며 놓았더니 집에 놀러 온 지인이 그렇게 물어 본 것이다. 사실 나는 그 질문에 기분이 좋지는 않았다. 은근히 나를 비웃는 것 같은 느낌을 받아서였다.

그런데 나중에 기분이 좋지 않았던 진짜 이유를 알았다. 그 질문에 자신 있게 대답을 할 수 없었기 때문이었다. 그 때는 아마 '그냥 책을 읽는 것이 재미있고, 행복해서'라고 얼버무렸던 것 같다. 그러나 그 대답은 거짓이었다. 오랜 동안 나의 독서는 ‘지식의 채집과 소유’라는 뚜렷한 목표가 있었다. 책을 읽고, 밑줄을 치고 포스트 잇을 붙여서 좋은 지식, 정보, 문장을 채집해서 이것을 컨설팅, 강의, 창작 등에 써먹어야겠다는 목표 말이다. 그래서 감동과 재미가 있어도 밑줄 칠 지식이나 정보가 없는 문학, 자서전 따위는 절대 읽지 않았다.

Woman reading a book and covering her face


그 당시 나의 독서는 다분히 ‘소유지향적’ 목표들을 가지고 있었다. 다시 말해 미래에 명성이나 지위, 돈처럼 유/무형의 소유할 수 있는 것들을 위해서 독서를 한 것이다. ‘소유’란 특정 대상에 대해 배타적 통제가 가능한 상태를 의미한다. 같은 맥락에서 ‘소유지향적 목표‘란 특정 행위를 통해 소유상태에 이르는 것을 목표로 한다는 의미다. 그러므로 미래의 어느 시점에 무엇을 가진다거나 어떤 직위에 오르겠다거나 하는 것들이 다 소유지향적 목표이다. 책을 읽고 거기서 나온 지식이 나 정보를 강의나 창작에 활용하기 위해 채집해 두는 것도 소유지향적 목표를 위한 소유지향적 행위인 것이다.

그런데 최근에는 내가 그 때 엉겁결에 한 대답이 정답임을 강렬하게 느끼고 있다. 카렌 암스트롱 의 말처럼 그냥 행복하고 즐거운 독서가 진짜 독서이다. 이 책을 다 읽고, 이것을 강의에 써 먹어야지, 혹은 창작을 할 때 써 먹어야지 등의 생각을 가질 때 독서는 편하지 않았고, 흥미롭지도 않았다. 반면, 참독서란 그 자체가 행복한 경험이 되는 자발적이면서 자기목적적인 독서이다. 이렇게 자발적으로 하는 어떤 행위 자체에서 행복을 느낄 수 있을 때 우리는 '지금/여기'에 오롯이 몰 입할 수 있다는 것을 경험을 통해 깨닫게 되었다. 신화학자로 유명한 조지프 캠벨도 비슷한 얘기 를 한 적이 있다.

“나이 지긋한 사람들은 자기 삶의 경험과 깨달음을 갖고 놀거나, 자신들이 떠올리기 좋아하는 생각들을 갖고 놀게 마련이다. 내 경우에는 읽을 때는 재미있지만 어떤 결론을 내려 주지는 않는 책이 장난감 노릇을 한다.”

‘읽는 순간 재미는 있으나 아무런 결론도 없는 책’은 젊은 날 내가 가장 기피하던 책들이다. 그러나 삶은 바로 그 매 순간에 있기 때문에 이제는 그런 책을 읽는 것이 진정한 독서임을 깨닫게 된 것이다.

그래서 나는 이런 결론에 이르게 되었다. '내가 지금/여기서 하는 행위가 미래의 소유지향적 목표를 달성하기 위한 것이 아닐 때, 나는 지금/여기에 몰입할 수 있다'는 다소 모순적인 결론이다. 그러나 가만히 곱씹어보면 충분히 타당성이 있다. 우리가 독서라는 같은 행위를 하더라도 그것 자 체를 즐기지 못하고 그것을 통해 미래에 달성할- 소유할- 목표에 집착한다면 독서라는 행위자체에 몰입하기 어렵다. 그러므로 미래의 소유지향적 목표가 없거나, 적어도 집착하지 않는 사람들만 이 현재에 몰입하는 삶을 살 수 있다. 다시 말해, 지금/여기에 몰입하기 위해서는 ‘미래의 모든 소유지향적 목표를 포기하거나, 그럴 수 없는 경우라면 너무 집착하지 말라’는 것이다.

이건호
2019/05
2019. 5. 26 오후 12:18:00
목표에 집착하지 마라, 그래야 지금/여기에 존재할 수 있다
디지털트랜스포메이션, 인문학강좌

2019. 5. 26 오후 12:18:00

목표에 집착하지 마라, 그래야 지금/여기에 존재할 수 있다

영국의 종교 사상가 카렌 암스트롱은 자신의 자서전에서 달성해야 할 뚜렷한 목표 없이 책을 읽기 시작하면 책이 자신에게 말을 거는 것을 느낄 수 있다고 말했다. 그녀는 신앙심이 깊어 열일곱의 나이로 수녀가 되었지만 수녀원의 생활을 견디지 못하고 7년 후 환속하게 된다.

특별할 것이 없는 ‘오늘과 일상’

여느 때와 마찬가지로 또 오늘이 시작된다. 우리의 삶에서 새로운 오늘은 영원히 계속 될 것 같다. 어쩌다 오늘을 망쳐도 그 다음날에 어김없이 태양이 떠오르고 상처에 새살이 돋듯 또 말끔한 얼굴의 새로운 오늘이 돋아나기 때문이다. 그래서 우리는 이 흔한 오늘을 무심하게 다룰 수도 있다. 누구나 언젠가 단 하루의 오늘을 아쉬워하며 숨을 거둘 것인데도 말이다.

이렇게 지속되는 오늘 속에서 반복되는 인간의 생활을 우리는 일상(日常)이라고 부른다. 오늘날 도시에 사는 현대인의 일상은 비슷한 면이 많다. 대부분 아침 예닐곱 시에 일어나서 잠이 덜 깬 채 허둥거리며 샤워하고, 간단히 아침 먹고, 옷을 차려 입고 어디론가로 간다. 하루 중 가장 많은 시간을 보내는 직장이나 학교에서도 삶의 패턴은 큰 변화가 없이 비슷하게 흘러 간다. 수행하는 업무나 배우는 과목이 달라지기는 하지만 기승전결은 크게 다르지 않은 것이 현실이다.

10년이나 20년 단위의 아주 긴 시간으로 보면 터닝포인트가 되는 사건과 그로 인한 삶의 변화 추이가 보이지만 정작 우리가 존재하는 그 오늘 속에서는 정말 특별할 것이라고 하나도 없는 평범한 일상만이 반복될 뿐이다. 그래서 우리는 자칫 우리의 삶을 구성하는 오늘과 상을 경시하게 된다. 대부분 일상은 너무 평범해서 지겨워 하는 반면, 이를 벗어나 풍광이 좋은 휴양지로 휴가를 가면 그 특별한 나날들은 매우 소중하게 여긴다. 보통 일상과는 확연히 다른데다가 엄청난 비용을 들인 것일 테니 당연히 그럴 것이다.

Security Concept - The Red Alarm Button on Modern Computer Keyboard. 3D Render.


그리고 오늘이 풍부하게 주어진다고 생각하기 때문에 진짜 소중한 일을 자꾸 뒤로 미루게 된다. 나중에도 오늘은 무척 많을 것이니 그 때 하겠다는 심산이다. 지금 당장은 사는 데 급한 일들을 해야 하니까 말이다. 봉사하는 것을 삶의 목표로 한다면서도 봉사를 하려면 돈이 있어야 하니 당장은 돈을 벌고 봉사는 나중에 하겠다는 식이다. 돈 없이 봉사할 수 있는 방법을 모르는 탓도 있겠지만 그 보다는 '오늘'이 많으니 어느 먼 미래에 올 '오늘'에 봉사라는 것을 하겠다는 막연한 생각이 더 본질적인 이유일지도 모른다.

게다가 당장은 항상 ‘중요한’ 일보다도 ‘긴급한’ 일에 정신적 에너지를 빼앗기기 쉽기 때문이기도 하다. 긴급한 일들은 대게 당장 수입을 창출하거나 곤란한 상황을 회피할 수 있기 때문에 쉽게 무시하지 못한다. 그래서 긴급한 일들은 사람들로 하여금 스트레스를 느끼게 한다. 그 스트레스로 인해 사람들은 각성이 되고 정신적 에너지를 집중해서 주어진 긴급한 일들을 처리한다. 그러나 긴급한 일이 사라지면 각성상태가 해소되면서 그냥 무기력해지는 경우가 많다.

그런 식으로 오래 생활하다 보면 긴급성에 중독된다. 긴급성에 중독이 되면 중요한 일을 등한시 하게 된다. 긴급한 일들을 다 처리하고 시간이 나면 천천히 해도 된다고 생각하지만 정작 시간이 나도 중요한 일에 에너지를 쏟지 못한다. 정신적 에너지의 많은 부분을 긴급한 일이 빼앗아 가기 때문이다. 사람들은 ‘긴급하면서도 중요한’ 일에 시간과 정신을 쓰고 있다고 스스로를 위로할는지 모른다. 그러나 긴급하면서도 중요한 일도 오직 그것들에만 매달리면 오히려 더 큰 스트레스를 가져오고 사람들의 에너지를 빼앗아 가기는 마찬가지이다.

마치 '공기'처럼 아무리 꼭 필요한 것이라 해도 풍부하면서 특별하지도 않다면 저평가 받기 쉬운 것처럼 우리는 ‘오늘과 일상’을 저평가하고 있다. 그러나 ‘오늘과 일상’을 경시하면 삶은 결코 행복할 수 없다. 왜냐하면 아무리 용을 써봐야 우리가 살 수 있는 시간은 바로 ‘오늘’이고 그 속의 삶이 '일상'이기 때문이다. 그것이 흔하고 특별하지 않다고 해서 ‘오늘과 일상’을 경시하는 것은 결국 삶 전체를 가볍게 여기는 것이나 마찬가지 아니겠는가?

몸은 오늘과 일상 속에 있어야 하는 데 마음은 항상 미래의 특별한 삶 속에 있다면 즉, 지금의 일상과는 다른 미래의 삶을 욕망하고 있다면 ‘지금/여기‘의 나는 결코 행복하지 못할 것이다. 또 과거의 어떤 삶을 추억하거나 후회하고 있어도 ‘지금/여기’의 나는 행복할 수 없다. 우리가 향유할 수 있는 행복은 과거나 미래에는 없다. 오직 오늘의 지금/여기에 있을 뿐이다.

그렇다고 미래에 대한 꿈이나 비전을 가지지 말라는 것이 아니다. 그리고 아름다웠던 과거의 경 험을 추억하지 말라는 것도, 또는 과거의 실수를 후회하지 말라는 것도 아니다. 인간이라면 누구나 자연스럽게 미래에 대한 꿈을 꾸고 과거의 좋은 경험을 추억하고 또는 과거의 실수를 후회하게 마련이다. 그러나 거기까지!

그것들이 '오늘과 일상'을 경시하게 만들 정도라면 삶 전체에 문제가 생길 수 있다. 지나치게 꿈만 꾸거나 추억만 하다 보면 정작 소중한 '오늘과 일상'을 다 도둑 맞게 된다. 막연히 미래에 대한 꿈만 꾼다고 꿈이 성취되는 것은 아니며 더구나 꿈 자체로 행복해 지지도 않는다. '오늘과 일상'이 담아 낼 수 없는 꿈은 사람을 지치게 만들 뿐이다. 심지어 너무 지나치게 ‘꿈’에 의존하면 현실과의 괴리로 인해 더욱 우울해지는 ‘파랑새 증후군’을 겪는다고 하지 않던가?

Save the Date on a wood cube in a corporate background


실제로 남들이 모두 부러워하는 대기업 정규직에 입사한 20대 신입사원들을 대상으로 한 조사에 서도 마침내 좁은 문을 뚫고 난 후의 성취감이나, 이제 밥벌이는 할 수 있겠구나 하는 안도감, 혹 은 조직의 발전과 나의 성장을 위해 헌신하겠노라는 젊음의 패기 등 보다는 “왠지 이곳에선 나의 꿈을 이룰 수 없을 듯합니다”, “현실에 안주하기보다 더 큰 꿈을 꾸어야 한다는 강박관념이 밀려오네요”, “나를 위해 헌신적으로 희생해 오신 부모님 실망시켜드리고 싶지 않습니다” 등의 고백이 줄을 이었고, 뒤이어 퇴근 후 학원에 등록해서 영어와 중국어 공부에 매달리거나, 새로운 자격증 에 도전하여 이직을 시도해봄은 다반사요, 때론 각종 고시에 대한 미련을 못 버리고 과감히 퇴사 했다는 경우도 있었고, 전문 대학원에 도전하여 인생역전을 꿈꾸는 경우도 많다고 한다.

이처럼 경력이 축적되기도 전에 직업을 바꾸는 사람들은 사회에서 좀체 환영을 받지 못하는 것이 현실인 데도 여전히 사람들은 숲 속 어딘가에 있을 것 같은 파랑새만을 쫓을 뿐, 자신의 손 안에 있는 파랑새는 인식하지 못하고 있는 것 같다.

너무도 많은 ‘오늘’과 너무도 특별할 게 없는 ‘일상(日常)’, 그러나 삶을 행복하게 하는 그 모든 것들이 바로 '오늘과 일상' 안에 있음을 깨달아야 한다. 모든 위대한 삶도 바로 '오늘과 일상' 에서 부터 시작했음을 알아야 한다. 거창하게 위대한 삶을 언급할 필요도 없다. 그저 소소한 행복을 위 해서라도 우리는 ‘오늘과 일상’을 잘 살아야 한다.

그렇다면 이 평범하기 그지 없는 ‘오늘과 일상’을 잘 살기 위해 우리는 어떻게 해야 할까?

이건호
2019/05
2019. 5. 19 오전 8:36:00
특별할 것이 없는 ‘오늘과 일상’
디지털트랜스포메이션, 인문학강좌

2019. 5. 19 오전 8:36:00

특별할 것이 없는 ‘오늘과 일상’

여느 때와 마찬가지로 또 오늘이 시작된다. 우리의 삶에서 새로운 오늘은 영원히 계속 될 것 같다. 어쩌다 오늘을 망쳐도 그 다음날에 어김없이 태양이 떠오르고 상처에 새살이 돋듯 또 말끔한 얼굴의 새로운 오늘이 돋아나기 때문이다. 그래서 우리는 이 흔한 오늘을 무심하게 다룰 수도 있다. 누구나 언젠가 단 하루의 오늘을 아쉬워하며 숨을 거둘 것인데도 말이다. 이렇게 지속되는 오늘 속에서 반복되는 인간의 생활을 우리는 일상(日常)이라고 부른다. 오늘날 도시에 사는 현대인의 일상은 비슷한 면이 많다. 대부분 아침 예닐곱 시에 일어나서...

왜 현재에 존재해야 하는가?

크로노스와 카이로스

과거를 놓아버리고, 미래를 내맡기고 나면, 그 다음은 자연스럽게 현재, 즉 '지금/여기'에 존재하게 된다. 사실 인간은 그 물리적/정신적 인식능력의 한계로 인해 '지금/여기'외에는 인식할 수 없다. 지금/여기에서 기억하는 과거나 예측하는 미래는 다 실상이 아니다. 그럼에도 사람들은 지금/여기 보다는 과거나 미래에 더 신경을 쓴다. 과거에 대한 회한과 미래에 대한 불안 때문이다. 이러한 인간의 습성은 자신의 삶에 영향을 미치는 외부자극을 통제하려는 본능 때문이다. 하지만 과거와 미래는 우리가 가질 수 없는 것이기에 통제할 수 없다. 통제할 수 없는 것을 통제하려고 하기 때 문에 많은 정신적 에너지가 들어가고 그래서 '지금/여기'에 집중할 수 없는 것이다.

그러나 아무리 안간힘을 써도, 인간이 그나마 통제력을 발휘할 수 있는 시간과 장소는 오직 ‘지금/여기’뿐이다. 이것을 깨닫는 것은 매우 중요하다. 시간이 과거에서 미래로 흘러가는 자원이라고 보는한 인간은 과거를 후회하고 미래를 두려워하며 현재를 소홀히 여기게 된다. 그러나 시간이 영원한 현재라고 보게 되면 과거나 미래에 구애 받지 않고 현재에 충실할 수 있다.

그럼에도 대부분의 사람들은 시간을 과거에서 시작해서 현재를 지나 미래로 흘러가는 어떤 것으로 각자에게는 주어지는 유한한 자원이라고 생각한다. 이러한 시간의 힘은 엄청 강해서 시간이 지나가면 우주에는 언제나 '엔트로피'라고 하는 무질서가 생기게 된다. 이것이 물리학에서 얘기하 는 '열역학 제 2법칙'이다. 그러나 시간에 대한 다른 개념도 있다. 그리스 사람들은 시간을 두 가지 유형으로 생각했다. 그들은 그리스 신화에서 시간을 다루는 두 명의 인격화된 神을 제시하고 있는데 크로노스와 카이로스가 그들이다.

Businessman standing and making his choice between times


신화 속에서 크로노스는 ‘자식을 잡아 먹는 아버지‘라는 끔찍한 상징으로 묘사된다. 여기서 아버지는 과거를, 아들은 현재를 상징한다. 크로노스적 시간의 개념은 과거가 현재를 잡아 먹는다고 보는 것이다. 무자비하게 흘러가는 시간은 과거에서 흘러와서 현재를 삼키고, 또 미래도 삼켜 모든 것을 과거로 만들어 버린다는 것을 의미한다.

오늘날 대부분의 사람들은 이런 크로노스적 시간 개념을 가지고 있다. 이런 시간 개념하에서 사람들은 빠른 것을 항상 좋은 것으로 생각한다. 시간은 일정한 속도로 흘러가는 것이기 때문에 가능한 빠르게 뭔가를 해내면 좋은 것이다. 상대적으로 느리면 그것은 시간이라는 유한한 자원의 낭비이고 죄악이다. 그렇기 때문에 극대화된 효율성을 가장 좋은 가치로 친다. 또 이렇게 흘러가고 다시는 돌아오지 않는 시간의 비가역적 특성을 생각할 때, 지구 상의 모든 생명은 탄생, 성장, 성숙, 쇠퇴의 지난한 언덕길을 넘어가야 하는 운명에 속박되어 있다.

그래서 쇠퇴의 내리막을 걷고 있는 노인과 같은 존재들은 곧 사라질 '엔트로피'로 취급 받는다. 이런 크로노스적 시간의 개념 속에 갇히게 되면 인간은 크로노스의 노예가 된다. 후회로 인해 과 거에 얽매이고, 두려움으로 미래에 사로잡혀 살다가 언젠가는 자신도 아들을 잡아 먹는 무자비한 크로노스의 희생물이 될 뿐이다. 신화에 따르면 크로노스는 저 유명한 판도라 상자에 들어 있었 다. 상자를 여는 순간 세상에 나와서 인간의 삶을 장악했다.

그러나 그리스 사람들은 크로노스뿐 아니라 카이로스라고 하는 시간의 神 도 만들었다. 카이로스는 과거에서 미래로 흘러가는 객관적이고 양적인 시간이 아니라 주관적이며 질적인 시간, 즉 기회chance를 의미한다. 이 카이로스적 시간의 핵심은 바로 '지금'이라는 것이다. 지금이란, 시간의 최첨단을 의미한다. 바로 내가 존재하는 찰나의 물마루인 것이다. 그런데 가만히 생각해 보면 인간이란, 항상 그 시간의 최첨단, 찰나의 물마루에만 존재할 수 있다. 시간은 과거에서 현재로 그리고 미래로 흘러 가는 것이 아니라 영원히 ‘지금’에 머물기 때문이다. 모든 인간의 삶에 주어진 시간이라는 것은 예외없이 ‘영원한 현재’뿐이다. 과거도 미래도 다 관념적인 것이다. 실재적인 시간은 오직 현재뿐이다.

인간이 존재할 수 있고, 인식할 수 있는 시간이 바로 '지금'뿐인데 그 지금을 소홀히 산다는 것은 삶을 소홀히 산다는 것과 마찬가지다. 그럼에도 돌이킬 수 없는 과거를 후회하고 분노하느라, 또 오지 않은 미래를 두려워하고 욕망 하느라 지금 여기서 전전긍긍하고 노심초사하는 사람들이 얼마나 많은가? 그러나 진정으로 행복한 삶, 충실한 삶을 살기 위해서는 과거도 미래도 아닌 현재, 그것도 바로 '지금/여기'라는 시간의 최첨단에 몰입해야 한다.

‘지금/여기’에 몰입하는 것은 칙센트미하이의 말처럼 ‘지금/여기를 통제 하지 않고 흘러 가는대로 몸을 맡긴다’는 것을 의미한다. 그것은 조셉 자보르스키의 '펼쳐지는 세계가 나를 관통하도록 내 버려두라'라는 말과도 일맥상통한다. 펼쳐지는 세상이란 마치 뜨거운 후라이팬에서 옥수수 알갱이가 팡팡 터지면서 팝콘으로 재탄생 하듯 우주 어딘가 감춰져 있던 시간들이 팡팡 터져나오면서 '지금'이 되는 것을 말한다. 이렇게 우리는 매 순간마다 새로운 지금이 펼쳐지는 경이로운 세상에 살고 있다. 그런 경이로운 지금은 나타났다가 순식간에 과거라는 블랙홀로 빨려 들어간다. 하지만 또 그만큼의 지금이 어느 순간에 나타난다. 그래서 우리는 늘 지금이라는 시간의 물마루 위에서 서핑을 할 수 있는 것이다.

clock hands being pushed back by a business man


서핑 얘기가 나와서 말인데, 모든 익스트림 스포츠 extreme sport 가 그렇지만 파도를 타는 서핑도 그 순간에 몰입하지 않고는 불가능한 스포츠이다. 집채만한 파도 속에서 균형을 잡고 스릴과 스피드를 즐기는 서핑, 깎아 지른 듯한 까마득한 절벽을 맨손으로 올라가는 암벽 등반이나 급경 사의 눈 덮인 산을 스키로 활강하는 산악 스키 등도 마찬가지다. 보통사람들이 볼 때는 도저히 이해하기 어려운, 소위 목숨 걸고 하는 익스트림 스포츠를 즐기는 사람들의 한결 같은 애기는 그 순간만큼은 시간이 멈춘듯 하고, 의식적인 행동보다는 거대한 무언가를 따라 그저 흘러가는 듯한 느낌을 받는다고 한다.

하긴 어찌 보면 절체절명의 순간이라고 할 수 있는 서핑, 암벽등반, 스키활강의 매순간 마다 정신을 차리고 눈 앞의 장애물은 물론, 가까운 미래에 닥칠 불확실한 위험들을 이성적으로 계산해서 최적의 행동을 하려고 하면, 오히려 목숨을 온전히 보전하기 어려울 것이다. 그렇게 이성적으로 행동하자면 인간은 두려움이라는 커다란 장애를 극복해야 한다. 그리고 에고가 던지는 질문에 답도 해야 한다. 그 질문에 답하기 시작하면 말려 들어가는 것이다. 절대 에고의 질문에 답을 하지 말아야 한다. 그저 내맡기겠다고 맹세할 뿐.

그렇게 거대한 자연의 섭리에 자신을 내맡길 때 그들은 자연과 하나가 되어 흘러가는 것이다. 그래서 다들 ‘flow’라는 표현을 쓴 것이다.

익스트림 스포츠는 그렇다 치고 평범한 오늘과 지루한 일상을 살아야 하는 우리는 어떨까? 우리 같은 평범한 사람들도 ‘지금/여기‘에 몰입하는 것이 가능할까? 그리고 지금/여기가 불행하다면, 그 래도 지금/여기에 집중해야 하는가?

두 질문에 대한 답은 Yes나 No가 아니라, ‘그래야한다’가 더 적당할 것 같다.인간이 가진 한계로 인해 우리는 지금/여기를 벗어날 수 없다. 그러므로 ‘지금/여기’가 좋은 조건이던 나쁜 조건이던 상관없이 ‘지금/여기’에서 답을 찾으려 노력해야한다.

이건호
2019/05
2019. 5. 8 오전 11:34:39
왜 현재에 존재해야 하는가?
디지털트랜스포메이션, 인문학강좌

2019. 5. 8 오전 11:34:39

왜 현재에 존재해야 하는가?

크로노스와 카이로스 과거를 놓아버리고, 미래를 내맡기고 나면, 그 다음은 자연스럽게 현재, 즉 '지금/여기'에 존재하게 된다. 사실 인간은 그 물리적/정신적 인식능력의 한계로 인해 '지금/여기'외에는 인식할 수 없다. 지금/여기에서 기억하는 과거나 예측하는 미래는 다 실상이 아니다. 그럼에도 사람들은 지금/여기 보다는 과거나 미래에 더 신경을 쓴다. 과거에 대한 회한과 미래에 대한 불안 때문이다. 이러한 인간의 습성은 자신의 삶에 영향을 미치는 외부자극을 통제하려는 본능 때문이다. 하지만 과거와 미래는 우리가 가질 수 없는...

가치를 가져야 ‘알아 볼 수 있다‘ (2)


인생 2막을 시작하는 사람들이 빵집이나 치킨, 카페와 같은 창업을 많이 한다. 그러나 이것이 단 순한 생계형 창업일 경우 대부분 오래 견디지 못한다. 사람들은 빵집이나 치킨집, 카페와 같은 사 업의 경쟁이 치열하기 때문에 쉽게 실패한다고들 한다. 그러나 앞서 얘기 했듯이 남들이 다 가는 손쉬운 길에 들어섰으니 치열한 경쟁은 당연한 리스크이다.

치열한 경쟁은 실패의 원인이 아니라 스스로가 한 선택의 결과이자 그 사업의 구조적 특징이다. 그런 구조 속에서 잘 견디는 사람들도 있지만 대부분은 그야말로 '전전긍긍, 노심초사, 고군분투'하게 된다. 그러다가 일부는 폐업을 하고 다른 사업, 보다 쉽게 돈을 벌 수 있는 아이템이 없는지 고민하게 된다.

그것이 빵집이던, 치킨 집이던 오래 견디지 못하는 이유가 오로지 치열한 경쟁 때문만은 아니다. 오히려 생계만을 위한 창업이기 때문이다. 즉 ‘생계를 유지하기 위한 수단‘ 말고 업을 통해 추구 하고자 하는 가치가 따로 없기 때문이다. 생계를 위한 수단으로서의 業 은 그 역할, 즉 먹고 살만 한 돈을 벌어들이지 못하면 아무런 의미가 없다.

 

Hand with marker writing Golden Rules



퇴직 후 조그마한 프랜차이즈 식당을 연 경우를 예로 들어 보자. 음식에 대한 특별한 철학이 있 는 것도 아니라서 본사에서 시키는 대로 음식을 제공한다. 고객들에 대한 서비스도 그저 아르바이트생에게 맡긴다. 해 본적도 없지만, 특별히 고객에게 굽실거리고 싶지도 않기 때문이다. 그리고 이 사업을 어떻게 발전시킬 것인가에 대한 고민도 하지 않는다. 프랜차이즈 본사에서 시키는 대로 할 뿐이다. 그러다 보니 주인들은 대부분 카운터에 앉아서 매상만 챙기려고 한다.

음식에 대한 장인정신이 있는 것도 아니고 고객을 끌어들이고 만족시키려고 하는 서비스 정신이 있는 것도 아니다. 창업은 했지만 사업체를 어떻게 키워갈 것인가 하는 기업가 정신이라고는 전혀 없이 그저 하루하루 벌어들이는 돈에만 신경을 쓰는 꼴이다. 그렇기 때문에 손님들이 몰려와 돈 을 벌면 업을 유지하지만 손님들이 오지 않으면 그 업을 유지할 아무런 동기가 없다.

하지만 업을 통해 추구하는 보다 본질적인 가치가 있다면 당장은 돈을 벌지 못해도 견딜 수 있는 동기가 생긴다. 이런 사람들은 단순한 호떡을 팔아도 자신이 만들어 파는 호떡에 대한 장인 정신이 있다. 그리고 ‘호떡 사업’ 자체에 대한 기업가 정신도 있다. 얼마 전 TV 시사 프로그램에서 그런 사례가 방송되었다.

우리나라도 아닌 덴마크라는 멀고 먼 낯선 땅에서 대단한 음식도 아닌 ‘호떡' 하나로 시작해서 한국식당으로까지 사업을 성장시킨 30대 초반의 젊은이 이야기다. 덴마크로 유학을 가서 어려운 공학석사까지 땄음에도 왜 호떡 사업을 하게 되었는지 모르겠지만, 그 간의 사정보다는 30대 초반의 젊은 주인공이 남들이 들으면 놀릴 수도 있는 소위 '호떡 장사'를 하는 데 있어 보여준 태도가 눈길을 끌었다. ‘호떡’이라는 상품 자체도 기름에 튀기고 설탕을 넣은, 흔히 보는 호떡과는 다르다. 이스트로 발효시켜 기름에 구운 호떡 안에 불고기나 김치, 견과류가 들어있다. 건강에 민감한 덴마크 사람들의 취향에 맞춰 오랜 연구 끝에 현지화한 호떡인 것이다.

이 주인공이 언제부터 호떡 전문가가 되었는지는 모르겠지만 분명한 것은 호떡 사업을 시작하기 전부터 그는 호떡에 대한 ‘장인 정신‘을 가지고 있었다. 그리고 처음에는 자전거를 개조한 이동식 좌판에서 사업을 시작하였지만 4년 만에 한국음식 전문 식당을 파트너들과 힘을 합쳐 개업하기에 이른다. 이런 결과를 보면 그에겐 비록 호떡으로 시작하였지만 한국음식 사업에 대한 '기업가 정신'이 있었음을 어렵지 않게 추론할 수 있다.

그런데 이런 장인정신과 기업가 정신은 어디서 나오는가?

Should I Stay? Should I Go? signpost with sky background

 

바로 그가 사업을 통해 추구하고자 하는 가치에서 나온다. 그러면 이 젊은이는 호떡, 더 나아가 한국음식 사업을 통해 추구하는 가치가 무엇이었을까? 그가 호떡 사업을 통해 추구하는 가치는 거창한 것이 아니다. 호떡을 통해서 사람들이 서로 만날 수 있고, 문화를 교류할 수 있도록 하는 것이다. 덴마크 사람들은 여기서 한국의 간식거리를 먹으면서 한국말도 배우고, 한국 문화도 즐긴다. 그리고 덴마크에 살거나 방문 중인 한국인들은 이곳을 찾아 향수를 느끼고 최신의 정보를 주고 받으며 서로 정을 나눈다. 이 젊은이 는 그런 소박한 가치를 위해 호떡 사업을 벌였고, 더 나아가 한국식당을 열었다. 그가 이 사업을 통해 떼 돈을 벌지, 아니면 그야 말로 폭삭 망할지는 아무도 모른다.

하지만 분명한 것은 그는 단지 생계만을 위해 사업을 시작하지 않았다는 것이다. 소박하지만 뚜렷한 가치가 있고 이를 추구하기 위해 사업을 시작했다. 그러다 보니 장인정신과 기업가 정신을 발휘할 수 있게 된 것이다. 비록 동네 호떡장사라도 이렇게 하면 '사업' 다워 지는 것 아니겠는가?

이런 말을 하면 현장에서 하루하루 빠듯하게 사는 사람들은 이렇게 얘기할 수도 있다.

‘먹고 살기도 바빠 죽겠는데, 개뿔, ‘가치’는 무슨, 그 호떡 장사는 부모가 부자라 먹고 사는 문제는 없었겠지…… '

누군가 그렇게 얘기 한다면 그에게도 그럴 만한 사정이 있을 테니 고개를 끄덕여 줄 수 밖 에 없다. 그러나 이 이야기는 꼭 해 주고 싶다. ‘정말 먹고 살기 바빠서 놓치고 있는 것이 있는데, 그것이 바로 인간에게 ‘추구하는 가치’가 있다는 것이야 말로 물질보다 인간의 생존력을 더욱 높여주는 힘이 된다’는 것이다.

가치가 돈보다 더 강한 힘이 됨에도 이 사실을 아는 사람은 많지 않다. 아니면 애써 외면 하던지. 업을 통해 추구하 는 가치가 있다면 현재 하는 일이 어려워져 생계가 궁핍해져도 더욱 끈기 있게 밀어 붙일 수 있다. 그러나 그 일 자체가 그저 생계를 위한 수단일 뿐이라면, 장사가 잘 안돼서 생계가 어려워질 때는 다른 일을 모색해야 할 수 밖에 없다. 그러면 사람들은 또 이렇게 항변한다.

'돈이 안될 때 바로 포기하는 것이 낫지 가치니 뭐니 하는 것을 추구하느라 시간 끌다 보면 손해만 더 커진다' 고 말이다. 그 말이 단기적으로는 맞을 수 있다. 그러나 장기적으로 볼 때, 추구하는 가치가 없다면 사업은 경쟁자들과 차별화하기도 힘들지만 사업을 하는 사람에게도 능동적으로 수행하는 자발적이고 생산적인 활동이 되기도 힘들다. 그것은 삶 자체도 마찬가지다.

북경의 호텔매니저인 B양이나 덴마크 호떡장수의 경우에는 젊은 나이에도 추구하는 가치가 비교적 분명했다. B양은 ‘내 앞에 펼쳐진 틀에 박힌 삶의 패턴을 쫓지 않겠다. 그것이 무엇이든 뻔한 것만 아니면 도전하고 본다’는 젊은이다운 가치가 있었다. 그리고 호떡장수 역시 '사람이 음식을 매개로 모이는 소박한 플랫폼을 만들어 사람과 사람의 교류를 도모하겠다'는 가치가 있었던 것이다. 그렇기에 다양한 장애와 애로 속에서도 일상을 즐기면서 살아갈 수 있는 힘을 얻을 수 있었던 것이 아닐까?

이들은 비록 2-30대의 젊은이들이지만 남들이 가는 넓고 안정적인 길을 마다하 고 거친 세상 속으로 뛰어들었다는 점, 그리고 자신이 추구하는 분명한 가치를 가지고 ‘창발적 기회’를 포착한 점 등에서 인생 2막을 준비하는 사람들에게 좋은 시사점을 줄 수 있다.

우리는 누구나 남들이 다 가는 길을 가느냐, 아니면 자신에게 찾아온 창발적 기회를 징검다리 삼아 한발씩 나가느냐 하는 전략적인 선택을 해야 한다. 그러나 그 전에 그대가 추구하는 가치가 있어야 한다. 그런 가치가 없다면 창발적 기회에 확신을 가지기 어렵다. 그러다 보니 어쩔 수 없이 남들이 다 가는 길을 선택하곤 한다. 그 길이 특별히 자신에게 맞아서라기 보다는 그저 ‘남들 이 많이 하니까 아무래도 남들이 하지 않는 것보다는 좋지 않겠어?’라는 막연한 생각에서 말이다.

row of light bulbs with one different from the others

 

그러나 '추구하는 삶의 가치'가 있는 사람은 창발적 기회가 자신의 것인지 아닌지 알 수 있다. 비록 남들이 가지 않은 길이라도, 그래서 어떤 위험이 도사리고 있을지 모르는 불확실한 길이라도 자신에게 다가온 창발적 기회라는 것을 ‘알아 본’ 사람들은 그 호젓한 길로 접어 들어서 은밀한 모험을 즐길 수 있는 것이다.

칙센트미하이는 이러한 삶에 대한 두 가지 선택을 '발견한 인생주제'와 '받아들인 인생주제'라는 개념으로 구별하여 설명하였다.

“자신이 발견한 인생의 주제가 있는 사람은 개인적 경험과 선택에 대한 인식에 입각해 자신의 행동을 위한 대본을 직접 쓰는 사람이며, 받아들인 인생의 주제를 가지고 있는 사람은 다른 사람들이 오래 전에 이미 작성해 놓았던 대본에 미리 규정되어 있는 역할을 그저 받아들이는 사람이다.”

그에 따르면 사회가 안정되고 불확실성이 높지 않다면 ‘받아들인 인생주제’도 그 역할을 충분히 해낼 수 있다고 한다. 그러나 사회가 급속하게 변화하고 불확실성이 높아지는 상황에서는 이렇게 '받아들인 인생주제'들이 사람들을 잘못된 길로 유도할 수 있음을 경고하고 있다. 그는 그러한 극단적 사례로 2차 세계 대전 당시 냉혹하게 수만 명의 유태인을 가스실로 보냈던 나치 친위대 중령 아돌프 아이히만을 제시하였다.

“아이히만은 자신에게 내려진 명령이 과연 옳은 일인가 하는 의구심을 한번도 가져보지 않았던 듯하다. 명령을 따르는 동안 -최소한의 비용으로 많은 유태인들을 가스실로 보낼 수 있는 방법을 연구하면서- 그의 의식은 조화를 이루고 있었다. 그에게 인생의 의미란, 강력하고 조직화된 기관의 일원이 되는 것이었다. 그 외의 다른 어떤 것도 그에게는 중요하지 않았다.”

아이히만은 그 당시 세상을 지배하던 관료주의적 규칙을 추종하다 못해 신성시 했던 사람이었다. 만약 평화롭고 안정적인 시대였다면 희대의 살육자인 아이히만도 타인에게 피해를 주지 않고 그저 자신의 일에 충실한 관료가 될 수도 있었을 것이다.

아이히만의 사례에서 볼 수 있듯이, 요즘처럼 변화가 무쌍한 세계에서는 -개인적으로는 큰 변혁을 겪게 되는 인생의 2막에서는 더더욱- 자신이 추구하는 올바른 가치를 가지지 못한 채, 남들을 쫓아 세상이 제시하는 인생의 주제만을 받아들인다는 것이 오히려 더 큰 리스크일 수도 있다. 물론, 자신이 스스로 '발견한 인생주제'를 쫓아 가는 것도 나름대로의 리스크는 있다. 하지만 그것은 감수할 가치가 있는 리스크이다. 칙센트미하이는 그에 대해서도 자신의 의견을 피력하였다.

“발견한 인생의 주제는 인생의 목적을 찾고자 하는 개인적 투쟁의 산물이므로 사회적 정통성이 결여되는 경향이 있다. 또한 새롭고 특이한 것들이기 때문에 다른 사람들이 이를 무모하다거나 파괴적인 것이라고 간주하는 경우도 많다.”

덴마크 호떡 장수의 경우 우리 사회의 통념상 이해가 잘 가지 않는다는 사람도 많을 것이다. 모르긴 몰라도 한국에서 열심히 자식을 키우는 평범한 부모들이라면 ‘어렵사리 유학 가서 공부도 곧잘 했는데 허구만은 직업 중에 호떡장수라니 부모님이 얼마나 어이 없어 하겠는가’ 하고 생각 하기 십상일 것이다.

그러나 칙센트미하이에 따르면 자신 뿐만 아니라 주변의 사람들에게까지 강력한 영향을 미친 인생 주제들 중에는 개인별로 새롭게 발견하고 자유롭게 선택한 것들, 즉 '발견한 인생주제'가 대부 분이다. 급진적인 흑인 인권운동가였던 말콤 엑스가 딱 그런 인생을 살았던 사람이다. 어렸을 때 는 1950년대 미국의 흑인 슬럼가에서 자라난 청소년이 대게 그렇듯 마약을 비롯해 각종 범죄에 손을 댔고, 그렇게 사는 것을 당연하게 여겼다. 그도 그럴 것이 그 당시 말콤 엑스 주변에 선배나 동료 등의 사는 모습은 다 똑같았고 말콤도 그런 길을 아무런 의심 없이 그저 받아들였던 것이다.

그러나 그는 교도소에 수감되어 있는 동안 독서와 명상을 통해 인간의 존엄과 자긍심을 깨닫게 된다. 그 이후 자신은 물론이고 흑인과 백인을 가리지 않고 많은 주변인들의 삶에 질서를 찾아주 는 것을 자신이 좇아야 할 가치로 삼게 된다. 그런 가치를 가지게 되자, 남들이 가는 길이 아닌 자신이 발견한 길을 갈 수 있었다. 비록 1960년대는 미국에서조차 인권이 핍박 받던 시절이라, 개인적으로 많은 고초를 겪었고 결국은 암살로 삶을 마쳐야 했지만, 억압받는 사람들에게 그가 던진 메시지는 세상을 바꿀 만한 영향력이 있었다. 어려서 우등생소리를 듣던 말콤이라 '받아들인 인생주제'를 쫓아갔다면 무시무시한 흑인 갱단 두목이 되었을 수도 있었다. 그러나 말콤 엑스는 자신이 스스로 ‘발견한 인생주제’를 좇음으로써 위대한 흑인 인권 운동가가 되었던 것이다.

여름 날 밤새도록 내린 큰 비에 동네 개천이 불어서 맨몸으로는 건널 수 없을 경우를 상상해보자. 평소에는 아이들이 뛰어 놀 정도의 작은 개천이었지만 이미 비로 인해 불어난 개천은 물살도 세서 어른들도 자칫하다가는 떠내려갈 정도이다. 그대라면 이 불어난 개천을 어떻게 건너갈 것인가?

조미니같은 유형의 사람들은 개천너머 목표지점까지 큰 다리를 놓으려고 할 것이다. 목표지점을 정해 놓고 현재지점에서 목표지점까지 측량을 한 후, 튼튼하고 넓은 콘크리트 다리 하나 놓으면 안전하게 건너갈 수 있을 테니 말이다. 시간과 비용, 다리를 건설하는 동안 만나게 될 각종 불확 실한 돌발상황들 그리고 불어난 물이 빠진 후에도 큰 다리가 필요할 것인지에 대한 논란만 없다 면 이 또한 좋은 대안이 될 것이다.

그러나 클라우제비츠 유형의 사람들은 다르게 생각할 것이다. 우선 가장 적절한 장소에 한 사람 이 디딜 수 있을 정도의 돌 하나를 던져서 첫 징검다리를 놓는다. 그리고 두 번째 돌을 들고 첫 징검다리 돌 위에 서서 두 번째 돌을 놓을 가장 적절한 장소를 찾아내야 한다. 첫 징검다리 돌을 놓는 순간 물살의 방향은 변할 수 있다. 그러므로 첫 돌을 놓기 전에는 두 번째 돌을 놓을 최적 자리를 알 수 없는 것이다. 세 번째 돌도 마찬가지다. 두 번째 돌 위에 올라서야 세 번째 돌을 놓기에 적당한 장소가 보일 것이다. 거기가 세 번째 징검다리 돌을 놓은 가장 최적의 장소인지 아닌지는 첫 번째 징검다리 돌 위에서는 알 수가 없다.

‘욕심 내지 않고, 차근차근, 그러나 끊임 없이‘ 자신이 정한 방향(가치)을 추구하면서 현재라는 시간의 물마루 위에서 내가 할 수 있는 일- 하고 싶은 일이 아니라 - 을 묵묵히 하고 있을 때, 우리는 다음 순간의 기회를 알아 차릴 수 있는 혜안을 가질 수 있다.

미래를 내맡긴다는 것은 바로 이렇게 '징검다리'를 놓는 것과 흡사하다. 미래에 대한 확신을 가지 고 욕심내지 않고 차근차근 그러나 끊임 없이 '지금/여기'에서 해야 할 일을 하면서, 창발적으로 나타나는 기회를 알아보고 포착하는 것이다.

이건호
2019/05
2019. 5. 4 오전 9:30:00
가치를 가져야 ‘알아 볼 수 있다‘ (2)
디지털트랜스포메이션, 마케팅전략, 인문학강좌

2019. 5. 4 오전 9:30:00

가치를 가져야 ‘알아 볼 수 있다‘ (2)

인생 2막을 시작하는 사람들이 빵집이나 치킨, 카페와 같은 창업을 많이 한다. 그러나 이것이 단 순한 생계형 창업일 경우 대부분 오래 견디지 못한다. 사람들은 빵집이나 치킨집, 카페와 같은 사 업의 경쟁이 치열하기 때문에 쉽게 실패한다고들 한다. 그러나 앞서 얘기 했듯이 남들이 다 가는 손쉬운 길에 들어섰으니 치열한 경쟁은 당연한 리스크이다.

가치를 가져야 ‘알아 볼 수 있다‘ (1)

그러나 아무리 강한 확신을 가지고 있다 해도 기회가 왔을 때 정작 그것을 알아보지 못한다면 낭패를 볼 것이다. 그러므로 기회가 왔을 때 그것을 '알아보는 능력'도 확신 못지 않게 필요하다. 살다 보면 우연을 가장하고 찾아오는 창발적 기회들이 많이 있다. 불확실한 미래가 두려워 이를 통제하려는 욕망이 가득한 사람들은 미래의 목표에 온 신경이 집중해 있기 때문에 우연을 가장하고 찾아온 기회를 알아 보지 못한다.

뒤뜰에서 정신 없이 행운의 네 잎 클로버를 찾는 사람은 정 작 현관에서 행운의 여신이 노크하는 소리를 듣지 못하는 것이다. 행운의 네 잎 클로버를 찾을지는 모르겠으나 그 사람의 행운은 거기까지다. 진짜 행운의 여신은 기다리다 지쳐서 이웃집으로 가버렸을 테니 말이다.

자연의 섭리가 만들어 내는 창발적 기회를 어떻게 알아 볼 것인가? 이 길이 옳은지, 저 길이 옳은지 분기점에서 서서 어떻게 알 수 있는가?

Risk on Blue Carabine with a Red Ropes. Selective Focus. 3D Render.

 

대부분의 사람들은 그런 혜안을 가지고 있지 못하다. 그래서 선택의 분기점에서 남들이 어떻게 하는지를 보고 판단한다. 남들이 많이 가는 길, 큰 길, 잘 알려진 길을 선택하기가 쉽다. 그러나 큰데다가 잘 알려지기까지 한 길에는 사람들이 많이 몰리기 때문에 길은 금세 막히고 만다. 서로 먼저 가려고 발버둥치다 보니 길은 더욱 막힌다. 마치 추석이나 설날 귀향길을 보는 것 같지 않은가? 그리고 더 나아가 입시나 취업 상황을 보는 것 같기도 하다.

스스로가 자신을 찾아온 창발적 기회를 알아 보지 못하기 때문에 남들이 성공을 위해 추구하는 보편적인 길을 선택한다. 그러면 그 길은 경쟁이 치열해 진다. 사람들은 자신이 스스로 택해서 들어온 길에서 경쟁이 치열해지면 외부환경 탓을 한다. ‘한국은 나라가 작아서 매사 경쟁이 치열하 고 또 금수저들이 모든 기회를 독식해서 흙수저들에겐 그야말로 ‘헬조선‘ 이다.’

하지만 나라가 우리보다 10배 이상 큰 중국도 남들이 다 가는 길은 경쟁이 치열하다. 최근 중국 청년들 사이에 유행하는 자조 섞인 유머가 있다. ‘북경에 있는 5억원짜리 아파트를 한 채 살려면, 농민은 당나라 때 부터 밭을 갈아야 하고, 노동자는 아편전쟁 때부터 일을 해야 하며, 일반 직장인은 50년간 일을 해서 월급을 한 푼도 쓰지 않고 모아야 한다’는 것이다. 세상 어디를 가나 남들을 따라 가는 길은 경쟁이 치열하기 마련이다. 자신이 치열한 경쟁에서 불행한 나날을 살고 있다면 그것은 외부환경 만의 탓은 아니다. 그런데도 외부환경만 탓하고 있으면 죽어도 그 헬조선의 구렁텅이에서 빠져 나오지 못할 것이다.

2017년 현재 20대 후반으로 접어든 B양은 고등학교 때 썩 공부를 좋아했던 것은 아니다. 그래도 한국에서 대학을 가려면 얼마든지 갈 수 있었다. 서울에 있는 소위 명문대학은 어려울지 모르지만 지방에 있는 4년제 대학에는 들어 갈만했다. 하지만 그녀는 남들이 가는 길에 관심이 없었다. 그렇게 중위권 대학을 간들 4년 내내 스펙 쌓느라 바쁠 것이고, 졸업 후에도 또 다시 취직을 위해 시험 준비를 해야 하는 그런 삶의 패턴이 싫었던 것이다. 그러던 그녀에게 어느 날 선택의 기회가 주어졌다. 한국에 남아서 남들과 같은 길을 가느냐, 아니면 낯선 타국인 몽골로 가서 불확실하지만 전혀 새로운 인생을 펼쳐 보느냐 하는 것이었다.

어머니가 우연치 않은 기회에 몽골에서 사업을 하게 된 것이었다. 그때 당시 그녀에게 몽골은 책에서만 봤지 그야말로 단 한번도 가 본 적이 없는 나라였다. 그녀는 과감하게 그 창발적 기회를 받아들였다. 어머니 일을 거들면서 몽골 수도 울란바토르에 있는 국립대학에서 영어로 수강할 수 있는 호텔경영학과에 입학했다. 덕분에 영어도 열심히 익혔다.

졸업 후 그녀는 울란바토르에 있는 글로벌 호텔에서 영업매니저로서 경력을 쌓았다. 호텔에 손님들을 유치하고 관리하는 그런 역할이 영업 매니저의 일이다. 당연히 한국 손님들이 그녀의 타깃이 되었다. 몽골에서 경력을 쌓은 그녀는 바로 이웃나라인 중국으로 관심을 돌렸다. 중국은 굉장한 속도로 성장하는 나라이니 다이나믹하고 재미있을 것이라는 막연한 생각에서 말이다. 마침 호텔 상사가 북경으로 자리를 옮기게 되었고 그 인연을 따라서 그녀도 북경으로 삶의 터전을 옮겼다. 또 다시 창발적 기회를 적극적으로 잡은 것이다. 처음에는 북경 근교에 있는 작은 호텔에 입사를 했지만 1년이 안돼서 북경 시내에 5성급 호텔의 영업매니저로 입성할 수 있었다.

호텔의 영업매니저라는 것이, 사실 외부에서 생각하듯이 그렇게 화려한 직업만은 아니다. 늘 화려한 호텔 안에서 일을 하고 유명한 사람들도 많이 만나기는 하지만 까다로운 고객들의 입맛을 맞추기 위해 밤낮 없이 긴장을 하고 있어야 하는 그런 직업이다.

Couple on a business trip doing check-in at the hotel

 

20대에는 젊은 혈기로 해낼 수 있 다지만 언제까지 영업 매니저에 머물 수는 없는 것이다. 그래서 그녀는 지금 호텔매니저를 그만 두고 다시 어머니가 있는 울란바토르로 돌아갔다. 거기서 몸과 마음을 추스르고 호텔 경영에 대한 제대로 된 공부를 하기 위해 미국 유학을 준비하기 위해서다. 그녀는 이것도 창발적 기회라고 생각한다. 북경에서 다니던 호텔이 경영상의 이유로 문을 닫았기 때문이다. 프랜차이즈 호텔이라 다른 지점으로 일터를 옮기면 되지만 그녀는 그렇게 하지 않았다. 2보 전진을 위한 1보 후퇴를 선 택했다.

가끔 그녀는 한국에서 대학을 갔더라면 어떻게 되었을까 하고 생각한단다. 어머니를 따라 몽골로 가지 않고 아버지와 함께 고향에서 그냥 살 수도 있었기 때문이다. 그래서 한국에서 대학을 다녔더라면 그녀의 20대 중반의 운명은 어떻게 되었을까? 그것은 아무도 모르지만 어쨌거나 그녀는 지금 '헬조선'을 외치며 외부조건만을 탓하고 있지는 않다. 아마 그녀의 30대도 마찬가지일 것이다. 훌륭한 글로벌호텔경영자가 될 가능성 크지만, 그렇지 않고 어디서 무엇을 하던 그녀는 아무 생각 없이 남들과 같은 갈을 가면서 외부조건만을 탓하며 살지는 않을 것이다.

그러나 B양의 사례처럼 창발적 기회가 언제나 우호적인 것만은 아니다. 그러므로 창발적 기회를 인지하고 선택하기 전에 세상에 리스크가 없는 대안은 없다는 것을 알아야 한다. 리스크가 전혀 없는 대안이 있다면 굳이 선택할 필요 없다. 아무 생각 없이 그 대안을 받아 들이면 된다. 그러나 현실은 그렇지 않다. 어느 대안이나 리스크는 있게 마련이다. 남들 다가는 큰 길로 가도 '치열한 경쟁'이라는 리스크가 있고, 자신을 찾아 온 창발적 기회를 따라가도 ‘불확실성‘이라는 리스크가 있다. 그러므로 ‘대안을 선택한다'는 것의 본질은 어찌 보면 자신에게 조금이라도 더 유리한 리스크를 선택한다는 것일 수도 있다.

무엇이 내가 감수할만한 리스크이냐를 판단할 때, 가장 좋은 기준은 바로 ‘가치’이다. 인생을 살아가면서 추구하는 ‘가치’가 창발적 기회를 잡을 것인가 말 것인가를 선택하는 필수적 기준이 되어 야 한다. 많은 사람들에게 ‘선택의 기준이 될 추구하는 가치가 무엇이냐?’고 물으면 ‘깜박이도 켜 지 않고 갑자기 훅 들어온‘ 이 질문에 제대로 답을 하지 못한다. 그 만큼 우리는 삶의 방향 없이, 아니면 잠시 잊어버리고 살아 가는 것이 아닐까?

 

이건호
2019/04
2019. 4. 28 오전 9:36:00
가치를 가져야 ‘알아 볼 수 있다‘ (1)
디지털트랜스포메이션, 마케팅전략, 인문학강좌

2019. 4. 28 오전 9:36:00

가치를 가져야 ‘알아 볼 수 있다‘ (1)

그러나 아무리 강한 확신을 가지고 있다 해도 기회가 왔을 때 정작 그것을 알아보지 못한다면 낭패를 볼 것이다. 그러므로 기회가 왔을 때 그것을 '알아보는 능력'도 확신 못지 않게 필요하다. 살다 보면 우연을 가장하고 찾아오는 창발적 기회들이 많이 있다. 불확실한 미래가 두려워 이를 통제하려는 욕망이 가득한 사람들은 미래의 목표에 온 신경이 집중해 있기 때문에 우연을 가장하고 찾아온 기회를 알아 보지 못한다.

확신이 있으면 ‘기다리지 않는다’

내맡김을 통한 문제의 해결이나 해소는 클라우제비츠나 자보르스키가 간파 했듯이 ‘창발적 기회’ 를 포착함으로써 가능해진다. 그렇다면 창발적 기회는 어떻게 포착할 수 있는가? 미래를 예견하고 통제하면 창발적 기회를 잡을 수 있는가? 아니다. 이런 태도는 미래의 의도된 목표를 성취하려는 태도일 뿐이다. 칙센트미하이는 예기치 않게 나타나는 인생의 창발적 기회를 발견하려는 태도를 독창적 작품을 그려내는 화가의 태도에 비유하였다.

 ballet dancer in flying satin dress with umbrella under the paint


“인생에서 새로운 기회를 찾는 과정은, 예술가가 독창적인 작품을 창작하려 애쓰는 과정과 여러 면에서 유사하다. 독창성이 결여된 화가는 무엇을 그릴 것인지 마음을 미리 정한 후 끝까지 본래의 의도대로 작품을 완성시킨다. 반면, 창의성이 풍부한 화가는 같은 기술적 수준을 지니고 있다 하더라도 마음 속 깊이 느낌은 있지만 아직 확정되지 않은 비전을 가지고 작업을 시작한다. 그리고 캔버스에 나타나는 예기치 않은 색과 형태에 따라 그림을 계속 수정해 나가 결국 애초의 의도와는 전혀 다른 창작품을 탄생시키는 것 이다.

만일 화가가 자신의 내적 감정을 살리고, 자신이 원하는 바가 무엇인지를 알며, 캔버스 위의 변화에 관심 을 기울인다면, 좋은 작품이 나오게 마련이다. 반면, 완성된 그림이 어떠해야 한다고 미리 생각해 둔 고정 관념에만 집착하고, 자신의 눈앞에 펼쳐지는 형태가 제시하는 여러 가능성들을 무시해 버리는 화가의 그림은 진부한 작품이 되고 만다."


‘마음 속에 확정되지 않은 비전을 가지고 예기치 않은 색과 형태에 따라 그림을 계속 수정해 나가 결국 애초의 의도와는 전혀 다른 창작품을 탄생시키는 독창적인 화가’처럼, 미래에 저절로 생겨나는 창발적 기회를 포착하여 처음 의도와는 사뭇 다른, 보다 창의적인 삶을 만들어 나가기 위해서 우리에게는 두 가지 능력이 필요하다. 하나는 ‘미래에 대해 확신을 가지는 것' 이고 다른 하나는 ‘창발적 기회를 알아 보는 것'이다.

‘때를 기다리는 것' 이란, 말 그대로 거대한 세상의 흐름을 관망하며 기회가 올 때까지 인내할 수 있는 역량이다. 그러나 뭔가를 기다리기 시작하면 약속한 선물을 아빠가 언제나 사올까 하고 조 급함에 휩싸여 ‘이제나 저제나‘ 하면서 안달하는 어린애가 되기 쉽다. 진정 내맡길 줄 아는 사람 은 절대 뭔가를 기다리지 않는다. 다만 오직 ‘지금/여기‘라는 시공의 최첨단에서 자신이 할 수있는 일을 묵묵히 할 뿐이다.

그의 온 신경은 마치 눈 앞의 개구리를 노리는 왜가리 마냥 ‘지금/여기'라는 찰나에 집중해 있다. 그는 절대로 먼 창 밖을 바라보며 ‘언제 오려나……’하고 노심초사하 거나, 나무 밑에 누워 아무 일도 하지 않으면서 그저 사과가 자신의 입으로 떨어지기를 기다리는 그런 ‘막연한 기다림’에 의존하지 않는다. 이렇게 현재의 시간에 할 수 있는 일을 묵묵히 하면서 우연히 나타나는 창발적 기회를 포착하는 사람들은 대부분 미래의 운명에 대한 확신이 있다.
Snow in bird's nest
그러한 확신은 ‘미래의 삶이 반드시 성공할 것' 이라는 확신이 아니다. 그보다는 자신이 가고자 하는 길이 옳은 길이란 것에 대한 확신이다. 즉 이 길을 통해 추구하는 가치가 올바르다는 믿음 이다. 즉 ‘확신'이란 가령 이런 것이다.

‘이 길이 옳다. 이 길은 내가 걸어야 할 길이다. 그러므로 이 길의 끝에 성공이 있느냐 실패가 있느냐는 중요치 않다. 내가 가야 할 길이니 그저 갈 뿐이다. 성공하면 좋을 것이나 실패해도 후회하지 않을 것이다. 이 길을 가는 매 순간이 행복할 것이기 때문이다’

이것이 진정한 확신이다. 스티브 잡스도 미래의 확신에 대해 언급했다.

“미래를 내다보면서 점을 이어나갈 수는 없다. 나중에 뒤를 돌아 보면서 이을 수 있을 뿐이다. 따라서 우 리는 점들이 미래에 어떻게든 이어져 있다고 믿어야만 한다.”

자신의 앞길에 점들이 이어져 있다고 믿고 확신한다면, 설령 남들이 가는 길에서 벗어나는 결과가 되더라도 자신만만하게 자신의 마음을 따를 수 있다는 의미다. 스티브 잡스 그 자신이 그런 삶을 몸소 보여주었다.

이런 유형의 확신, 좀 더 정확하게 말해서 ‘확신에 찬 태도'는 종교를 가지고 있던 그렇지 않던 평균 이상으로 지속적인 행복을 느끼고 있는 사람들에게서 발견된다. 이에 대해 숀 크리스토퍼 셰어는 다음과 같이 말하고 있다.

“이런 확신에 찬 태도는 사람들로 하여금 좋은 일이든 나쁜 일이든 인생이 자신에게 제시하는 모든 것을 다룰 수 있다는 활기찬 기대를 가지고 인생에 다가설 수 있게 하는 것 같다. 이러한 사람들은 온화하면서 도 강한 확신을 뿜어낸다. 이런 사람들에게는 미래가 어떤 집요함과 정중함을 요구하더라도 스스로에게 미래를 적절히 다룰 수 있는 기술과 신념이 있다는 확신이 있기 때문이다.”

이렇게 ‘삶이 제시하는 나쁜 일도 기꺼이 감당할 수 있다’는 확신을 우리는 ‘현실에 기반을 둔 확신’이라고 말 할 수 있다. 이러한 구분은 매우 중요한데, 많은 확신이 현실에 기반을 두지 않은 ‘누군가가 나를 구해주겠지’ 혹은 ‘언젠가 백마를 탄 왕자가 나타나겠지’라는 막연한 확신이기 때문이다. ‘현실에 기반을 둔 확신'이란, 행복은 외부의 요인으로 결정되는 것이 아니라 내부의 요인으로 결정되는 것이라서 불운과 고통 속에서도 행복할 수 있으며 가난 속에서도 행복할 수 있음을 확신하는 것이다. 요즘 말로 흙수저를 물고 태어났어도 행복할 수 있다. 이것이야말로 두려움 과 욕망을 내맡기기 위해서 가장 중요한 확신이다.
ice hockey players,  group of team friends waiting on bench to start  game
1914년 영국의 탐험가 어니스트 섀클턴은 27명의 대원들과 남극 대륙 탐험에 나섰다. 그러나 이들은 곧 남극의 얼음 바다 한 가운데서 배가 난파 당하는 절체절명의 위기에 빠지게 된다. 그 후 2년간 섀클턴은 남극이라는 극한의 환경 속에서 무사히 돌아 갈 수 있다는 강한 확신을 가 지고 27명의 대원들을 이끌었다. 그리고 정확히 634일만인 1916년 8월 30일 전원이 무사히 구조 되었다.

물론 그런 위기 속에서 전원이 무사히 살아 날 수 있었던 것은 모두가 각자의 역할을 잘 해준 것이 가장 큰 이유일 것이다. 그러나 리더인 섀클턴의 ‘현실에 기반을 둔 확신‘은 대원들이 지치고 절망할 때 마다 반드시 살아 돌아 갈 수 있다는 희망에 다시금 불을 지피는 불쏘시개 역 할을 했다. 그는 외부 조건이 좋아 질 것이라고 대원들을 설득하지 않았다. 외부조건의 변화에 대 해서는 그것이 좋아지던 나빠지던 솔직하게 말했다. 하지만 그 어떤 조건에서도 내면적인 힘으로 견뎌 내고, 극복할 수 있다는 확신을 ‘말'뿐 아니라 ‘행동'으로 보여 준 것이다.

이런 유형, 즉 ‘현실에 기반을 둔 확신‘은 짐 콜린스의 ‘좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로’라는 책에서도 ‘스톡데일 패러독스‘라는 이름으로 소개된다. 스톡데일 장군은 월남전에서 ‘하노이 힐턴 ‘이라는 악명 높은 포로수용소 에서 8년간 고문 등 갖은 고초를 겪어내고 생환한 인물이다. 스톡 데일의 경우에도 막연한 낙관주의가 아니라 ‘아무리 어려워도 결국에 성공할 것이라는 확신’을 잃지 않는 것과 동시에 ‘그게 무엇이든 눈 앞에 닥친 현실 속의 가장 냉혹한 사실들을 용기 있게 직시하는 것’이 늘 함께 해야 성공의 가능성을 훨씬 높일 수 있다고 역설한다.

이건호
2019/04
2019. 4. 21 오전 10:50:00
확신이 있으면 ‘기다리지 않는다’
디지털트랜스포메이션, 마케팅전략, 인문학강좌

2019. 4. 21 오전 10:50:00

확신이 있으면 ‘기다리지 않는다’

내맡김을 통한 문제의 해결이나 해소는 클라우제비츠나 자보르스키가 간파 했듯이 ‘창발적 기회’ 를 포착함으로써 가능해진다. 그렇다면 창발적 기회는 어떻게 포착할 수 있는가? 미래를 예견하고 통제하면 창발적 기회를 잡을 수 있는가? 아니다. 이런 태도는 미래의 의도된 목표를 성취하려는 태도일 뿐이다. 칙센트미하이는 예기치 않게 나타나는 인생의 창발적 기회를 발견하려는 태도를 독창적 작품을 그려내는 화가의 태도에 비유하였다.

의도된 목표냐, 창발적 기회냐?

이러한 이슈는 경영전략에서도 논쟁이 뜨겁다. 경영전략에서는 과거부터 조미니 스타일이 주류를 이루었다. 이를 의도된 전략(deliberated strategy)라고 한다. 미래를 예측하여 의도적으로 세운 전략이라는 것이다. 적어도 내가 기업 고객을 대상으로 전략 컨설팅을 할 때는 이런 ‘의도된 전략 ‘을 만들어 주는 것이 주된 업무였다.

그래서 나는 세상에는 ‘의도된 전략' 밖에 없는 것으로 생각 했다. ‘전략'이라는 것이 그 개념상 ‘의도적’으로 만들어 질 수 밖에 없지 않느냐는 생각이 매우 지배적이었다.

그러나 경영사상가인 ‘헨리 민츠버그’의 생각은 좀 달랐다. 그는 현실에서는 ‘의도된 전략'대로 전략이 실행되고 의도된 결과를 만들어 내는 경우(약 10%이하)가 많지 않다고 주장한다.

“전략은 조직에서 ‘수립‘되는 것이 아니라 ‘형성'되는 경우가 많다…. 일련의 연구자들은 기업의 전략적이 방향 등이 기업 내부에 정해진 공식적인 ‘전략수립 및 기획 활동'에 의해서 진행되는 경우가 드물다는 것을 발견했다. 그보다는 많은 경우 최종 결과에 대한 아무런 고려 없이 ‘우연히' 또는 ‘뜻밖에’ 발생하는 사소한 활동과 결정에서 전략이 자생적으로 생겨났고, 이런 작은 전략들이 합쳐서 기업의 거대한 변화를 일으키는 경우가 더 많았다.”

그는 이렇게 저절로 생겨나는 전략들을 창발적 전략(emergent strategy)라고 불렀다. 실제 기업의 전략은 의도된 전략으로 시작되지만 전략의 실행 중에 창발적 전략들과 결합하여 기업에 변화를 가져오게 된다는 것이다.
Cause x Effect hand writing with a black mark on a transparent board
경영학계에서는 ‘파괴적 혁신(disruptive innovation)' 이론으로 유명한 하버드 경영대 클레이튼 크리스텐슨 교수도 현실에서 실제로 실행되는 전략은 처음부터 의도된 목표와 창발적 기회가 결합된 전혀 새로운 전략이라고 강조한다. 특히 그는 자신의 실제 경험을 생생한 사례로 들고 있다.

크리스텐슨 교수는 대학을 다닐 때, 경영학 교수가 되리라고는 전혀 생각을 하지 않았다고 한다. 대학 1학년 때부터 ‘월스트리트저널’의 편집인을 목표로 했던 그의 의도된 전략은 MBA 1년 차에 ‘월스트리트저널’ 인턴에서 탈락하면서 다른 창발적 기회들과 뒤섞이게 된다. ‘월스트리트저널’에 서는 떨어졌지만 명석한 학생이던 그는 최고의 경영전략컨설팅 회사에 인턴 자리를 얻게 된다.

그것이 인연이 되어 크리텐슨 교수는 우연치 않게 경영컨설턴트로서 사회생활을 시작하게 된다. 그러나 그는 여전히 ‘월스트리트저널’의 편집인이 되겠다는 목표는 버리지 않았다. 경영컨설턴트로서의 경험도 자신의 의도적 전략을 달성하는 데 도움이 될 것 같아서 선택한 것이다.

성공적인 경영컨설턴트로서 5년을 보낸 뒤, 이제는 언론인으로서의 꿈을 펼쳐야겠다고 다짐했을 무렵 친구로부터 창업을 같이 하자는 제안을 받게 된다. 자신만의 사업을 한다는 것도 흥분되는 일이었지만 무엇보다도, 성공하건 실패하건 나중에 ‘월스트리트저널‘의 편집인에 도전할 때 기업 을 창업하고 경영해본 경험이 도움이 되리라는 생각에, 흔쾌히 그 제안을 받게 된다. 또 한번 창발적인 기회가 의도적인 목표를 밀어 버린 것이다.

그러나 벤처기업 창업자로서의 경력은 순탄치 않았다. 1987년 10월 주가 대폭락 사건(블랙 먼데이) 을 계기로 회사 경영은 어려워졌고, 그는 CEO 자리에서 물러나게 된다. 이 즈음해서 그는 자신 의 스승인 하버드 대학의 교수로부터 교수가 될 수 있는 기회를 제안 받게 된다. 그에게는 창발 적 전략의 3단계 정도가 되는 셈이다.

비록 창발적이라고는 하나 그가 맞이한 기회들이 처음에는 유명한 전략컨설팅회사의 컨설턴트, 두 번째는 벤처 창업가, 그리고 세 번째는 하버드대 교수 등, 남들의 의도된 목표 못지 않은 것이니 누군들 선택을 주저하겠는가 하는 생각이 들면서 다소 부러움도 생긴다.

하지만 어쨌거나 확실한 것은 ‘월스트리트저널 편집인'이라는 그의 의도적 목표는 창발적 기회들에 의해 이리 저리 밀려 다녔다. 따지고 보면 나의 사회 경력 역시 그런 경로를 따라 온 것 같다. 물론 세계적으로 유명한 크리스텐슨 교수의 경력에 비교할 바 아니지만 – 나는 하버드에서 교수 하라는 제안은 받지 못했으니 말이다. – 나도 대학 다닐 때는 ‘경영 컨설턴트’라는 직업이 있는지도 몰랐고, 한창 컨설턴트 생활을 할 때도 그 이후 내 삶에 ‘중국 시장’이라는 카드패가 있는지 몰랐 으니 말이다.

그런 의미에서 크리스텐슨 교수의 결론은 내 심장을 관통한다.
Happy woman relaxing outdoors with arms open
“내가 계속해서 지금 하고 있는 일을 즐기는 한 나의 의도된 전략은 변함이 없을 것이다. 그러나 나는 창발적 문제나 기회의 흐름을 막지는 않았다. 내가 30년 전에 학계에서 사회생활을 마감할 거라고 생각하지 못했던 것처럼 바로 코앞에서 무슨 일이 생길지 누가 알겠는가?"

크리스텐슨 교수는 이미 60대 중반을 훌쩍 넘었지만 그의 세 번째 창발적 기회를 ‘마지막’이라고 부를 수 없는 이유가 바로 이런 삶에 대한 태도에 있다.

결론적으로 미래의 모든 것을 속속들이 파악하고 통제하려고 하기 보다는 개인보다 더 위대한 존재- 그것이 신일 수도 있고, 우주를 움직이는 섭리일 수도 있다- 두려움과 욕망을 내맡길 때, 문제가 저절로 해결되거나 또는 해소되는 경우가 더 많다. 이것은 우리가 나서서 문제를 해결하기 보다는 자연의 섭리에 의해 저절로 생겨난 기회에 ‘적응‘ 함으로써 문제를 해결내지 해소하는 것 을 의미한다.

‘동시성’이라는 주제를 다룬 ‘리더란 무엇인가?’의 저자 조셉 자보르스키가 이러한 내맡김을 직접 실험하였다. 자보르스키는 집안도 좋고, 학벌도 좋고 머리도 좋아서 미국 휴스턴에서는 손에 꼽힐 정도로 잘 나가던 금수저 변호사였다. 그러나 어느 날 아내의 갑작스런 이혼요구로 정신적 충격 을 받은 자보르스키는, 그 일을 계기로 지나온 자신의 삶을 되돌아 본다. 그리고 보다 고차원적인 삶을 살기로 결심한다.

그리고 그가 했던 첫 번째 조치는 자신을 통째로 ‘삶‘ 그 자체에 내던지고 삶이 자신을 관통하여 흐르도록 허락하는 실험이었다. 그의 표현을 빌자면 ‘통제하거나 억지로 만들어 내지 않고 삶의 창조적인 기운이 나를 통과하여 움직이도록 내버려두는 자유‘를 배우기 위한 실험이었다. 그는 이혼 후 혼자서 여행을 하면서 ‘내맡김 실험‘을 실행한다.

“우주의 펼쳐짐에 참여하려면 삶을 통제하려 하기 보다는 삶이 우리를 통과하여 흘러가도록 내버려두어야 만 한다. 나의 평소 방식은 이와 정반대였다. 특정 목표를 세우고, 목표 달성을 위하여 그야말로 전투적으 로 매진하고, 필요한 무엇이든 해서 ‘그것이 일어나도록 만든다.’ 이것이 과거 내 방식이었다. …… 그러나 지금은 믿음과 인내심을 갖고 자연스러운 삶의 흐름에 나를 맡겨보는 실험이었다. 서두르지 않고 열린 마음으로 다음 기회를 기다리고, 호기가 오면 붙잡는 그런 실험이었다.”

그는 이 실험을 하면서 우연치 않게 수많은 사람들을 만나게 된다. 그리고 그 사람들을 통해서 인생의 귀중한 교훈들을 깨닫게 된다. 그들이 학식과 경험이 많은 훌륭한 스승이어서가 아니고 짧은 순간의 만남이지만 서로 마음이 통했기 때문에 서로에게 심오한 영향을 미칠 수 있어서였다.

“우리가 삶과 삶의 모든 가능성에 마음을 열고, 삶의 다음 단계를 주어지는 그대로 기꺼이 받아들이려는 상태에 있을 때, 우리는 각자의 인생에 중요한 도움을 주는 훌륭한 사람들을 만나게 된다.”

‘세상을 통제하려 하지 말고, 세상이 나를 관통하도록 내버려두라’는 말이 가슴에 강하게 각인된다. ‘이로 인해 다소 위험하고 불확실한 상황에 놓이더라도 온전한 내맡김으로 세상이 자신을 관 통하도록하라.’ 갑자기, '삶이 그대를 속일지라도, 노여워하거나 슬퍼하지 말라'라는 러시아 시인 푸쉬킨의 싯구가 떠오른다. '삶이 그대를 관통하더라도, 두려워하거나 피하지 말라' 이렇게 바꾸고 싶어진다.

Snow in bird's nest우주는 위대한 존재이다. 수십억 년 동안 자신의 섭리대로 우주를 잘 운영해왔고 앞으로도 그럴 것이다. 비록 우주의 섭리가 인간을 이롭게만 하는 것은 아니지만, 이 섭리에 의해 지금도 헤아릴 수 없는 경이로운 일들이 일어나고 있다. 바로 이런 거대한 힘 앞에서 우리는 그야말로 ‘범 무서운 줄 모르는 하룻강아지'처럼 날마다 의식적으로 자신의 의지를 관철시키려 덤벼든다. 자연스럽게 펼쳐지는 생명의 작용이 온 우주를 창조하고 보살펴주고 있을진대, 내가 힘을 쓰지 않으면 좋은 일이라곤 하나도 생기지 않을 것같이 생각하면서 말이다..

 

이건호
2019/04
2019. 4. 14 오전 10:38:00
의도된 목표냐, 창발적 기회냐?
디지털트랜스포메이션, 인문학강좌

2019. 4. 14 오전 10:38:00

의도된 목표냐, 창발적 기회냐?

이러한 이슈는 경영전략에서도 논쟁이 뜨겁다. 경영전략에서는 과거부터 조미니 스타일이 주류를 이루었다. 이를 의도된 전략(deliberated strategy)라고 한다. 미래를 예측하여 의도적으로 세운 전략이라는 것이다. 적어도 내가 기업 고객을 대상으로 전략 컨설팅을 할 때는 이런 ‘의도된 전략 ‘을 만들어 주는 것이 주된 업무였다.

애자일 마케팅, 변화를 포착하다

모든 것이 빠르게 변화하는 시대입니다. 소비자들에게는 선택지가 무수히 많아졌습니다. 반면, 기업들의 경우 소비자들에게 영감을 주기가 날이 갈수록 어려워지고 있습니다. 상황에 맞춰 기업 스스로가 변화할 수 있는 ‘꾀’가 있어야 승리할 수 있는 시대입니다.

그렇다면, 타 부서 보다 더 기민하게 움직여야 하는 마케팅 부서는 어떤 전략을 취해야만 할까요?

바로, ‘애자일 마케팅 전략(Agile Marketing Strategy)’에 답이 있습니다.


큰 그림은 없다, 실패를 줄이자

애자일의 어원은 IT로부터 유래되었습니다. 처음에 큰 계획을 수립하고 개발하던 기존의 워터폴(waterfall) 방식에 반발하던 개발자들이 만들어낸 방법론이죠. 워터폴 방식의 경우, 초기 계획을 보다 더 탄탄하게 잡아 계획 중심의 실행을 합니다.

하지만 애자일 방식은 완벽한 실행계획을 수립하기에 집중하기 보다는 현재 우리 조직이 할 수 있는 프로세스를 반복해 수정 및 보완하며 진행하는 것을 골자로 합니다. 각각의 방식에는 장단이 있지만 애자일 방식의 경우 팀내 ‘의사소통’과 ‘지속적인 산출물 발생’을 통해 리스크를 최소화할 수 있다는 크나큰 큰 장점이 있습니다. 이를 마케팅에 적용하면 더욱 큰 시너지 효과를 기대할 수 있습니다. 바로 ‘변화하는 환경’ 때문이죠.

businessman hand working with new modern computer and business strategy as concept-2

 

계획을 수립하는 초기단계에는 뜨거운 감자였던 화두들이 막상 실행단계에서는 잊혀진 감자가 되기 십상입니다. 그러니까 기존에 세웠던 계획이 이제는 무용지물이 되기 일쑤인거죠.

마케팅 전략을 세우거나 캠페인을 실행할 때 고객들의 요구사항, 우선순위 변화, 시장의 변화 등 고려해야할 것들이 무수히 많습니다. 이 모든 것들은 변합니다. 변하지 않을 것을 가정하고 계획을 세우는 건 더 이상 유효하지 않습니다.

리얼타임, 즉 ‘애자일 마케팅 전략’이 필요한 이유입니다.

 

어떻게 ‘애자일하게’ 전략을 수립할 수 있을까

그렇다면 대체 어떻게 애자일 전략을 마케팅 조직에 도입할 수 있을까요? 어디서부터 어디까지 도입 해야할지, 세부적인 운영 방안은 어떻게 되는지, 또한 우리 조직이 애자일을 해낼 수 있는 조직인지 아닌지 어떻게 판단할 수 있을까요?

이 모든 것에 대한 실마리를 찾고 싶다면 오는 4월 9일, 애자일 마케팅 전략 전문가를 만나러 오십시오!

performars
2019/03
2019. 3. 19 오후 12:25:01
애자일 마케팅, 변화를 포착하다
디지털트랜스포메이션, 마케팅전략, 디지털마케팅, 애자일마케팅

2019. 3. 19 오후 12:25:01

애자일 마케팅, 변화를 포착하다

모든 것이 빠르게 변화하는 시대입니다. 소비자들에게는 선택지가 무수히 많아졌습니다. 반면, 기업들의 경우 소비자들에게 영감을 주기가 날이 갈수록 어려워지고 있습니다. 상황에 맞춰 기업 스스로가 변화할 수 있는 ‘꾀’가 있어야 승리할 수 있는 시대입니다.

그렇다면, 타 부서 보다 더 기민하게 움직여야 하는 마케팅 부서는 어떤 전략을 취해야만 할까요?

바로, ‘애자일 마케팅 전략(Agile Marketing Strategy)’에 답이 있습니다.

어떻게 내맡길 것인가?
그렇다면 이렇게 현재의 삶을 괴롭히는 미래에 대한 두려움과 욕망은 어떻게 내맡기는 것일까? ‘내맡김’을 위해서는 우선, '두려움과 욕망'을 포기하게 되면 원하는 것이 이루어지지 않을 것이라 는 믿음부터 바꿔야 한다. 대부분의 사람들은 뭔가를 두려워하지 않으면 두려워하는 그 일이 발생할지도 모른다고 생각한다. 또 마찬가지로 뭔가에 대한 욕망을 가지지 않으면 원하는 그것을 소유할 수 없을 것이라 생각한다. 가령, 불확실한 상황에서 최악의 경우를 상상하고 이를 걱정하지 않으면, 그 최악의 경우가 발생할 것이라고 믿는 것이다.

 


나는 확실히 그런 종류의 인간이었다. 뭐든 최악의 경우를 상정하고 이것이 일어나지 않게 해달 라고 간절하게 기도라도 해야 그 일이 발생할 확률이 조금이라도 줄어 들 것이라 믿는 그런 사람 말이다. 최악의 경우에 대해 불안해 하고 걱정하게 되면 뭐라도 준비할 것이고 그러면 조금이라도 대비를 하게 될 것이라 믿는다. 또한 원하는 미래에 대해서는 기대와 욕망을 가져야 그리로 나가고자 하는 심리적 동기를 가질 수 있다고 믿는다.

 Old chess clock


그래서 내가 직면하는 모든 미래의 문제는 항상 ‘원하지 않는 결과 undesired result’와 '원하는 결과desired result'의 차이로 나타난다. 물가는 오르는데 남편의 연봉이 오르지 않게 되면 삶이 팍 팍해진다. ‘원하지 않는 결과’이다. 또 그럴듯한 대학에서 스펙도 키울 만큼 키웠는데 직장에 취직 이 안 된다면 이것도 ‘원하지 않는 결과’ 일 것이다. 반면, 남편의 연봉이 물가상승률보다 2-3배 오르는 것과 어엿한 대기업에 정규직 사원으로 취업되는 것은 '원하는 결과'이다. 이렇듯 우리가 일상에서 마주하는 모든 문제의 본질은 바로 '원하지 않는 결과'와 ‘원하는 결과‘의 차이이다. 그리고 사람들은 '원하지 않는 결과'와 '원하는 결과' 사이에서 늘 조금이라도 더 '원하는 결과' 쪽으로 다가가기 위해 노력한다. 이 때, 즉 ‘원하는 결과’ 쪽으로 다가가는 매 순간 사람들은 ‘원하지 않는 결과’에 대한 두려움과 ‘원하는 결과‘ 에 대한 욕망’을 통해서 동기를 부여 받는다.

이렇게 삶의 문제를 두려움과 욕망이라는 채찍과 당근을 활용하여 대처할 수 있고, 또 그래야 삶이 풍요로워진다는 믿음을 가지고 있기 때문에 이것을 신이나 자연의 섭리에 ‘내맡긴다’는 것에 대해 사람들은 이성적으로는 물론이고 감정적으로도 받아들이기 어렵다. 그러나 환상을 걷어내고 바라 보는 실상은 매우 다른 그림이다. 현실에서는 두려움과 욕망을 활용하여 삶의 문제에 대처 한다고 해서 내가 원하는 결과를 만들기가 어렵다. 두려움과 욕망이 효과를 발휘할 때도 있지만 그렇지 못할 때가 더욱 많다. 이에 대해 좀 더 상세한 답을 듣기 위해 두 명의 역사적 인물들을 만나 보도록 하자.

조미니와 클라우제비츠

예로부터 난세가 닥치면 영웅이 난다고 하였다. 동양도 그렇지만 서양도 마찬가지이다. 프랑스 대 혁명 이후 혼란했던 근대 유럽에는 나폴레옹이라는 걸출한 영웅이 출현하였다. 나폴레옹이 유럽 땅을 이리저리 휘젓고 다니면서 연전연승을 하자 당시에는 나폴레옹의 승리비결을 연구하거나 나폴레옹을 이길 수 있는 전략을 연구하는 많은 전략가들이 생겨났다. 그 중에서도 두 명의 전략가가 단연 돋보인다. 그들은 앙리 앙투안 조미니와 카를 폰 클라우제비츠이다.

 

Business people arm wrestling at the office
먼저 조미니를 보자. 그는 천재적 전략가란 칭송을 듣던 프로이센의 프리드리히 대제를 존경하고 그의 전략 사상을 공부한 스위스의 장교였다. 8년간 나폴레옹의 군대에 몸담아 나폴레옹의 전쟁 수행 방식을 직접 보고 배웠다. 조미니의 이론은 복잡하지 않아서 지금까지도 많은 조직에서 쉽게 배우고 활용하고 있다. 먼저 자신들의 기지를 구축한다. 그 다음 점령해야할 ‘목표지점’을 결 정한다. 그런 후에 기지에서 목표 지점까지 여러 개의 선을 긋고 그 중에서 적절한 선을 따라 군 대를 기동시키는 것이다. 그 결과 세가지 기본 단계가 정해진다.

1. 우선 우리의 현재 위치를 이해한다.
2. 그리고 나서 이동하고 싶은 목표지점을 결정한다.
3. 그 다음 현재 위치에서 미래의 목표지점까지 각종 장애물을 헤치고 이동하기 위한 전략을 세운다.

이 세가지 단계는 오늘날 기업 및 다양한 조직들에서 사용하고 있는 전략적 기획 방법과 동일하다. 뿐만 아니라 많은 자기개발 서적에서 강조하는 개인들의 발전계획 수립과도 유사하다. 미래에 되고 싶은 목표를 설정하고 현재와의 차이를 도출하여 순차적으로 그 차이를 메워 나간다. 이는 앞에서 설명한 ‘원하지 않는 결과’와 ‘원하는 결과’의 개념과 정확히 일치한다. 그러므로 명시적으 로 밝히지는 않았지만 조미니 전략이론은 인간의 ‘두려움과 욕망‘이라는 감정을 동기부여의 불쏘시개로 썼을 것이다.

그러나 클라우제비츠 전략이론은 ‘현실에서 전략은 의도한 대로 실행되기 어렵다’는 솔직한 고백 에서 시작된다. 전략에서 중요한 목표, 즉 ‘원하는 결과’를 설정하는 것은 쉬운 일이다. 또 목표 달 성을 위해 일련의 계획을 실행에 옮기는 것도 불가능한 일은 아니다. 그러나 현실에서 이러한 모든 전략이 처음 의도대로 실행되는 일은 거의 없다. 이를 증명하기 위해 클라우제비츠가 제시한 가장 통찰력 있는 개념은 바로 ‘마찰’이다. 셀 수 없이 많은 작은 사건들, 실질적 예측이 불가능한 사건들이 축적되어 성과를 저하시킨다. 따라서 언제나 의도한 목표에 미치지 못하는 결과가 나오 게 된다.

세상이 아무런 마찰과 변화가 없는 진공관처럼 되어 있다면 사람들의 의도와 결과는 동일할 것이다. 우리는 계획한대로 실행하면서 의도한 대로 살 수 있다. 그러나 세상은 진공관이 아니다. 그래서 우리네 인간의 삶에도 의도한 것과 실행되는 것 사이에 차이가 생긴다. 마찰과 변화의 본질은 결국 '인간 대 환경 그리고 만인 대 만인의 상호작용' 이다. 이 수많은 상호작용이 마찰을 일 으키고 변화를 불러온다. ‘세상이 내 뜻대로 되지 않는’ 이유가 바로 이러한 마찰 때문이다.

그런데 마찰로 인해 세상에는 질서라는 것이 생긴다. 질서는 다른 말로 '게임의 룰' 이다. 게임의 룰은 권력자에 의해 인위적으로 만들어지기도 하지만 인간 세상의 대부분 중요한 게임의 룰은 세력과 세력간의 마찰에 의해 생긴다. 우리나라의 정치를 예로 들어 보자. 오랫동안 보수와 진보 진영으로 나뉘어 양당체제로 운영되던 정치가 2016년 20대 총선에서 3당 중심의 여소야대 체재로 바뀌는 극적인 결과를 나았다. 그 때 정치인들은 대부분 국민의 뜻이 3당 구조를 만들었다고 했다. 그러면 국민 중 누가 3당 구조를 만들었다는 것인가?

국민들이 투표 전에 모여서 ‘투표를 통 해 3당 중심의 여소야대를 만들자’고 협의를 했을까? 그런 사람들이 더러 있었다 하더라도 그들 만의 힘으로 결과를 이렇게 만들지는 못했을 것이다. 개인은 물론이고 사람들이 웬만큼이 모여도 선거 결과에 영향을 미치기는 힘들기 때문이다. 그러면 누가, 아니 무엇이 3당 중심의 여소야 대 구조를 만들었을까? 그것은 바로 만인의 상호작용에 의해 저절로 생긴 게임의 룰이다. 다시 말해 마찰로 생긴 '창발적emergent 질서'라는 것이다.

세상 돌아가는 법칙이 이런지라 클라우제비츠는 계획된 목표를 고집스럽게 추구하기 보다는 상황 의 변화에 따라 발생하는 여러 기회들을 잘 포착하는 것이 전쟁의 승리를 위한 보다 현실적인 전략이라고 주장했다.

미국 컬럼비아 경영대학 교수인 윌리엄 더건 교수는 두 사람의 이론을 ‘목표 대 기회’로 요약하였다. “조미니는 먼 곳에 있는 목표를 달성하면 승리할 수 있다고 주장한다. 클라우제비츠는 눈 앞의 기회를 잘 포착해야 승리할 수 있다고 한다. 조미니는 이렇게 말한다. ‘내가 나 자신을 믿고 뚜렷한 목표를 세운 뒤 열심히 노력한다면, 내가 원하는 모든 것을 이룰 수 있다.’ 클라우제비츠는 이렇게 말한다. ‘내가 기회를 위 해 준비하고 그 기회를 보고 행동한다면, 나는 많은 것을 이룰 수 있다’”

중국대륙을 놓고 승부를 벌인 장제스와 마오쩌뚱의 싸움에서도 비슷한 상황이 있었다. 일본 육군 사관학교에서 전통적인 군사이론을 배우고 훈련을 받은 장제스는 목표지점을 가지고 자신이 의도 한 계획대로 군대를 움직였다. 반면 이론보다는 전투를 통해 자신만의 게릴라 전술을 익힌 마오쩌뚱은 장제스의 강력한 군대를 피해 도망가기 바빠서 목표지점을 가질 겨를도 없었다. 다만 전투마다 발생한 기회를 활용하기 위해 군대를 움직였다. 장제스는 의도적 목표 중심의 정형화된 전략이었고, 마오쩌뚱은 창발적 기회 중심의 비정형화된 전략이었다. 결과는 알다시피 비정형이 정형을 이겼다.

우리는 지금까지 조미니의 방식을 배워왔고 그렇게 실천했다. 그러나 현실은 대부분 클라우제비츠의 방식으로 일어난다. 환경의 극심한 변화로 미래의 불확실성이 높아지는 상황에서는 더욱 그 럴 것이다. 그러므로 미래에 대한 야심찬 목표를 세우고 ‘두려움과 욕망’으로부터 동기를 얻어 노력한다고 해서 ‘원하는 결과’를 성취할 수 있는 것이 아님을 알아야 한다. 현실적 성과를 이루 기 위해서는 우리의 눈앞에 발생하는 우연하고 비정형적인 기회를 포착해야 한다. 이것은 전쟁의 역사에서만 발견되는 패턴이 아니다. 계속해서 윌리엄 더건 교수의 말을 들어 보자.

“자연의 진화도 비슷한 식으로 일어난다. 생명의 진화에 어떤 방향이 있는 것이 아니다. 적응할 수 있는 기회를 따라 진화는 창발적으로 일어난다. 인간사의 진보도 마찬가지다. 수많은 과학자들이 그랬듯이 누군가가 기회를 발견하고 그것을 붙잡아 현실로 만들 때 위대한 성과가 따라왔던 것이다.”


클라우제비츠가 간파한 마찰이라는 개념을 이해하면 논리적이고 의도적인 조미니 스타일의 전략이 왜 실전에서 효과가 적은지 알 수 있다. 두려움과 욕망을 붙들고 목표를 향해 전진한다고 해 서 반드시 그 목표가 달성되는 것은 아니다. 이 실상을 깨닫는 것이 ‘내맡김‘을 실천하기 위한 첫 걸음이다.

 

이건호
2019/03
2019. 3. 18 오전 10:15:01
어떻게 내맡길 것인가?
디지털트랜스포메이션, 마케팅전략, 인문학강좌

2019. 3. 18 오전 10:15:01

어떻게 내맡길 것인가?

그렇다면 이렇게 현재의 삶을 괴롭히는 미래에 대한 두려움과 욕망은 어떻게 내맡기는 것일까? ‘내맡김’을 위해서는 우선, '두려움과 욕망'을 포기하게 되면 원하는 것이 이루어지지 않을 것이라 는 믿음부터 바꿔야 한다. 대부분의 사람들은 뭔가를 두려워하지 않으면 두려워하는 그 일이 발생할지도 모른다고 생각한다. 또 마찬가지로 뭔가에 대한 욕망을 가지지 않으면 원하는 그것을 소유할 수 없을 것이라 생각한다. 가령, 불확실한 상황에서 최악의 경우를 상상하고 이를 걱정하지 않으면, 그 최악의 경우가 발생할 것이라고 믿는 것이다.
인공지능 마케팅 사례와 활용 방법 컨퍼런스 개최

 

첫째로 이날 세계적인 마케팅 테크놀로지업체인 허브스팟(HubSpot) 관계자가 인공지능을 도입한 인바운드 마케팅 자동화 플랫폼에 대해 자세한 이야기를 전한다. 허브스팟은 2006년 MIT공대 출신인 브라이언 핼리건(Brian Halligan)과 다메쉬 샤(Dharmesh Shah)가 만든 플랫폼으로써 현재 기준 전세계 100여 개국에서 5만6500여 개의 고객사를 보유한 세계 최대 마케팅 자동화 플랫폼이다.


 

마케팅 시 구체적인 인공지능 활용에 관한 인사이트 제공

세계최대 HR컨설팅그룹 머서사 글로벌CMO 뮬렌 참가

 

인공지능을 활용한 구체적인 마케팅 방법론 컨퍼런스가 오는 4월 9일 LG전자 강남R&D센터에서 열린다.

글로벌디지털마케팅 업체 퍼포마스(대표 조수호)가 주최하는 마케팅 컨퍼런스 ‘2019 글로벌 디지털 마케팅 S.E.T’에서 ‘인공지능 기반 애자일 마케팅’을 주제로 인공지능에 대한 다양한 이야기를 전하는 컨퍼런스다.

첫째로 이날 세계적인 마케팅 테크놀로지업체인 허브스팟(HubSpot) 관계자가 인공지능을 도입한 인바운드 마케팅 자동화 플랫폼에 대해 자세한 이야기를 전한다. 허브스팟은 2006년 MIT공대 출신인 브라이언 핼리건(Brian Halligan)과 다메쉬 샤(Dharmesh Shah)가 만든 플랫폼으로써 현재 기준 전세계 100여 개국에서 5만6500여 개의 고객사를 보유한 세계 최대 마케팅 자동화 플랫폼이다.

허브스팟 관계자는 “마케터들은 대부분 범위가 큰 데이터 세트를 다루고 있다. 인공지능은 이러한 데이터 세트를 다룰 때 마케터들이 더욱 현명한 결정을 내릴 수 있도록 돕는다”고 말하며 “머신러닝을 활용한 허브스팟의 다양한 기능들을 통해 잠재 고객의 활동을 한 눈에 볼 수 있으며 이에 따른 개인화 마케팅을 전개할 수 있다. 한국 마케터들을 위해 S.E.T컨퍼런스에서 더욱 자세한 이야기를 전할 예정”이라고 덧붙였다.

기사 이미지

 

S.E.T컨퍼런스에 기조연설자로 초청된 지아니 뮬렌(Jeanniey Mullen) 세계최대HR컨설팅그룹 머서(Mercer)사 글로벌CMO 또한 신기술 도입 등에 관해 논의한다. 지아니 뮬렌은 미국 최대 서적 소매업체 반스앤드노블(Barnes & Noble)의 글로벌 CMO, 글로벌 광고 에이전시 오길비(Ogilvy)의 이사, 미국 대형 쇼핑몰 J.C.페니(J.C. Penny)의 수석 마케팅 중역 출신이다.

더불어 인공지능을 활용한 챗봇을 소셜네트워크서비스 메신저에 활용하는 것과 관련해 챗리드(Chatleads)의 대표가 발표하며 최원훈 퍼포마스 인공지능 연구소장 또한 인공지능 마케팅도입과 활용 전략에 관한 발표를 한다.

조수호 퍼포마스 대표는 “국내서 인공지능 마케팅에 대한 화두 및 필요성은 충분하나 아직 구체적인 적용 방법에 대해서는 활발히 논의되지 않고 있다”고 말하며 “이번 컨퍼런스 참석을 통해 마케팅 분야에서의 인공지능 활용에 대한 인사이트를 얻어 가시길 바란다”고 덧붙였다.

 

performars
2019/03
2019. 3. 13 오후 7:07:22
인공지능 마케팅 사례와 활용 방법 컨퍼런스 개최
4차산업혁명, 디지털트랜스포메이션, 허브스팟, 디지털마케팅, 글로벌마케팅, 인공지능교육

2019. 3. 13 오후 7:07:22

인공지능 마케팅 사례와 활용 방법 컨퍼런스 개최

 

첫째로 이날 세계적인 마케팅 테크놀로지업체인 허브스팟(HubSpot) 관계자가 인공지능을 도입한 인바운드 마케팅 자동화 플랫폼에 대해 자세한 이야기를 전한다. 허브스팟은 2006년 MIT공대 출신인 브라이언 핼리건(Brian Halligan)과 다메쉬 샤(Dharmesh Shah)가 만든 플랫폼으로써 현재 기준 전세계 100여 개국에서 5만6500여 개의 고객사를 보유한 세계 최대 마케팅 자동화 플랫폼이다.

Mercer 글로벌 CMO, 지아니 뮬렌이 전하는 ‘마케팅 꿀팁’

2019글로벌 디지털 마케팅 S.E.T의 기조연설자로 초청된 지아니 뮬렌(Jeanniey Mullen). 

세계최대 HR컨설팅 그룹 머서(Mercer)의 글로벌 CMO로 활동하고 있을 뿐 아니라, 미국 최대 서적 소매업체 반스앤드노블(Barnes & Noble)의 글로벌 CMO, 글로벌 광고 에이전시 오길비(Ogilvy)의 이사, 미국 대형 쇼핑몰 J.C.페니(J.C. Penny)의 수석 마케팅 중역 출신입니다. 이에 그치지 않고, 세 개의 스타트업을 그녀 자신의 손으로 창업했으며 2017년 미국인터넷마케팅협회의 ‘올해의 CMO’로 선정되기도 했습니다.

화려한 이력과 스펙 뒤엔 마케팅에 대한 치열한 열정과 마음이 담겨 있습니다. 몸이 열 개라도 부족한 그녀, 그녀가 마케터들에게 꼭 당부하고 싶은 팁을 알려드립니다.

마케터, 마케팅 부서에만 국한되지 말아라

마케팅 팀은 다른 마케팅 담당자들의 통찰력을 찾고, 영업 사원들은 최고 세일즈맨 등을 찾곤 하지요. 그러나, 점점 더 많은 마케팅 담당자들이 ROI, 수익, 사업영향에 대한 어려운 질문에 직면하고 있기 때문에, 이제는 협업의 경계를 넓혀야 할 시점입니다.

다른 부서로부터 통찰력과 조언을 구하기 시작해야 합니다. 당신의 전략을 회사 내 다른 부서와 협력하면 생산품 품질 향상, 새로운 아이디어 생산, 리더십으로 신뢰 구축 등을 이루어 낼 수 있습니다.

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 좌측 빨간 드레스를 입은 여성분이 지아니 뮬렌 CMO입니다.

 

마케팅 메시지는 항상 고객을 염두에 두어야 합니다. 더불어 우리가 만들고 있는 것이 우리 내부의 나머지 팀들에 의해서도 흡수될 수 있도록 해야 합니다. 실제로 출시에 앞서 다른 부서에 마케팅 자료를 넘겨주는 것이 추가 인사이트를 얻는 좋은 방법입니다. 항상 당신의 마케팅 리소스는 조직에 있는 모든 사람이 빠르게 이해하고 확인할 수 있는 방식으로 작성되어야 합니다.

 

 

인공지능과 머신러닝, 신기술을 도입하는데 주저하지 마십시오

디지털 트랜스포메이션에 성공한 기업들은 규모를 확대하기 위해 인공지능 및 머신러닝 등 신기술들을 마케팅 부문에 투입했습니다. 그 결과, 좋은 결과를 만들어 낼 수 있었죠. 아래의 예시들을 보도록 하겠습니다. 신기술, 겁내지 말고 레버리지 하세요.

  • 초기 인공지능 적용자의 83%는 이미 상당한(30%) 또는 중간(53%)의 경제적 이익을 달성했습니다. (딜로이트)
  • 인공지능은 수익성을 38% 가량 높이고 2035년까지 14조 달러의 추가 매출을 올릴 예정입니다. (액센츄어)
  • C-Suite의 20%는 이미 머신러닝을 이용하고 있습니다. (McKinsey)
  • Salesforce의 최근 보고서는 또한 2020년까지 구매자의 57%가 첫 번째 상호작용 전에 그들이 무엇을 원하는지 알고 있을 것이라는 것을 발견했습니다. 만약 우리가 이러한 기술들을 받아들이기 시작하지 않는다면, 고객들의 기대에 부응하는 것은 거의 불가능할 것입니다.

그녀의 인사이트를 조금 더 자세히 들어보시고 싶으신가요? 그렇다면 오는 4월 9일, 그녀를 만나러 오십시오!

performars
2019/03
2019. 3. 12 오전 12:28:40
Mercer 글로벌 CMO, 지아니 뮬렌이 전하는 ‘마케팅 꿀팁’
디지털트랜스포메이션, 디지털마케팅, 글로벌마케팅

2019. 3. 12 오전 12:28:40

Mercer 글로벌 CMO, 지아니 뮬렌이 전하는 ‘마케팅 꿀팁’

2019글로벌 디지털 마케팅 S.E.T의 기조연설자로 초청된 지아니 뮬렌(Jeanniey Mullen). 

세계최대 HR컨설팅 그룹 머서(Mercer)의 글로벌 CMO로 활동하고 있을 뿐 아니라, 미국 최대 서적 소매업체 반스앤드노블(Barnes & Noble)의 글로벌 CMO, 글로벌 광고 에이전시 오길비(Ogilvy)의 이사, 미국 대형 쇼핑몰 J.C.페니(J.C. Penny)의 수석 마케팅 중역 출신입니다. 이에 그치지 않고, 세 개의 스타트업을 그녀 자신의 손으로 창업했으며 2017년 미국인터넷마케팅협회의 ‘올해의...

오늘도 ‘배수진背水陣’을 치고



미래에 대한 두려움과 욕망은 우리에게 '배수의 진'을 강요한다. 그리고 이 배수진 이라는 것은 현재의 삶을 가장 피폐하게 만든다. ‘무엇인가를 반드시 해내고야 말겠다’, ‘뜻을 세웠으니 죽기 살 기로 성취하겠다‘ 등등 지금도 우리가 옳다고 믿고 따르는 신념체계들이다. 이런 신념체계로 인해 우리는 일상의 전사가 되어 불퇴전의 각오로 항상 투쟁하고 있다. 그야말로 '전쟁 같은 삶'을 산다. 그리고 그 전쟁에서 상처투성이의 전사가 되어 승리를 거머쥐는 이미지는 너무나 매력적이다.

수많은 영화는 그런 투사들을 우리의 머리 속에 영웅으로 각인시킨다.

그러나 현실과 일상은 ‘전쟁’이 아니다. 그러니 전쟁에서의 규칙이나 전략이 통하지 않는다. 전쟁이 아닌 삶을 전쟁처럼 살려고 하는 것도 문제다. 진짜 전쟁을 경험하지도 못한 사람들이 매사를 적과 아군으로 구분하고 적을 파괴하고 승리를 쟁취하고자 한다. 아니 어쩌면 진짜 전쟁의 참상이 무엇인지 모르니 그런지도 모르겠다. 그래서 다들 ‘젊어서 이렇게 투쟁적으로 살면서 성취를 하면 나중에 편안하게 살 수 있을 것이다’라는 생각을 가지고 오늘도 열심히 배수진을 치고 죽기 살기로 투쟁하는 삶을 산다. 그러나 ‘배수진’의 전략은 극적이긴 해도 그리 성공 가능성이 높은 전략은 아니다. 그 유명한 이순신 장군의 ‘명량 해전’도 그렇기에 성공 가능성이 높은 전략이었다고 할 수는 없다. 하지만 절체절명의 상황에서는 확률적 가능성을 초월하는 초인적 전략이 필요 하기도 하다. 그것이 배수진이다.

그렇기에 배수진은 아무데서나 활용할 수 있는 것이 아니다. 그야말로 절체절명의 경우에만 활용 이 가능한 것이다. 살아가 데서도 이는 마찬가지이다. 우리는 이를 악물고 뭔가를 추진해야 성취 할 수 있다고 믿는다. 그래서 대학입시이건, 승진이건 목표가 정해지면 배수의 진을 친다는 마음으로, 즉 죽을 각오를 하고 매달려야 한다고 프로그램화되어 있다. 하지만 이런 질문을 던져 보자. 절체절명의 상황에서도 성공 가능성이 높지 않은 배수진이 우리네 일상적인 삶에서 얼마나 효력을 발휘할까?

frustrated young business man working on laptop computer at office


지난 2016년과 2017년에 일본과 한국에서는 두 젊은이가 자살을 했다. 일본은 여성이고 한국은 남성이다. 자살 그 자체는 불행한 일이라도 요즘 그리 드문 사건은 아니다. 그런데 유독 이 두 젊은이의 자살이 나의 시선을 끌었다. 사는 나라도 다르고 서로 전혀 모르는 이들의 자살에는 유사 한 점이 꽤 있었기 때문이다. 이들은 자기 나라의 최고 대학을 졸업했다. 그래서 그런 것이겠지만 각 나라에서 굴지의 대기업에 취직했다. 청년 취업이 한국은 물론이고 그 당시에는 일본도 어려 웠는데 그런 환경에서 명문대학을 나와 명문 대기업에 취직을 거뜬히 해냈으니 여기까지는 너무나 행복한 모습이다. 그런데 둘 다 과도한 업무를 이기지 못하고 신입이라는 딱지를 떼기도 전에 자살을 선택했다. 자살을 하게 된 배경이 너무나 닮았다. 둘 다 자살 직전에는 하루 20시간이 넘는 과로와 강압적인 회사 분위기에 시달렸다.

'자살' 그 자체는 어디까지나 개인의 선택이다. 그래서 처음에 이들이 몸 담았던 기업들도 그저 흔한 자살 사건으로 마무리하려고 했던 것 같다. 그러나 자살에는 이유가 있고 그 이유는 단순히 개인의 선택만은 아니다. 모르는 사람들은 쉽게 얘기할 것이다. '회사를 때려 치고 나오면 되지, 왜 스스로 목숨을 끊어?' 그러나 최고의 대학을 졸업하고 어렵사리 입사한 최고의 직장에서 업무 가 어려워서 '그냥 때려 치고 나오기'가 자존심 강한 젊은이들에겐 쉽지 않다. 그것은 자기 자신 과 세상에다가 스스로가 패배자임을 선언하는 것이나 마찬가지일 테니 말이다.

그러나 그들의 자살을 단지 강한 자존심 탓만으로 돌릴 수는 없다. 진짜 원인은 '배수의 진'을 치고 이들의 등을 떠민 사회에 있다. 나도 그런 경험이 있다. 3-4개월 내에 성과를 내야 하는 컨설 팅 프로젝트가 시작되면 그 3-4개월은 개인 생활은 물론이고 최소한의 휴식도 가지기 어려웠던 초년병 시절을 보냈다. 그 때는 화장실에서 개인 용변을 볼 때조차 ‘내가 이렇게 한가하게 시간을 보내도 되나?’하는 불안이 들 정도였다. 별다른 생각 없이 그저 ‘견뎌야 한다. 그래야 이 집단에 소속될 수 있다.’는 몸부림만 있었던 것 같다.

그것을 견디는 사람들은 조직 내에서 인정받고 성장 한다. 그러나 견뎌 낸 사람들이 상사가 되면 그들도 타고 온 배를 모두 불살라 버리고 부하직원 들에게 무조건 전진만을 명령하게 된다. '나도 이 혹독한 과정을 겪고 여기에 이르렀으니 너희들 도 그래야 해, 그래서 살아남는 놈만 키워 줄 거야.' 이런 식으로 배수의 진은 끊임 없이 유전된다.

 

The End sign with clouds and sky background

 

그러나 배수진 전략은 역사적으로 위대한 전략가인 이순신 장군은 물론이고 '배수진' 이란 말의 원조인 중국 한나라의 한신 장군도 운이 몹시 좋았기에 성공할 수 있었던 전략이다. 사정이 그러할 진데, 평범한 우리가 매사에 배수진의 자세로 사는 모습은 너무 힘들어 보이지 않는가? 그럼 에도 오늘날 우리사회에서는 '경쟁이 치열한 세상에서 죽기 살기로 하지 않으면 어떤 것도 이룰 수 없다'는 식의 결연한 모습을 여기저기서 볼 수 있다. 10대 초등학생부터 4-50대 대기업 임원에 이르기까지 모두가 분투하는 모습이다. 우리는 이렇게 30년 이상을 배수의 진을 치고 투쟁을 해 야만 행복하게 살 수 있는 것인가?

우리가 배수의 진을 치고 죽기살기로 노력하는 이유는 우리 사회와 문화가 ‘후퇴하면 죽음뿐이고 전진만이 승리를 가져온다’는 신념으로 우리를 프로그램하기 때문이다. 그로 인해 우리는 두려움 으로 인해 '전전긍긍 戰戰兢兢'하고 욕망으로 인해 '노심초사 勞心焦思'하면서 멧돼지처럼 앞만 보고 질주하게끔 길들여져 가고 있다.

 

이건호
2019/03
2019. 3. 11 오전 10:44:33
오늘도 ‘배수진背水陣’을 치고
마케팅전략, 디지털마케팅, 글로벌마케팅, 인문학강좌

2019. 3. 11 오전 10:44:33

오늘도 ‘배수진背水陣’을 치고

미래에 대한 두려움과 욕망은 우리에게 '배수의 진'을 강요한다. 그리고 이 배수진 이라는 것은 현재의 삶을 가장 피폐하게 만든다. ‘무엇인가를 반드시 해내고야 말겠다’, ‘뜻을 세웠으니 죽기 살 기로 성취하겠다‘ 등등 지금도 우리가 옳다고 믿고 따르는 신념체계들이다. 이런 신념체계로 인해 우리는 일상의 전사가 되어 불퇴전의 각오로 항상 투쟁하고 있다. 그야말로 '전쟁 같은 삶'을 산다. 그리고 그 전쟁에서 상처투성이의 전사가 되어 승리를 거머쥐는 이미지는 너무나 매력적이다.

‘2019글로벌디지털마케팅S.E.T’ 전략, 실행, 트랜스포메이션 돕는다

S.E.T컨퍼런스의 어젠다는 ‘AI driven Agile Marketing(인공지능 기반 애자일 마케팅)’으로써 급변하는 디지털 소비자와 디지털 미디어 환경 속에서 인공지능과 애자일방법론을 적용해 어떻게 성공적인 마케팅을 전개할 수 있는지에 대해 논의된다.


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-인공지능-애자일 마케팅 관련, 국내외 마케팅 전문가 인사이트 공유

-허브스팟, 오라클 브론토 등 마케팅 자동화 플랫폼 국내 최초 공식 발표

 

글로벌 디지털 마케팅의 실행, 전략, 트랜스포메이션을 돕는 컨퍼런스가 개최된다.

글로벌디지털마케팅 전문업체 퍼포마스(대표 조수호)가 마케팅 컨퍼런스 ‘2019글로벌디지털마케팅S.E.T’(이하 S.E.T컨퍼런스)를 오는 4월 9일 서울 양재동 LG전자 강남R&D센터에서 진행한다.

S.E.T컨퍼런스는 글로벌디지털마케팅의 전략(Strategy), 실행(Execution) 그리고 트랜스포메이션(Transformation)의 각계 전문가를 초빙하여 진행돼 국내 마케터들에게 유익한 인사이트를 제공할 예정이다.

올해 S.E.T컨퍼런스의 어젠다는 ‘AI driven Agile Marketing(인공지능 기반 애자일 마케팅)’으로써 급변하는 디지털 소비자와 디지털 미디어 환경 속에서 인공지능과 애자일방법론을 적용해 어떻게 성공적인 마케팅을 전개할 수 있는지에 대해 논의된다.

컨퍼런스에서 다뤄질 세부 주제는 ▲애자일마케팅 시대 선언 ▲인공지능이 바꾸고 있는 마케팅 환경과 우리의 대응 ▲동남아시아, 더 이상 휴양지가 아닌 정조준 해야 할 목표시장 ▲마케팅, 더 이상 힘들이지 말고 자동화 ▲해외 이커머스 성공, 자동화 마케팅 ▲글로벌 소비자를 위한 인공지능 기반 개인화 오퍼링 ▲글로벌 마케팅 환경 조성과 조직의 비결, Cultural Agility 등이다.

특히 이날, 세계최대 마케팅 자동화 솔루션 허브스팟(HubSpot)과 및 이커머스 마케팅 자동화 플랫폼 오라클 브론토(Oracle Bronto)가 국내 최초 공식발표를 진행해 관심을 끈다.

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퍼포마스 조수호 대표는 “글로벌 및 디지털마케팅에 관한 경영진 및 실무진이 겪는 어려움을 조금이나마 해소해 드리기 위해 S.E.T컨퍼런스를 마련했다”고 밝히며 “글로벌 디지털 전문가들의 인사이트를 통해 마케팅의 미래방향성을 참조하시고, 마케팅 전략-실행-트랜스포메이션에 도움을 받으시길 바란다. 많은 성원 부탁드린다”고 전했다.

한편, S.E.T컨퍼런스는 선착순 300명까지 참석할 수 있어 빠른 마감이 예상된다. 신청은 퍼포마스 홈페이지를 통하면 된다.

 

 

performars
2019/03
2019. 3. 4 오후 4:52:51
‘2019글로벌디지털마케팅S.E.T’ 전략, 실행, 트랜스포메이션 돕는다
디지털트랜스포메이션, 디지털마케팅, 글로벌마케팅, 애자일마케팅, 인공지능교육, 마케팅자동화

2019. 3. 4 오후 4:52:51

‘2019글로벌디지털마케팅S.E.T’ 전략, 실행, 트랜스포메이션 돕는다

S.E.T컨퍼런스의 어젠다는 ‘AI driven Agile Marketing(인공지능 기반 애자일 마케팅)’으로써 급변하는 디지털 소비자와 디지털 미디어 환경 속에서 인공지능과 애자일방법론을 적용해 어떻게 성공적인 마케팅을 전개할 수 있는지에 대해 논의된다.

소유와 통제에 대한 욕망

그런데 여기서 끝이 아니다. 더 나쁜 것은 최악의 경우를 대비하려는 성향은 미래의 불확실성을 회피하려는 의도에서 시작되었지만, 거기서 그치지 않고 미래를 통제하고자 하는 욕망으로까지 발전한다. 미래에 일어날 수 있는 가장 나쁜 상황도 거뜬하게 극복할 수 있다면, 사실 우리는 미 래를 거의 장악한 것이라고 볼 수 있다. 더 나아가 자신이 원하는 미래를 창조해 낼 수 있다면 완벽하게 미래를 통제하는 것이다.

이 미래를 통제하려는 욕망도 두려움만큼이나 현재를 힘들게 하는 감정이다. 욕망이라는 감정의 본질적 대상은 ‘소유’이다. 새로 나온 자동차나 새로 분양하는 아파트, 또는 회사 내에서 새로운 지위 등 자신의 외부에 존재하는 유형과 무형의 대상에 대해 소유하고 싶어 하는 감정인 것이다. 이런 소유욕의 대상에는 물질 만이 있는 것은 아니다.

시간과 공간도 소유욕의 대상이다. 빌딩 1 층에서 엘리베이터를 타고 10층까지 가는데, 중간에 사람들이 타서 10층 이하의 층을 누르면 은근히 화가 난다. 엘리베이터는 계단처럼 누구나 사용할 수 있는 것임에도 자신보다 뒤늦게 탄 사 람들이 자신의 시간을 빼앗는다고 느끼기 때문이다. 또 도로에서 차를 운전하고 갈 때, 다른 차가 딱히 무리하게 끼어들지 않은 경우임에도 은근히 화가 날 때가 있다. 이는 위험해서가 아니라 자 신의 공간- 자기의 것이라고 생각한 공간-을 상대가 빼앗아 갔다고 느끼기 때문이다. 또 자신이 늦게 오는 바람에 간발의 차이로 버스를 놓친 경우도 화를 내는 사람이 있지 않은가? 그것 역시 자신의 시간을 빼앗겼기 때문이라고 생각해서이다.
Blindfolded senior businessman trying to catch dollar bills banknotes flying in the air on gray wall background. Financial corporate success or crisis challenge concept
여기서 ‘욕망(또는 욕심)’이란 본질적으로 “절대로 만족이 안 되고“, “절대로 충분하지 않으며“, “꼭 가져야“ 한다는 의식수준이다. 그러나 아이러니하게도 욕망을 가지는 순간 그 대상은 더 멀어지는 경향이 있다. 그것이 물질이던 아니면 시간이나 공간이던 간에 어떤 대상에 대해 소유/통제하고 싶다는 욕망을 가지는 순간, 인간은 그 특정 대상과 자신 사이의 심리적 거리를 인정하는 것이 된다. 다시 말해 내가 가지고 싶거나 통제하고 싶은 그 특정 대상이 '내 것'이 아니라는 것을 내면에서 인정하는 것이다. 길거리를 지나가다가 쇼윈도우에 전시된 멋진 명품 핸드백을 보고 그것을 가지고 싶어 하는 욕망이 생긴 경우를 생각해보자. 그것을 가지고 싶다는 감정, 즉 욕망을 가지는 순간, 그 핸드백과 자신 사이의 거리를 인정한 것이다.

그 때부터 인간은 대상과 자신 사이에 거리를 좁히기 위해 노력하게 된다. 충분한 돈을 가지고 있는 사람이라면 당장 사겠지만 그렇지 못한 경우에는 적은 월급을 쪼개서 조금씩 저축을 한다 던지, 아니면 돈 많은 부모에게 조른다 던지, 친구나 은행에서 돈을 꾼다 던지, 다양한 방법을 동 원해서 핸드백과의 사이에 생긴 거리를 좁히려고 행동하게 된다. 어떻든 특정 대상에 욕망이 생기면 욕망의 크기만큼 심리적 거리가 생기게 되고- 강렬하게 원할 수록 더욱 먼 거리가 생긴다- 인간들은 무의식 중에 그 거리를 좁히기 위해 자신의 물리적/정신 적 에너지를 쏟게 된다. 그것이 바로 어떻게든 대상을 가지려고 안달 하는 모습이다.

두려움과 마찬가지로 이 욕망 역시 어느 수준까지는 유기체로서 인간의 삶에 긍정적인 역할을 해왔다. 스스로 에너지를 만들어 내지 못하는 유기체들은 외부에서 에너지를 조달해야 한다. 그렇기 때문에 욕망과 같은 본능적 기제를 통해서 외부의 대상을 차지하려는 행동을 일으킬 수 있었다. 몸을 움직일 수 있는 에너지가 바닥이 났는데도 식욕이라는 욕망이 생기지 않았다면 많은 유기체 들은 굶어서 멸종했을 것이다.

인간도 마찬가지다. 생물적으로 생존/성장하는 것은 물론이고 이런 욕망이라는 감정이 존재하기 때문에 인간들은 현재 가지지 못하는 것에 대해 목표를 세우고 그것을 가질 수 있도록 스스로를 독려할 수 있다. 그로 인해 인간은 개개인의 역량과 삶의 수준 그리고 더 나아가 문명을 지속적 으로 발전시켜 왔다. 그러나 산업자본주의의 발달과 더불어 인간의 욕망은 적정한 수준을 넘어 지속적으로 커지고 있다. 명품 핸드백과의 거리를 좁혀 결국 핸드백을 소유하게 되면 그 다음은 신형 스포츠카와의 거리가 생긴다.

‘같은 나이 또래의 경쟁자는 이미 신형 스포츠카뿐만 아니라 한강이 한 눈에 내려다 보이는 멋진 오피스텔도 가지고 있는 데……‘ 이런 식으로 욕망은 채워도 채워도 끝이 없이 커져만 가는 것이다.

사회적으로도 많은 대중매체나 교육기관 역시 욕망을 가져야 성공할 수 있다고 프로그램시킨다. 그래서 사람들은 매사에 뭔가 목표를 정해 놓고 강렬한 욕망을 가지려고 한다. 회사에서는 윗사 람들이 일에 욕심을 내라고 몰아 친다. 학교에서는 선생님들이 공부에 욕심을 내라고 한다.

‘세상은 치열한 생존경쟁의 장이니, 욕심을 가지고 달려드는 자가 승리할 것이다.’ 우리 사회는 알게 모 르게 이런 밈(meme)을 다양한 채널을 통해 개인들에게 유포한다. 이런 모습은 우리가 야망이나 성공과 관련해 으레 상상하는 이미지다. 자기희생도 마다 않고, 금욕하고, 엄청난 수고와 노력을 퍼붓고, 쉴 새 없이 죽어라 일하고, 허리띠를 졸라매고, 마음을 단단히 먹고 덤벼들고, 엄숙한 자 세로 힘들게 일하는 모습이다. 더구나 앞에서 언급한 것처럼 불확실성을 참지 못하는 우리나라는 그렇지 않은 나라들에 비해 이런 성향이 더욱 강하다.

Male gynecologist explaining young girl menstrual period

이런 성향은 최악의 경우를 완벽하게 대비하고자 하는 것에서도 엿볼 수 있다. 어떤 최악의 경우 가 와도 미래를 내가 원하는 대로 통제하기 위해서 필요한 것들을 먼저 소유해야 한다. 그렇기 때문에 소유와 통제는 같은 의미의 다른 표현일 뿐이다. 완전하게 소유된 것은 완벽하게 통제할 수 있다고 믿기 때문이다. 일어날 확률이 상대적으로 높지 않은 '최악의 경우'에 대해, 단기간에 준비하기 어려운 완벽한 대비책을 '소유' 하려는 욕망이 바로 미래에 대한 통제욕망이다. 이러한 통제욕망을 가진 사람의 현재는 확률 낮은 미래에 대해 완벽한 준비를 하느라 다 소비된다. 수 많은 현재의 삶이 올지 안 올지도 모를 미래의 삶을 위해 속절없이 희생 당하는 것이다.

 

 

이건호
2019/03
2019. 3. 4 오전 10:17:31
소유와 통제에 대한 욕망
디지털트랜스포메이션, 디지털마케팅, 인문학강좌

2019. 3. 4 오전 10:17:31

소유와 통제에 대한 욕망

그런데 여기서 끝이 아니다. 더 나쁜 것은 최악의 경우를 대비하려는 성향은 미래의 불확실성을 회피하려는 의도에서 시작되었지만, 거기서 그치지 않고 미래를 통제하고자 하는 욕망으로까지 발전한다. 미래에 일어날 수 있는 가장 나쁜 상황도 거뜬하게 극복할 수 있다면, 사실 우리는 미 래를 거의 장악한 것이라고 볼 수 있다. 더 나아가 자신이 원하는 미래를 창조해 낼 수 있다면 완벽하게 미래를 통제하는 것이다.

불확실성에 대한 두려움(2)


불확실성 회피는 모험 회피와 다르다. 불확실성 대 모험의 관계는 불안 대 공포의 관계와 같다. 공포는 뚜렷한 대상이 있어서 그 대상을 극복하면 해결이 되는 반면, 불안은 막연한 미래의 불확 실성에 대한 것이므로 그 자체가 삶의 방식 혹은 존재 방식처럼 되어 버린다. 그래서 우리나라와 같이 불확실성 회피 성향이 강한 문화에서는 사회 전반에 삶에 대한 불안이 퍼져 있고 사람들은 알지도 못하는 사이에 늘 불안한 삶을 사는 것이다.

그런데 전 세계적으로 정치, 경제, 사회 등 개인의 삶을 둘러싼 환경들이 더욱 불확실해지고 있다. 이것은 여전히 불확실성 회피 경향이 강한 문화 속에 사는 우리들의 삶이 더욱 불안해진다는 의미다. 미래가 어떻게 될지 모르는 상태에서 사람들은 불안을 극복하기 위해 가장 최악의 경우를 상정하고 거기에 대해 대비하고자 한다. 그런데 안타깝게도 여기에는 두 가지 문제가 있다.
Woman hiking through a forest in the countryside
첫 번째는, 미래에 최악의 경우가 발생할 확률이 딱히 높은 것은 아니라는 것이다. 반대 상황인 최상의 경우도 있고, 또 다른 경우의 수도 많다. 미래는 무수한 경우의 수로 발생한다. 최악의 경우도 그런 여러 ‘경우의 수’중에 하나일 뿐이다. 어느 날 갑자기 해고를 당하고 사회적으로 고립 되는 경우를 상상해보자. 이것도 미래의 무수한 경우들 중 하나일 뿐인데, 그것이 최악의 경우이 다 보니 다른 경우들보다 두드러지게 보인다. 두드러지게 보인다 해서 발생할 가능성이 높은 것 은 아닌데도 우리는 그것이 당장 닥쳐올 재앙인 것처럼 생각한다.

그리고 두 번째는 최악의 경우에 대한 대비책을 단기간에 마련하기가 쉽지 않다는 것이다. 그도 그럴 것이, 최악의 경우란 그야말로 최악이라서 당장 대비책이 마련되는 것이 아니다. 적당한 시간과 정신적/물질적 에너지를 투자해야 마련되는 것이다. 요즘은 40대 후반부터 이런저런 이유로 직장에서 퇴직할 확률이 높아진다는 것을 모두 알고 있지만, 막상 퇴직 후 대비책을 마련하려고 하면 당장 무슨 준비를 해야 할지 누구나 막막하기 마련이다. 퇴직이라는 최악의 경우에 대비하기 위해서는 오랜 기간 연구와 준비가 필요하기 때문이다.

현재 직장을 다니는 40, 50대들은 대부분 실직에 대한 두려움을 느낄 것이다. ‘원치 않는 실직’에 대한 두려움은 여러 가지 생각들로 나타난다. 우선 회사를 그만두고 나면 당장 그 다음 날부터 어떻게 살 것인가에 대해 상상을 하게 된다. 아침에 출근 하지 않아도 되니 늦잠을 푹 잘 수 있겠거니 하겠지만 그것도 며칠뿐이다. 관성에 의해 늘 새벽 5-6시면 눈이 저절로 떠지게 된다. 그리고 하루 종일 집에 있어야 하는 것이 휴가라면 축복이지만 실직에 의한 것이라면 감옥이나 다름이 없다. 게다가 직장에서는 매일 같이 종일 불이 나던 스마트 폰에 단 한 통의 통화도 문자도 없는 경우를 생각해보라. 마치 자신이 세상에서 잊혀져 버린 것처럼 느껴질 것이다. 모두들 무인도 홀로 남겨진 ‘로빈슨 크루소’가 되는 것이다.

이런 것들은 그나마 심리적인 것이지만 물질적으로도 당장 매달 들어가야 할 생활비며 세금이며 보험료는 어떻게 조달 할 것인가 등등 실직에 대한 두려움에 사로잡히면 최악의 상황들이 너무나 생생하게 떠오르고, 그런 최악의 상황에 대해 어떻게 대비할까를 생각하면 막막하기만 하다. 모아 둔 돈으로 해볼만한 것이라고는 빵집이나 치킨 집 정도인데 이미 살고 있는 동네에 그런 류의 상점들은 너무나 많아 보이고 또 장사도 그렇게 신통치 않아 보인다. 신문에서는 퇴직하고 창업한 사람들의 몇 퍼센트가 1년 안에 폐업을 한다는 둥, 도대체 안 좋은 뉴스들만 들린다. 그러다 보니 실직은 절대로 일어나서는 안 될 일이 되고, 그러면 실직에 대한 두려움은 더욱 커지기만 하는 것이다.

Image of powerful businesswoman holding lightning in fist

그런데 역설적이게도 직장에 다니면서 이렇게 실직에 대한 두려움을 가지고 있으면 마치 ‘나를 해고 시켜줘‘라는 말을 이마에 써 붙이는 격이 된다. 이미 실직에 대한 두려움으로 인해 자신감이 사라지고 상사나 동료들의 눈치만 보게 되는 등 매사 소극적이고 방어적이 되기 때문이다. 결국 은 실직에 대한 두려움이 실직을 불러오는 꼴이 되고 만다. 그래서 ‘두려움은 항상 두려워하는 대상을 불러 들인다’는 말이 생긴 것이다.

이렇게 불확실한 미래에 대한 불안이 심해지면 인간들은 자신도 모르게 확률상 잘 일어나지 않을 최악의 경우에 대한 상상의 나래를 펼쳐 자신의 두려움을 더욱 강화시키게 된다. 이것도 바로 ‘과 도한 생각‘의 폐해다. 그런데 여기다 한술 더 떠서 올지 안 올지도 모르는 최악의 경우에 대한 – 단기간에 준비하기 힘든- 대비책을 마련해야 한다는 강박에 시달리게 되는 것이다.

이렇게 되면 정작 지금/여기에서의 하루하루 삶은 너무나 고통스러워진다. 두려움이 인간생존을 위해 순기능을 하는 것이 아니라 역기능을 하는 꼴이다. 미래를 잘 대비하려는 이런 두려움은 인간으로 하여금 미래가 오기도 전에 지쳐버리게 만든다. 앞에서도 얘기했지만, 다가올 미래에 대해 하룻밤 사이에 머릿속에서 끊임 없이 수많은 시나리오 썼다가 지우고, 대비책을 고민하느라 온갖 정신적 에너지를 쏟아 붓지만 아침이면 모든 것이 제자리인, 그런 경험들을 인생 2막을 준비하는 사람들은 한번쯤 다 해보지 않았던가.

이건호
2019/02
2019. 2. 24 오전 10:38:00
불확실성에 대한 두려움(2)
디지털트랜스포메이션, 디지털마케팅, 글로벌마케팅, 인문학강좌, 개인화마케팅, 인바운드마케팅

2019. 2. 24 오전 10:38:00

불확실성에 대한 두려움(2)

불확실성 회피는 모험 회피와 다르다. 불확실성 대 모험의 관계는 불안 대 공포의 관계와 같다. 공포는 뚜렷한 대상이 있어서 그 대상을 극복하면 해결이 되는 반면, 불안은 막연한 미래의 불확 실성에 대한 것이므로 그 자체가 삶의 방식 혹은 존재 방식처럼 되어 버린다. 그래서 우리나라와 같이 불확실성 회피 성향이 강한 문화에서는 사회 전반에 삶에 대한 불안이 퍼져 있고 사람들은 알지도 못하는 사이에 늘 불안한 삶을 사는 것이다.

불확실성에 대한 두려움(1)

과거에 대해서는 주로 죄책감, 분노, 자부심과 같은 부정적 감정이 결부되듯이 미래에 대해서는 주로 두려움, 욕망 같은 부정적 감정이 결부된다. 두려움이 무슨 감정인지 모르는 사람은 없을 것이다. 두려움은 아주 원초적인 감정으로 늘 우리 마음 속에 존재한다. 특히 오지 않은 미래, 즉 불확실한 상황에 대한 두려움은 유사이래로 늘 인간에게 존재했다. 사실 불확실한 상황에 대한 본능적 두려움 때문에 인류는 거친 원시 환경에서도 생존력을 높일 수 있었다.

 
두려움과 같은 본능적 감정은 복잡한 프로세스를 거치지 않고 바로 근육과 연결이 되어 있어서 숲 속에서 부스럭거리는 소리만 듣고도 바로 근육이 작동하게 된다. 나도 동네 생태공원을 산책 하다가 숲 속에서 부스럭대는 소리를 듣게 되면 무의식 중에 몸을 움찔하면서 소리가 나는 곳으로 고개를 돌리게 된다. 그게 덩치가 큰 까치나 맷비둘기가 먹이를 찾아 걷는 소리, 또는 길고양이들이 어울려 노는 소리임을 알게 되면 그냥 무심히 지나친다. (물론, 먹이 찾아 헤매는 멧돼지 라면 얘기는 달라진다.)

‘이런 주택가 생태공원에서 부스럭대는 소리가 다 그렇지 뭐’라고 대수롭지 않게 생각하면서 말이다. 하지만 그것은 불확실성이 사라졌을 때의 반응일 뿐이다. 방금 몇 초 전까지만 해도 예기치 않은 부스럭 소리에는 마치 야생 정글에서 천적을 만났을 때와 같은 두려움이 엄습한 것이 분명한 사실이다. 아주 먼 옛날 정말 숲 속에서 늑대나 호랑이를 마주친 조상들의 두려움이 고스란히 내 유전자 속에 전해 내려 온 것이다. 아마도 내 조상들에게 그런 두려움이 존재하지 않았다면, 나는 여기에 존재할 수 없었을 것이다. 부스럭 소리에도 근육이 자동적으로 반응하지 않았던 인간들은 대부분 늑대나 호랑이의 먹이가 되었을 테니 말이다.
Under boss pressure
그런데 이 두려움이라는 감정을 찬찬히 들여다 보면 그 본질적 대상은 '상실'임을 알 수 있다. 모든 두려움은 내가 가진 소중한 뭔가를 상실할 수 있다는 것에 대한 것이다. 우리가 호러 영화를 보면서 초자연적인 존재, 즉 귀신이나 악마 따위를 두려워하는 것도 그 본질은 상실에 대한 두려움이다. 바로 자신의 생명, 목숨을 빼앗기는 것을 두려워하는 것이다. 추악하게 생긴 괴물을 두려 워하는 것 같지만 사실은 그것들이 우리의 생명을 앗아갈 수 있다는 것을 두려워한다.

엄마의 품 속에서 아무것도 모르고 새근새근 자는 아기에게도 엄마로부터 떨어지는 것에 대한 두려움이 있다. 그래서 엄마가 마실이라도 나가려고 살짝 애를 떼어내면 애들은 어떻게 알아 차렸는지 울고 불고 난리를 친다. 엄마라는 포근한 존재를 상실할 수 있다는 두려움에 본능적으로 반응하는 것 이다. 호시절을 보내는 사람들에게도 두려움이 있다. 호시절이 길어지면 길어질수록 두려움은 더욱 커진다. 호시절이 다 가고 나면 어떡하나 하는 상실에 대한 두려움이 무의식 속에서 새록새록 자라기 때문이다.

소중한 것을 상실할 수 있다는 것에 대한 두려움은 특히 불확실성에 민감하다. 사람들은 불확실성을 위험한 것과 동일시하는 데 사실 '불확실성' 그 자체는 중립적인 것이라 반드시 위험한 것만은 아니다. 말 그대로 불확실하기 때문에 위험할 수도 있지만 또 뜻하지 않은 행운을 가져다 주 기도 한다. 그러나 사람들에게는 불확실성이 위험하다는 편견이 있다. 그래서 불확실성을 회피하 려는 성향을 가지게 된다.

네덜란드의 조직심리학자 홉스테드의 조사연구에 따르면 특히 우리나라는 일본과 더불어 세계적으로 불확실성 회피 지수가 높은 군에 속한다. 불확실성 회피 지수가 높다는 것은 불확실성을 싫어한다, 혹은 두려워한다는 의미다. 이런 경향이 강한 문화에서는 어떻게든 불확실성을 없애려고 노력한다. 그 결과 대부분의 사람들은 미래가 보다 더 확실해지게끔 하기 위해 지금 뭔가를 열심히 한다. 그래서 저마다 바쁘고 안절부절못하며 감정적이고 공격적이며 활동적이다. 외국 사 람들이 ‘한국’하면 떠오른다는 ‘빨리 빨리‘도 그런 맥락에서 해석될 수 있다.

Male mountain biker looking at map in the forest
그래서 불확실성 회피경향이 높은 사람들은 열심히 일하는 것을 좋아하는 것처럼 보인다. 적어도 스스로 항상 바빠야 한다고 생각한다. 바쁘지 않다는 것은 미래의 불확실성에 대해 아무런 대비도 하지 않는 것이 되어 두려움을 더욱 증폭시킨다. 열심히 일하는 것은 좋지만 그 동기가 불확 실성에 대한 두려움이기 때문에 늘 불안해 보인다.

반면, 불확실성 회피 경향이 약한 문화에서는 불안 수준이 상대적으로 낮다. 불확실성을 회피하지 않는다는 것은 미래가 어떻게 펼쳐지던 받아들이고 헤쳐 나갈 수 있다는 자신감이 있기 때문이다. 난기류에 흔들리는 비행기 안에서 오히려 좌석에 몸을 깊이 누이고 흔들림을 즐기는 사람들처럼 말이다.

이런 문화에서는 공격성과 감정을 표현하지 않고 자제하는 것을 당연하게 여기며 감정적으로 행동하거나 요란스럽게 행동하는 사람은 사회적으로 인정받지 못한다. 일을 대하는 태도에 도 차이가 난다. 필요하다면 열심히 일할 수도 있지만, 내부에서 솟아나는 어떤 압력 때문에 활동을 끊임없이 계속하지는 않는다. 보다 긍정적인 동기, 재미나 보람 때문에 일에 몰두한다. 그렇지 않은 경우라면 그들은 쉬는 것을 좋아한다.

이건호
2019/02
2019. 2. 17 오후 1:35:00
불확실성에 대한 두려움(1)
디지털트랜스포메이션, 중국마케팅, 디지털마케팅, 글로벌마케팅, 인문학강좌, 마케팅자동화

2019. 2. 17 오후 1:35:00

불확실성에 대한 두려움(1)

과거에 대해서는 주로 죄책감, 분노, 자부심과 같은 부정적 감정이 결부되듯이 미래에 대해서는 주로 두려움, 욕망 같은 부정적 감정이 결부된다. 두려움이 무슨 감정인지 모르는 사람은 없을 것이다. 두려움은 아주 원초적인 감정으로 늘 우리 마음 속에 존재한다. 특히 오지 않은 미래, 즉 불확실한 상황에 대한 두려움은 유사이래로 늘 인간에게 존재했다. 사실 불확실한 상황에 대한 본능적 두려움 때문에 인류는 거친 원시 환경에서도 생존력을 높일 수 있었다.

미래를 내맡기다

왜 내맡겨야 하는가?

 

과거에 대한 후회와 죄책감만이 현재를 위협하는 것이 아니다.

미래에 대한 두려움과 불안, 그리고 기대와 욕망도 현재를 위협하는 존재이다. 우리는 늘 사는 것이 불안하고 두렵다. 불확실한 삶, 한 치 앞에 뭐가 있는지 모르는 상황에서 주변에 의지할 것조차 전혀 없는 이들은 두려움에 오들오들 떨고 있다. 그뿐만이 아니다. 원하는 미래에 대한 커다란 기대와 미래를 원하는 대로 통제하고자 하는 욕망으로 인해 ‘지금/여기’에서 늘 조급해하고 안달하기도 한다.

우리네 삶을 난기류에 흔들리는 비행기에 비유해보자. 비행기를 타고 가는데 난기류를 만나, 기체가 심하게 흔들린다. 그대는 어떻게 대응하는가? 어떤 사람들은 공포에 사로잡혀 좌석을 꽉 움켜쥐고 잔뜩 긴장한다. 그리고 또 어떤 사람은 비행기를 제대로 운전해 달라고 애꿎은 승무원에게 화도 내고, 애원도 한다. 그러나 어떤 경우에도 흔들리는 비행기는 물론이고 요동치는 자신의 마음도 안정시킬 수 없다. 하지만 비행기를 자주 타고 다니는 사람들은 다른 방법을 택한다.

쓸데없이 힘 빼지 않고, 오히려 좌석 깊숙이 몸을 누이고 이 흔들림을 즐긴다. 마치 놀이공원의 기구를 타듯이 말이다. 그런 사람들은 이런 상황에서 스스로 통제할 수 있는 영역과 다른 존재에게 내맡겨야 할 영역을 확실히 구별할 줄 아는 능력이 있다. 이런 사람들은 '펼쳐지는 미래(Unfolding)'에 자신을 온전히 맡기는 것이다.

 

인간의 능력으로 알 수 없는 자연의 현상들이 자신을 관통해 지나가도록 놔두는 것이다. 그렇게 미래에 대한 모든 것을 자연의 섭리에 내맡겨야 할 때가 있다. 그러지 않고 미래를 스스로 ‘통제‘하려 들면 오히려 무수한 부정적 감정이 생겨난다. 그런데 이런 말을 들으면 의구심이 생긴다. ‘도대체 무엇을 어디에 내맡긴단 말인가, 이렇게 위험한 세상에서 내 미래의 삶을 통째로 방치하란 말인가?’

그러다보니 ‘미래를 내맡긴다’는 말이 참 무책임하고 나약하다는 인상을 준다. 마치 자신의 운명을 개척하기 위한 노력을 포기하고 다른 존재에게 일임하는 것처럼 들리기 때문이다. 그러나 그것은 결코 무책임하거나 나약한 것은 아니다. 오히려 매우 용기 있는 결단이다.

'내맡긴다'는 것은, 현시점에서 스스로 통제할 수 없는 부분에 대한 것이다. 이 점이 중요하다. 세상에는 ‘과정과 결과’가 있다. 과정에서 할 수 있는 일을 다했다면 결과는 안달하지 말고 그냥 내맡기라는 것이다. 안달해봐야 달라질 것이 없으니 내맡기는 것이 보다 전략적이다. 그리고 원하지 않는 결과가 나오면 받아들이고, 그 다음 과정에서 원하는 결과를 얻기 위해 할 수 있는 일을 또 열심히 하는 것이다. 그것이 바로 '진인사대천명 盡人事待天命'이다. 단순하지만 매우 깊이 있는 깨달음이다.

이건호
2019/02
2019. 2. 10 오후 8:26:14
미래를 내맡기다
디지털트랜스포메이션, 디지털마케팅, 글로벌마케팅, 인문학강좌, 개인화마케팅, 마케팅자동화

2019. 2. 10 오후 8:26:14

미래를 내맡기다

왜 내맡겨야 하는가?

 

과거에 대한 후회와 죄책감만이 현재를 위협하는 것이 아니다.

미래에 대한 두려움과 불안, 그리고 기대와 욕망도 현재를 위협하는 존재이다. 우리는 늘 사는 것이 불안하고 두렵다. 불확실한 삶, 한 치 앞에 뭐가 있는지 모르는 상황에서 주변에 의지할 것조차 전혀 없는 이들은 두려움에 오들오들 떨고 있다. 그뿐만이 아니다. 원하는 미래에 대한 커다란 기대와 미래를 원하는 대로 통제하고자 하는 욕망으로 인해 ‘지금/여기’에서 늘 조급해하고 안달하기도 한다.

애자일 혁신: 전통적 은행의 Agile한 마켓 리더로의 전환

2014년 싱가폴 DBS회장인 피유시 굽타(Piyush Gupta) 는 핀테크 스타트업처럼 생각하고 성공하기 위한 디지털 역량을 갖추라고 임직원에게 요청했습니다.

미국과 유럽에 있는 큰 은행들이 지난 10년 동안 어떻게 하면 디지털 비즈니스로 성공적으로 전환할 수 있을지에 대해서 접전을 벌이는 동안, 아시아의 보통 규모인 DBS 은행(자산규모 한화 약400조원, 2018년 9월기준)은 해결책을 찾지 못했습니다.

“디지털 기능들을 어떻게 갖출지만 생각하지 말고, 핀테크 기업처럼 생각하고 비즈니스를 완전히 바꾸어야 한다.”

전략은 성공적이었습니다.

2014년부터 변화가 시작된 2017년까지의 은행 순이익은 연평균 2.7%로 성장하였으나, 2018년 첫 9개월의 순이익은 전년대비 36% 까지 치솟았습니다.Hand inserting a credit card in an ATM

디지털 전략 디자이너인 피유시 굽타는 2009년 싱가폴 본사 DBS은행의 대표가 되기 전, 아시아 씨티은행(Citi bank)에서 수십 년간 일 해온 인도인입니다.

굽타가 부임할 당시, 1968년 새로운 수도의 산업 발전에 투자하기 위해 정부에 의해 설립된 DBS은행은 느리고, 관료주의적이며 낡은 시스템과 구식의 테크놀로지를 사용하고 있었습니다. 어떤 지점에서 이익을 내는지 손해를 내는지 보여주는 중앙에서 집계하는 데이터 조차 없었습니다.

굽타는 중국의 가장 큰 e-commerce 기업들인 알리바바와 텐센트가 디지털 결제수단을 이용해 디지털 은행으로 얼마나 빠르게 움직이는지 관찰하는데 시간을 보냈습니다. 그는 은행이 테크놀로지 컴퍼니보다 규제상의 책임 부담이 아주 많다는 것으로 인해 다른 은행들을 인수합병하여 성장하는 것은 바람직하지 않다는 것을 깨달았습니다. 굽타는 DBS가 핀테크의 정신, 즉 민첩성과 풍부한 창의성이 필요하다고 판단했습니다. '은행은 어제의 역사이다.' 굽타는 최근 Financial Times 와 인터뷰를 했습니다.

굽타가 세운 변화 시스템은 그 어떤 은행보다 큰 영향력을 내었고, 업계로부터 높은 평가를 받았습니다. 내부적으로, DBS는 26,000명의 직원들이 쉽고 용이한 서비스를 개발하고 제공할 수 있는 스타트업 마인드를 심어주었습니다. 이를 통해 고객들이 최근의 브랜드 캠페인 ”live more, bank less” 을 가능케 했습니다. 상품 아이디어들을 자극하기 위해서 해커톤을 사용하고, 수익에 대한 디지털의 영향을 측정하는 디지털 가치창출(Digital Value Creation) 측정 방법론을 개발한 세계 첫 은행이 되었습니다. 굽타는 또한 외부에서 기술을 확보하였으며, 2016년 DBS는 뉴욕에 본사를 둔 뱅킹 챗봇과 인공지능 스타트업인 카시스토(Kasisto)를 인수했습니다.

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DBS 주로 아시아의 3가지 핵심 “성장의 축”를 운영합니다: 대중화권과 남아시아 - 첫 온라인 전문 인도은행 ‘디지뱅크’, 그리고 자산규모로 넘버원 뱅킹 포지션인 동남아시아입니다.

2018년 10월 우리는 굽타와 함께 싱가폴의 바쁜 항구를 내려다보는 DBS 본사에 마주 앉았습니다. DBS가 후원하는 싱가폴 핀테크 페스티벌 - 이 행사는 겨우 3년째이지만, 이미 세계에서 가장 큰 모임 중 하나 - 이 열리기 몇 주전 인터뷰를 진행했습니다. 굽타는 50주년을 맞이한 DBS는 디지털 혁명 덕분에 은행 또한 기로에 서 있을거라고 믿고 있습니다.

 

DBS가 제공하는 뱅킹 서비스 제공 방법과 이 비즈니스 모델을 바꿔야 한다는 '유레카' 의 순간을 어디에서 어떻게 얻게 되었습니까? 

굽타: 여정을 시작한 2014년 사회적 통념은 “전통적인 방식을 이어 내려온 기업이 변화하기는 어렵다. 그리고 스타트업 기업은 항상 이긴다. 왜냐하면 그들은 다른 종자이기 때문이다.” 였습니다. 2014년 3가지의 일들이 일어났습니다.

첫째, 알리바바를 유심히 살펴보기 시작했습니다. 그들이 뱅킹을 상당히 다른 방식으로 재정립할 것이 저에게는 명확히 보였습니다. 그리고 이것은 미미한 연습에 불과한 것이 아닙니다. 이것이 회사의 핵심이 되는 것이고, 그래서 우리는 핵심을 변화시키려 했습니다.

두번째 통찰은 저의 씨티은행에서 경험으로부터 비롯되었습니다. 1990년대 후반, 씨티은행의 전 대표 CEO인 존 리드(John Reed)는 “e-Citi”를 셋업 했습니다. 그는 VIACOM에서 Ed Horowitz라는 사람을 데려왔습니다. 3~4년 그리고 $30~$40억 전후로 그들은 사업을 접었습니다. 내 통찰은 여기서 시작했습니다. 만약 당신이 “메인스트림” 을 바꾸지 않으면, 회사의 핵심은 이것을 항상 폐쇄하려고 합니다. 주변에서만 이렇게 하는 것은 스마트한 아이디어가 아닙니다.

저의 세번째 통찰은 개인적인 것입니다. 2013년 말 저는 델리로 돌아가 80대 중반인 아버지를 뵈었을 때는 아버지가 살아가는 방식이 완전히 달라진 것을 보았습니다. 아버지는 온라인을 통해 세금을 내고 결제를 했습니다. 어머니를 위한 것들도 온라인으로 주문했습니다. 그리고 생각했습니다. 80대 중반인 사람이 자신의 인생을 바꿀 수 있는데, 30대 40대 50대들이 업무환경을 무엇 때문에 바꿀 수 없다고 생각하는 것일까요? 인간의 뇌는 같고 모두가 변하고 있습니다: 우리는 우버를 타고 스카이프를 합니다.

문제는 개개인이 아니라 환경에 있습니다. 환경을 고치기 위해서, 큰 2가지가 필요합니다.

첫째, 사람들을 가르치고 실질적으로 직접 경험함으로서 배우는 환경을 만들어야 합니다. 실험해보세요.

두번째는 위험에 대한 두려움입니다. 전문적인 환경에서 위험은 엄청나게 높습니다. 사용자들이 집에서 겪을 수 있는 최악의 경우는 어떤 어플리케이션이 작동 되지 않아 좌절하게 되는 것입니다. 은행에서는 실직할 수도 있고 보너스를 잃을 수도 있습니다. 그러니 실질적으로 경험하고 실패해도 괜찮은 방법을 마련하면 위험을 감수해도 되는 것입니다.

그렇다면, 어떻게 이러한 문화를 변화시키고 스타트업처럼 할 수 있을까요? 위험이 거의 없는 환경에서 다른 사람들과 일할 수 있는 실험의 문화를 만드는 팀이 있습니다. 처음 몇 해 동안 큰 동력을 가질 수 있어서 저는 정말 놀랐습니다. 그리고 인사팀, 마케팅, 커뮤니케이션을 포함한 모든 부분에서 이러한 일들이 가능하게 되었습니다.

 

이러한 부문별 이니셔티브에 따라, 사람들을 외부채용 했습니까? 어떻게 작동했습니까?

굽타: 사람들에게 권한을 주고, 교육을 제공하고 나면 이것을 위해 엄청난 에너지를 불러 일으킨다는 것을 알아냈습니다. 대부분의 그룹들은 젊은 사람들을 채용했습니다. 커뮤니케이션 팀에서는 데이터 분석 전문가 한 두명을 고용했습니다. 인사팀은 데이터 과학자들을 고용했습니다. 세심하게 조직한게 아니었습니다. 그래서 사람들은 같이 일하는 사람들과 함께 실험해보고 시도할 수 있도록 자유도를 주었습니다.

 

참 흥미롭네요. 런던비즈니스스쿨의 조직행동 교수 댄 케이블(Dan Cable)이 개발한 직원들에게 도전의 자유를 주는 이론이 있습니다. 근본적으로 직원들의 창의력을 폭발시키는 겁니다.

굽타: 맞습니다. 전 실제로 발견했습니다. DBS에서 이러한 일들이 일어나는 것들로 봤을 때, 이것이 정말 우리 시스템에 강한 견인력이 되는 것에 정말로 놀랐습니다. 첫 두어 해는 프로젝트를 상의하달식으로 운영했습니다. 최근 두어 해는 제가 필요 없어질 정도 였습니다. 각자가 회사의 각 부문에서 이러한 변화를 이끌고 있습니다.

 

4년전 DBS에서 디지털 전환(Digital Transformation) 에 대해 말씀하셨습니다. 그 이후로 무슨 일이 일어났습니까?

굽타: 모든게 순서대로 일어난 게 아니었습니다. 어떤 것들은 휘청거렸습니다. 우리는 기본적으로 5가지 역량을 만들려 노력했습니다.

첫번째 역량은 어떻게 차별적으로 고객을 확보할지에 대한 것이었습니다. 왜냐하면 아마존과 페이스북이 고객들을 끌어들일 때, 그들은 지점이나 거리의 오프라인 점포들이 있지 않았던 것처럼, 우리는 고객확보 패러다임을 바꾸었습니다.

두번째 역량은 우리의 거래 모델을 다시 재정립 하는 것이었습니다. 거래에 대한 우리의 모든 생각은 아침에 발생하는 거래와 영업 종료후 당일 오후 결산에 의존해 왔습니다. 당신은 구글을 이용할 때, 아침에 무언가를 입력하고, 저녁에 응답을 받는 것을 상상할 수 있습니까? 그러니 “거래에 대한 생각” 을 즉각적으로 바꾸어야 했습니다. 즉각적인 거래지원은 지류(紙類)작업을 없애는 당신의 만트라(Mantra) 이여야 합니다.

세번째 역량은 교차판매에서 교차구매로의 전환입니다. 교차판매(Cross-sell) 의 아이디어는 고객을 한번 잡으면 값비싼 제안을 하고, 같은 고객에게 지속적으로 더 보내는 것입니다. 하지만 아마존은 구매조건을 만들어 내고 데이터를 분석하여 고객에게 더 많은 선택권을 주고 있습니다. 우리는 고객의 데이터를 사용해서 고객이 더 많은 옵션으로 선택하게 할 수 있는 고객 관여 모델을 만들어 내는데 집중했습니다.

네번째 역량은 파이프라인에서 플랫폼으로 어떻게 효과적으로 이동하는 것인가 입니다. 은행으로서 우리는 항상 고객에게 직접 응대해 왔고, 파트너십을 통해 일해 본 적이 전혀 없습니다. 반면 모든 거대 테크 기업들은 파트너십을 통해 일해 왔습니다. 우리는 모든 마인드셋을 바꿨습니다.

다섯번째 역량은 데이터입니다. 우리는 어떻게 하면 데이터 중심 기업 (Data first company)이 될 수 있는 가에 대해서 알아내려고 했습니다.

이 5가지의 역량을 만들기 위한 노력으로써, 기술 아키텍쳐를 변경하기 위해서 우리는 대단히 중요한 프로그램을 실시했습니다. 우리의 CIO인 David은 구글, 아마존, 넷플릭스, 알파벳, 링크드인, 페이스북에 DBS를 포함한 GANDALF 를 추진했습니다. 이것은 우리의 경쟁 프레임을 바꾸는 것입니다. 우리는 테크 컴퍼니처럼 생각했습니다. 우리의 파워포인트 슬라이드에는 “제프 베조스라면 어떻게 했을까” 라고 쓰게 되었습니다.

대부분의 테크 회사들은 이미 2000년대에 모두 성공적으로 전환했습니다. 우리는 “그들이 할 수 있다면, 우리도 할 수 있어” 라고 말했습니다. 우리는 아마존과 페이스북 같이 클라우드 서비스, 오픈 소스 어플리케이션, 상용 하드웨어를 이용하기 시작했고, 기술 비용을 줄이고 내부 인력조달을 많이 했습니다. 우리는 85%를 아웃 소싱해 왔으나, 지금은 85%를 인소싱합니다. 우리는 하이데라바드(Hyderabad)에 테크센터를 짓고 디자인, 데이터사이언스 전문가 등 100명의 직원들을 고용했습니다. 하지만 제일 중요한 건, 우리 직원들을 재교육 시켰다는 겁니다.

넷플릭스 대표 리드 헤이스팅스가 인터뷰 하는 것을 보았습니다. “이 기술 전문가들을 어디서 찾았습니까?”라는 질문에 리드는 “당신이 해고한 사람들을 고용했습니다.”라고 답했습니다. 만약 누군가가 직원들에게 스스로를 재발명/재발견 할 수 있는 역량을 주고 교육을 제공한다면, 그들은 해 낼 것입니다. 우리는 새로운 사람들을 일부 고용했지만 기존 인력들에게 새로운 스킬을 교육하고 내부 기술 아키텍쳐를 다시 만들기 위해 이러한 인력들로 핵심 그룹을 만들었습니다.

 

이 과정을 추진함에 있어서 특정한 로드맵이나 이론을 적용했습니까?

굽타: 하버드 경영대학원 교수인 Clay Christensen 의 “해야 할 일들” 또는 “고객여정기반 생각” 에 집중했습니다. 우리는 이것이 단순히 기술만을 의미하는 것이 아니었습니다. 우버는 기술에 관한 것이 아니라, 고객이 진정으로 원하는 것이 무엇인지 재구상 한 것입니다. 그래서 우리는 우리만의 고객여정 방법론을 만들었습니다. ‘Four Ds’: 발견하다(discover), 정의하다(define), 개발하다(develop), 적용하다(Deploy). 회사 전체를 Four Ds 에 맞춰 교육 했습니다. 사람들에게 목표를 주었습니다. 우리는 은행전체에서 500~ 600개의 서로 다른 고객여정을 시행했습니다. 정도의 방법들을 시행했습니다. HR, 컴플라이언스, 감사, 전략마케팅, 및 커뮤니케이션에 모두 적용되는 것이었습니다. 그래서 각각의 임직원 모두 어떻게 고객중심적이 되는지 에 대한 이 고객여정을 수용하게 되었습니다.

Hand with marker writing the word Do You Know Your Customers?

이것은 모두 문화 변화에 관한 겁니다. 당신은 어떻게 고객 중심적, 데이터 기반, 민첩, 그리고 끊임없이 배우는 조직이 될수 있었나요? 경험 문화를 만들었습니다. 기업의 문화를 바꾸는 프로그램들을 만드는 중앙에 팀이 있었습니다. 우리는 인큐베이터에서 엑셀러레이터까지 그리고 아시아에 첫 해커톤을 시작했습니다. 우리는 회사내 몇 천 개의 실험들에 대한 핵심성과지표(KPI)가 있었고, 이에 따라 우리와 일할 수 있는 스타트업을 위한 프로그램을 만들었습니다. 또한, 스타트업과 같이 일할 수 있도록 직원들을 위한 큰 센터도 지었습니다. 이 모든 것이 임직원들의 태도와 마음가짐을 바꾸는 것에 중점을 두었습니다.

 

어떠한 예측 데이터를 사용합니까?

굽타: 우리는 데이터 활용도를 어떻게 잘 높일 수 있는지에 대해서는 아직 초기단계에 있습니다. 평가기관에서 데이터를 가지고 와서 우리의 데이터가 일관성이 있는지 비교해 봅니다. 어떤 데이터들은 체계가 없습니다. 그래서 제일 하고 싶은 것은 파이낸셜 타임스와 블룸버그에서 모든 데이터를 가져와 마이닝을 하여 질문을 하는 것입니다. “데이터는 이 업계 또는 이 고객에게 무슨 일이 발생할 지에 대해서 무엇이라고 이야기 하는가?”

우리의 프로세스는 아직 거기까지 못 갔습니다. 우리는 이것들을 읽고 이해하기 위해 자연 언어 처리(NLP)와 퍼지 논리에 대해 실험하고 있지만, 여전히 초기에 있습니다.

 

DBS의 예측 역량이10년전에 비해 눈에 띄게 성장했습니까?

굽타: 그런 것 같습니다. 우리의 데이터를 가지고 향후 2년동안 싱가폴 예금에 무엇이 앞으로 일어날지 예측해 주는 기계학습과 인공지능 도구들이 있습니다. 선행 지표와 거시경제지표를 가지고 예측들을 만들어냅니다. 이것을 기반으로, 대차대조표가 어떻게 나올지 예측 할 수 있습니다. 1년전에는 이렇게 하지도 못했습니다. 이같은 예측도구들은 우리에게 새로운 것들입니다.

 

이러한 작업을 위한 전문가들을 어디에서 고용합니까?

굽타: 거의 다 내부에서 뽑습니다. 우리는 데이터 사이언티스트들의 내부 역량을 강화해 왔습니다. 전반에 걸쳐, 데이터를 우선적으로 생각하고 어떻게 하면 데이터 기반 기업이 될 수 있을지를 생각하게끔 직원들을 훈련시킵니다. 우리는 몇 백명의 직원들에게 데이터를 어떻게 사용하고 활용하는지에 대한 교육을 제공합니다.

 

DBS는 인공 지능을 어떤 곳에 사용합니까?

굽타: 매뉴얼리 작업을 하던 모든 것을 자동으로 만들어주는 로봇 프로세스 자동화입니다. 필요한 모든 것들을 자동적으로 만들어주는 시스템입니다. 우리는 우리가 어떤 상품들을 제공해야 할지 알아내고, 언제 제공해 줘야 할지를 알아내기 위해 인공지능도 사용합니다. 몇 개월 전, DBS 자산기획관리 지원자들을 위한 첫 면접을 위해 프론트 엔드 챗봇을 만들었습니다. 우리는 매년 약 8만명의 지원서를 받습니다. 우리는 인공지능을 통해 누가 회사를 그만둘지를 예측합니다. 9개월 안에 판매직에서 그만둘 직원이 있는지에 대해 84%의 정확도를 보입니다.

 

정말입니까? 시스템이 어떻게 예측합니까? 

굽타: 데이터 사이언스를 이용합니다. 직원의 업무 참여 태도를 다 알 수 있습니다: 몇 시에 출근하는지, 몇 번 이메일을 보는지. 우리는 리스트를 매니저에게 보내면서 “이 사람들은 내년에 회사를 그만둘 것 같다” 라고 합니다. 그러면 매니저는 미리 이 사람들과 이야기할 지에 대해서 선택을 합니다.

 

그렇게 하는 것은 오웰적(Owellian:인간의 자유를 철저히 통제 감시)이지 않습니까?

굽타: 우리는 데이터의 적절한 사용을 평가하기위한 평의회가 있습니다. 아마 가장 큰 도전 과제 중 하나일 겁니다. 어려운 사회적 관행이고, 이 태도들은 바뀌고 있습니다. 3년전에 적절치 않았던 것들이 지금은 누구나 OK하는 경우들이 있습니다. 역으로 가끔 괜찮은 듯 보이지만, 모두가 “그렇게 하면 아마 안 될 거예요.” 라고 말하기도 합니다.조지오웰

 

예시가 있습니까?

굽타: 신용에 대한 것을 예를 들자면, 은행의 모든 업무는 대출을 해 주면 당신이 갚을 수 있을까에 대한 평가를 하는 것 입니다. 그래서 우리는 어떤 정보든 물어봅니다. “당신은 신용도가 있는 고객입니까?” 만약 지금 프로세스를 개선하기 위해서 더 많은 정보를 얻을 수 있다면, 당신의 신용도를 확실하게 알 수 있다면, 이것이 상황을 악화시키는 것은 아닙니다. 똑같은 겁니다. 우리는 성공적인 결과를 바라는 겁니다.

문제는 금융 소외를 일으킬 수 있다는 겁니다. 저한테 가장 명백한 예시는 보험입니다. 생명 보험의 기본은 위험의 사회화입니다. 누가 암에 걸릴지 아무도 모릅니다. 그러니 우리는 보험료를 내며 돈을 모으고 누군가가 죽으면 그 돈은 그 사람한테 지급됩니다. 하지만 데이터를 통해 누가 암에 걸릴지 알게 되는 순간, 무슨 일이 일어날까요? 위험의 사회화를 더 이상 못하겠죠. 그리고 만약 너무 많이 알아서 위험을 사회화 못한다면 보험 산업 자체는 망가질 것입니다. 

 

이것이 금융 서비스 분야에서 데이터의 적절한 사용을 정의하게 될 것으로 보십니까?

굽타: 네, 이것이 이 시대의 가장 큰 도전 과제 중 하나 입니다. 어떤 단계에서는, 우리 사회는 “좋은 결과를 이끌어 낸다 해도 우리는 알고 싶지 않아요.” 라고 말합니다. 제가 말씀드릴 수 있는 것은 이 이슈는 더 커질 것이라는 겁니다. 그리고 우리는 데이터의 적절한 사용은 무엇인지를 결정하는 것에 대해서 매우 심사숙고해야 합니다.

 

마지막으로 경제 관련해서, 내년 2019년에 세계 경제 전망을 어떻게 보십니까?

굽타: 전 아직 긍정적으로 보고 있습니다. 세계경제 성장은 아마 1년반 정도 더 지속될 것입니다. 미국이 계속 강하면, 세계경제 성장에 동력을 제공합니다. 중국은 계속해서 느려질 것으로 보이지만, 지금 하강하는 속도가 경제 성장에 악영향을 미칠 정도는 아닙니다. 동남아시아는 이미 수출 엔진을 유지할 수 있는 유연함을 가지고 있다는 것을 2009년 서구로부터 중국으로 시장을 전환하면서 증명하였습니다. 모든 것들이 느려질 것이지만 향후 18개월 동안은 대단한 불경기가 올 것이라고 보지 않습니다.

“돌발 위험”이 생길 수도 있습니다. 가장 명백한 돌발 위험은 중국 관련된 것입니다. 무역이 주된 문제는 아닙니다. 향후 12개월에서 18개월동안 특이한 거래상대방 위험이 가장 큰 잠재 위험이라고 생각합니다. 많은 채권들이 중국에서 발행되었습니다. 불안한 환경과 불확실성에 따라 재금융을 찾는 것이 어렵게 될 것으로 봅니다.

무역 자체는 문제가 아닌 반면, 무역에 관한 심리가 위험이라고 생각합니다. 변덕스러운 환경이 익숙해 지고, 이러한 환경에 영향을 받을 수 있을 것입니다. 미국 연방은행은 고금리를 지속할 것이라는 신호를 보내고 있고, 달러는 시스템에서 밖으로 나오고 있으며, 달러 유동성이 견고합니다. 만약 이 강력한 긴축발작이 몇 분기 동안 지속된다면, 시장을 혼란에 빠뜨릴 수 있습니다.

세번째 위험은 유럽입니다. 브렉시트는 범 유럽의 문제들을 보여주는 증상입니다. 돌발위험이 있겠지만 2019년 경제는 온전할 것입니다.

Source from Jeremy Grant, Strategy+Business

richard-jo
2019/02
2019. 2. 7 오전 2:31:16
애자일 혁신: 전통적 은행의 Agile한 마켓 리더로의 전환
디지털트랜스포메이션, 마케팅전략, 디지털마케팅, 글로벌마케팅, 애자일마케팅

2019. 2. 7 오전 2:31:16

애자일 혁신: 전통적 은행의 Agile한 마켓 리더로의 전환

2014년 싱가폴 DBS회장인 피유시 굽타(Piyush Gupta) 는 핀테크 스타트업처럼 생각하고 성공하기 위한 디지털 역량을 갖추라고 임직원에게 요청했습니다.

미국과 유럽에 있는 큰 은행들이 지난 10년 동안 어떻게 하면 디지털 비즈니스로 성공적으로 전환할 수 있을지에 대해서 접전을 벌이는 동안, 아시아의 보통 규모인 DBS 은행(자산규모 한화 약400조원, 2018년 9월기준)은 해결책을 찾지 못했습니다.

“디지털 기능들을 어떻게 갖출지만 생각하지 말고, 핀테크 기업처럼 생각하고 비즈니스를 완전히 바꾸어야 한다.”

과도한 생각 피하기

핵심 감정을 찾는 것이 중요하기는 하지만 그것을 찾았다고 ‘놓아버림’이 끝난 것은 아니다. 사실 감정을 놓아버리는 그 자체는 지금부터 시작이다. 그전까지는 놓아 버려야 할 감정을 찾는 작업 이었을 뿐이다. 이제 감정을 놓아 버리는 데 있어 중요한 것들을 살펴봐야 한다.

첫 번째 가장 중요한 규칙이 놓아 버릴 감정에 저항해서는 안 된다는 것이다. 감정에 저항한다? 도대체 감정에 저항한다는 것은 무엇일까?

앞의 사례를 계속 보자. ‘내가 열심히 한 일을 상사가 알아주기를 바라는 것은 옳지 않아’ 또는 한 걸음 더 나아가 ‘나의 노력과 성과가 중요한 것이지, 상사가 나를 알아주건 아니건 그게 중요한 것이 아니잖아 ‘라고 생각하는 것은 핵심 감정인 자부심에 저항하는 것이다. 이처럼 ‘감정에 저항한다’는 것의 의미는 자신의 감정이 옳지 않은 것이라고 스스로에게 이성적으로 설득을 시키려고 하는 것이다.

Portrait of confident shirtless athlete doing push ups against black background

“‘네가 나를 알아줘야 해’라는 감정은 자부심이고 자부심은 부정적 감정이니 나는 그런 감정을 가지면 안 돼, 어떻게 해서든 이것을 없애기 위해 나 스스로를 설득해야 해” 라는 심리가 바로 감정에 대한 저항이다. 그래서 사람들은 이런저런 이유를 들어서 자신의 감정이 옳지 않은 것임을 스스로에게 설득하려고 한다. 감정을 내려놓기 위해 이성을 활용하는 것이다. 그러나 이런 식으 로해서는 효과가 지속되지 않는다. 그것은 그저 감정을 잠시 억제하는 것에 지나지 않는다. 잠시 억제되었던 감정은 다른 계기로 다시 고개를 들게 된다.

‘저항하지 않고 내려놓는다’ 는 것은 일단, 자부심 그 자체는 인간이 가질 수 있는 자연스러운 감정임을 인정하고 받아들이는 것에서부터 시작한다. 사실 죄책감이던 분노던 또 자부심이던 다 너무나 인간적이고 자연스러운 감정이다. 우리 중 누구라도 그런 감정을 가졌다는 것만으로 비난 받을 수는 없다. 그러고 나서 그 감정과 관련된 ‘생각들’ 을 피해서 바로 감정 그 자체에 집중해야한다. 내 경험에 따르면 여기서 정말 중요한 것은 ‘생각’을 무시하는 것이다.

그대가 갑자기 실직을 하게 된 가장이라고 가정해보자. ‘내일 당장 직장을 잃는다면’이라는 가정을 하면 온갖 극단적인 상상들이 올라온다. 거리에 내몰린 노숙자의 모습도 떠오른다. 아이들은 헐벗고 굶주리고, 이리저리 치여 다닐 것이고, 가장인 나는 무기력하게 그것을 지켜볼 뿐이다. 이런 극단적인 시나리오들에 대해 모든 대비책을 강구하려고 들면 밤을 꼬박 새워도 모자란다.

그렇다, 감정에 대해 이성적으로 대응하려고 하면 아무런 성과도 없이 마치 피리 소리를 쫓아오는 들쥐 떼들 마냥 온갖 생각 들만이 꼬리에 꼬리를 물고 몰려 올 뿐이다. 이런 모습들이 바로 감정에 이성적으로 저항하는 것이다. 이렇게 해서는 감정을 놓아 버릴 수 없다. 오직 감정 그 자체에 집중하고 감정으로 인해 생겨나는 수 천 가지의 생각들은 무시해야 한다.

사실 이 ‘생각’이라는 것이 늘 의도적으로 일어나지 않는다. 생각은 연상 작용에 의해 저절로 발생하는 경우가 더 많다. 잠자리에 들어서 눈을 감으면 아무런 의도를 하지 않았는데도 생각이 작은 단초에서 시작하여 연쇄적으로 발생하는 경우를 누구나 경험했을 것이다. 그래서 한 10초 뒤에는 전혀 의도치 않았던 생각에 빠져 있는 자신을 자각하는 경우가 허다하다. 그러고 보면 오롯이 자신의 의도 하에 생각을 하는 경우는 그리 많지 않다. 생각은 저절로 증식되기 때문이다. 그러므로 ‘스스로 생각한다 ‘라는 것은 드문 현상이다. 그런데 두려움이라는 감정에 휩싸여 있으면 그 생각이라는 것이 더욱 요동 친다.

이런 ‘과도한 생각’들이 오히려 감정을 더 증폭시킨다. 과도한 생각이란 말 그대로, 쓸데없이, 수동적으로, 끝없이 스스로의 감정에 대해 의미나 원인, 결과에 대해 지나치게 생각을 하는 것이다. ‘이런 식으로 계속 가면 얼마나 불행해질까?’, ‘상무님 말이 무슨 의미였을까? 혹시 나를 승진에서 누락시키겠다는 것 아닐까…… 등등. 있지도 않은 최악의 일들을 상상의 나래를 펴며 계속 생각하는 것이다.

모두들 살면서 작은 죄책감이나 분노, 또는 자부심 등에서 시작된 과도한 생각에 붙잡힌 적이 있을 것이다. 주변에서 일어나는 작은 징후들을 보고 마음은 끊임없이 시나리오를 만들기 시작하 다가 종국에는 세상에 종말이 곧 닥칠 것처럼 마음속에서는 최악의 경우만 떠오르곤 하는 경험 은 누구에게나 있기 마련이다. 심리학자들도 과도한 생각은 부정적 감정을 지속시키거나 악화 시켜 문제 해결 능력을 손상시킨다는 연구결과를 발표하기도.

매사에 신중하려는 성향을 가진 사람들은 ‘과도한 생각’에 자주 사로잡힌다. 그러다 보니 부정적 감정이 올라오는 상황에서는 그저 암울한 시나리오와 거기에 대한 대응방안들이 꼬리에 꼬리를 물고 이어져서 속절없이 잠 못 드는 밤이 생기는 것이다.

내면에 존재하는 감정 복합체에서 핵심 감정이 무엇인지 찾아내면 그다음에는 그런 감정이 존재하는 것이 자연스러운 것임을 받아들인다. 그런 다음에 그것이 죄책감이던 분노던 자부심이던 가릴 것 없이 감정 자체를 에너지라고 보고 그 에너지에 집중하는 것이 놓아 버림의 핵심 비결이다. 다시 말해 감정을 그저 에너지로서 객관적으로 보는 것이다. 마치 감기몸살에 걸렸을 때와 흡사하다. 약을 먹고 자리에 누워 그저 끙끙 앓고 나면 열이 올라왔다가 저절로 내려가듯이 감정도 그저 올라오는 열처럼 다루는 것이다. 열에 저항하지 않고 자연스레 내려가도록 두듯이 감정도 그저 올라와서 소진될 때까지 몇 분이고 몇 시간이고, 심지어 몇 날이라도 그저 기다리는 것이다.

mature woman with outstretched arms in nature

감정을 에너지로 보고 집중하게 되면 마치 명치를 중심으로 뭔가 묵직한 에너지가 차오르는 느낌을 받는다. 특히 그것이 분노일 경우에는 명치 아래에서 뜨거운 기운이 올라오는 것을 느낄 수 있다. 여기에 과도한 생각이나 상상들을 곁들이지 말고, 그 묵직하고 뜨거운 기운 자체에 집중을 하는 것이 중요하다. 그리고 그것이 사라질 때까지 기다리는 것이다. 억제하지도 표출하지도 투사하지도 않고 그냥 소진되어 휘발될 때까지 기다리는 것이다.

나는 항상 기회가 되면 명치 아래 어떤 감정에너지가 차 있는지 확인한다. 어제 있었던 일이나 내일 있을 일들로 인해 명치 아래에 부정적 감정이 똬리를 틀고 있는 것을 느끼게 되면 우선, 그것의 정체가 무엇인지를 확인한다. 그다음 그것과 관련된 ‘생각‘들이 일어나지 않도록 하면서 감 정 내려놓기 작업을 시작한다. 시간적 여유가 있을 때면 만사 제쳐 놓고 산책을 하러 나간다.

산책을 하면서도 절대 감정이 생긴 원인이나 해결책 따위를 ‘생각’ 하지 않는다. 감정이 활성화되어 있을 때, 그러니까 분노나 죄책감 등이 내 안에서 마구 용솟음칠 때, 그 원인이나 해결책을 생각하는 것은 큰 효과가 없다. 그래서 나는 항상 ‘적을 미워하면 절대로 적을 이길 수 없다’고 생각한다. 이미 부정적 감정에 휩싸여 있는 동안에는 절대 좋은 해결방안이 떠오를 수 없기 때문이다. 그럴 때는 그저 부정적 감정을 내려놓는 것이 먼저다.

부정적 감정이 꽉 차 있을 때는 우선 감정을 내 속에 꽉 찬 뜨거운 에너지로 보고 그것을 빼는 데 주력하자. 걸으면서 리드미컬한 호흡을 통해 에너지를 조금씩 방출시킨다는 상상을 한다. 날숨을 쉴 때 뜨거운 열기들을 조금씩 내뱉는 것이다. 그렇게 감정에너지 그 자체에 집중을 하면서 걷다 보면 어느새 명치 아래가 가볍게 느껴진다. 일단 신체 반응도 정상으로 돌아온다. 그리고 난 다음 부정적 감정의 원인과 해결책을 생각한다. 그러면 한결 객관적인 관점에서 생각을 할 수가 있다.

Two little boys at wheat field together

사실 그렇게 부정적 감정을 내려놓으면 그것 자체로 문제가 해소되는 경우도 많다. 따라서 부정적 감정의 원인과 해결방안을 따로 생각할 필요가 없어지게 된다. 부정적 감정을 내려 놓으면 상황이 다르게 보이기 때문에 문제가 해소되는 것이다. 해소는 문제가 스스로 사라지는 것이고 해결은 문제의 원인을 찾아 조치를 취함으로써 문제를 푸는 것이다. '놓아버림'을 통하 면 굳이 해결까지 가지 않고 보다 넓은 맥락에서 문제가 해소되는 경험을 많이 하게 된다. 산책은 별 것 아닌 듯해도 내게는 일상의 삶을 한결 수월하게 해주는 좋은 수단이다.

이외에도 감정이나 생각을 놓아 버리는 방법은 다양하다. 방송기자 출신의 작가인 김상운은 놓아 버림과 비슷한 방법을 제안한다. 그는 마음속에 떠오르는 생각을 지그시 들여다 보기만 해도 소 위 잡념이라고 하는 과도한 ‘생각들’ 이 저절로 사라지고 텅 빈 공간이 생긴다고 말한다. 그에 따르면 생각은 들여다보면 꺼지는 거품이다.

“모든 생각은 에너지의 물결이다. 장기간 흘려 보내지 않은 채 품고 있으면 마음속에 틀어 박힌다. 그러나 생각은 나와 분리되는 순간부터 내 주인 행세를 하지 못한다. 모든 감정 역시 텅 빈 공간에 떠올랐다 사라지는 에너지 흐름이다. 내가 그 흐름을 가로막으면 나와 한 덩어리로 뒤엉키고, 가로막지 않으면 나와 분리돼 스스로 사라진다."

그는 이렇게 불필요한 감정과 생각을 놓아 버리는 방법으로 ‘멍 때리기’라는 재미있는 방법을 제안한다.

“뭔가에 초점을 맞추어 바라보면 시야가 좁아진다. 어떤 문제에 너무 오래 초점을 맞추고 있으면 너무 많은 생각이 마음속에 갇혀 버린다. 그러다 보니 머리가 포화상태가 돼 답답해진다. 그럴 때 창 밖을 내다보며 시야를 넓혀주면 마음의 공간도 넓어진다. 그럼 갇혀 있던 생각들이 풀려나간다. 이처럼 시야를 좁히 면 육안으로 바라보게 되고, 시야를 넓히면 마음의 눈으로 바라보게 된다.

이것이 바로 눈 뜨고 명상하는 원리다. 눈의 힘을 완전히 풀고 시야를 최대한 넓혀 허공을 ‘멍하게’ 바라본다. 시야를 넓히면 육안이 초점을 맞추지 못한다. 그럼 생각도 못하게 된다. 왜냐하면 두뇌는 육안이 초 점을 맞출 때만 생각할 수 있기 때문이다. "

산책이 어려울 경우에는 이렇게 눈의 초점을 완전히 풀고 멍하게 창 밖을 바라다보는 ‘멍 때리기’ 방법도 부정적 감정을 놓아 버리는 훌륭한 방법이 될 수 있다.

사람들은 종종 ‘생각하는 대로 살지 않으면, 사는 대로 생각하게 된다.’라고 한다.

삶에 대해 미리 생각해서 목표와 계획을 세우고 그에 따라 살지 않는다면, 세상의 흐름을 뒤쫓느라 그때 그때 다급하게 필요한 생각을 강요당하게 된다는 의미일 것이다. 어느 정도는 맞는 말이지만 항상 그렇지는 않다. 오히려 생각이나 감정이 지나치게 많아서 좋을 것이 없다. 어떤 감정을 놓아 버려야 할지를 정확히 파악하고, 놓아버릴 대상인 핵심 감정에 이성으로 저항하지 않을 때, 다시 말해 용을 쓰면서 뭔가를 들어 올릴 때 보다 지혜롭게 뭔가를 내려놓을 때, 우리는 보다 자유롭고 행복할 수 있다.

이 점을 잊지 말자.

 

이건호
2019/02
2019. 2. 3 오후 6:25:00
과도한 생각 피하기
디지털트랜스포메이션, 디지털마케팅, 글로벌마케팅, 인문학강좌, 개인화마케팅, 마케팅자동화

2019. 2. 3 오후 6:25:00

과도한 생각 피하기

핵심 감정을 찾는 것이 중요하기는 하지만 그것을 찾았다고 ‘놓아버림’이 끝난 것은 아니다. 사실 감정을 놓아버리는 그 자체는 지금부터 시작이다. 그전까지는 놓아 버려야 할 감정을 찾는 작업 이었을 뿐이다. 이제 감정을 놓아 버리는 데 있어 중요한 것들을 살펴봐야 한다.

무엇을 놓아 버릴 것인가?

땀내가 물씬 풍기는 체육관에서 무거운 역기를 들어 올릴 때는 고통이 따른다. 세상살이도 비슷하다. 일반적으로 무언가를 들어 올리는 것이 내려놓는 것보다 더 어렵다. 그러나 들어 올리는 수고를 감수하고 나면 뭔가 얻는 것이 있다. 그래서 고통스러워도 ‘들어 올리기’를 주저하지 않는다. 그래서 그런지 우리는 ‘들어 올리는’ 연습은 많이 한다. 반면에 ‘내려놓는’ 연습은 좀체 하지 않는다.

역기는 그렇다 쳐도 올리고 내려놓는 대상이 ‘감정‘ 일 때는 문제가 좀 다르다. 경험을 해보니 감정은 역기와 반대다. 오히려 내려놓는 것이 더 어렵다. 특정 상황에 처하면 거기에 맞는 감정은 스스로, 그리고 즉각적으로 올라온다. 그런데 그 상황에서 벗어나도 그렇게 올라온 감정은 스스로 잘 내려가지 않고 나의 생각과 행동에 많은 영향을 끼친다. 그래서 감정은 올리는 것보다 내려놓는 것이 훨씬 어렵다. 왜 그럴까?

Close up of weights in a gym with the pin at 25kg

대부분의 경우, 어떤 사건을 계기로 압도하듯이 올라오는 부정적 감정들은 단순히 죄책감이나 분노처럼 알아차리기 쉬운 단순한 감정이 아니다. 그보다는 이것저것 여러 감정들이 섞인 감정복합체라고 보는 것이 더 정확하다. 우선은 이 사실을 잘 알아야 한다. 내면에서 뭔가 감정이 올라올 때, 대부분 여러 감정이 복합적으로 섞인 것임을 말이다.

그다음에는 감정 복합체 중에서 핵심이 되는 감정을 찾아야 한다. 가령, 내가 일을 열심히 했는데도 직장 상사가 나를 알아주지 않으면 처음에는 섭섭하다가 분노로까지 발전한다. '내가 이만큼 노력하고 성과를 냈으니 상사가 나를 인정해줘야 하는데, 알아주지 않으니 나는 분노한다 '가 솔직한 감정이다. 그런데 여기서 핵심이 되는 감정은 무엇일까?

사람들은 대부분 '나는 분노한다 '에 주목하고 이를 내려놓으려고 한다. ‘타인이 나를 알아주지 않는 것은 여전히 나쁜 것이지만, 나는 그 나쁜 것에 분노하지 않겠다’라고 생각을 고쳐 먹으려고 노력한다. 하지만 이것은 잘못된 대상을 놓아 버리려고 하는 것이다. 데이비드 호킨스 박사에 따르면 그럴 때는 ‘무엇 때문에?’라는 질문을 활용하여 감정 복합체의 저변에 깔려 있는 핵심감정을 찾아야 한다.

'무엇 때문에 분노가 일어나는 것일까? – 내가 성심 성의껏 노력을 했음에도 상사가 나를 인정해 주지 않아서'

'무엇 때문에 상사가 나를 인정해 주어야 하는가? – 내가 다른 다른 동료들보다 더 노력했고, 그래서 더 나은 성과를 만들었기 때문에'

정작 핵심이 되는 감정은 ‘분노한다’가 아니라 ‘네가 나를 알아줘야 한다’이다. ‘네가 나를 알아줘야 한다. 혹은 인정해 줘야 한다.’는 것은 무슨 감정인가?

바로 자부심이다. 그렇다면 분노의 이면에는 자부심이 있는 것이다. 이 자부심을 놓아 버려야 분노도 사라지게 된다. 혹자는 이렇게 생각할 수도 있을 것이다. ‘나의 업적을 인정해주지 않는 상사에게 분노하는 것이 어찌 그런 이유뿐 이겠는가. 자존심이 상해서 분노하기도 하고 또 불공정한 처사에 대한 정의로운 분노가 생길 수 도 있지 않은가……

물론, 그런 생각도 백 번 옳다. 그러나 그런 경우에도 ‘무엇 때문에?’라는 질문을 계속 던져 보라. 가령 ‘무엇 때문에 자존심이 상한가?’나 ‘무엇 때문에 불공정함에 분노하는가?’라는 식으로 계속 파내려가면 결국은 ‘남보다 뛰어난 능력과 성과’에 대한 자부심이라는 핵심감정에 다다르게 될 것이다.

Portrait of young man shouting loudly using megaphone

그럼에도 불구하고 겉으로 드러난 ‘분노’만을 놓아 버리면 핵심 감정인 ‘자부심’은 그대로 존재하게 된다. 핵심감정이 그대로 남아 있으면 비슷한 상황이 발생했을 때 똑같은 감정이 꼬리를 물고 발생하게 된다.

서로 막 사귀기 시작한 연인들 간에 보고 싶지만 먼저 연락을 하지 않는, 소위 밀당의 심리도 마 찬가지다. '나보다 네가 나를 더 보고 싶어 해야 해'가 바로 그 감정의 본질이다. 이 또한 ‘자부심’이다. 그런 자부심이 다 소진되기 전에는 보고 싶은 사람에게 먼저 연락한다는 것 자체가 부끄럽거나 불편하게 느껴진다.

상대방이 먼저 연락하지 않는데 내가 먼저 연락한다는 것은 내가 너를 더 보고 싶어한다는 속마음을 들키는 것이라 생각한다. 그런 속마음을 들킨다는 것이 부끄러운 것이다. 그러면 '무엇 때문에' 그런 속마음을 들키는 것이 부끄러울까?

내가 상대방을 더 좋아한다는 마음을 상대방이 알게 되면 상대가 그것을 활용해 나를 마음대로 지배 하지나 않을까 두렵다, 소위 밀당에서 상대에게 주도권을 빼앗길까 봐 두렵다’가 보다 솔직한 심정이 아닐까? 그래서 불편하게 느껴지기도 하는 것이다.

그러나 어머니에게는 보고 싶다고 연락하면서도 부끄럽거나 불편하게 생각하지 않는다. 왜일까? 어머니는 내가 어머니를 죽도록 보고 싶어 한다는 것을 알아도 그것을 이용해서 나를 지배하려 들지 않기 때문이다. 보고 싶은 마음은 그것을 누구를 대상으로 품던 긍정적인 마음인데, 거기에 자부심과 두려움이 덧씌워지면 부정적 감정이 되고 만다. 핵심 감정인 관계의 주도권을 빼앗길 수 있다는 두려움을 놓아 버리면 먼저 연락하고 나중에 연락하고는 별로 중요하지 않다는 것을 깨닫 게 된다.

사람들이 감정을 쉽게 놓아 버리지 못하는 것은 이렇듯 자신의 내면에 존재하는 감정의 정체를 잘 모르기 때문이다. 대부분은 이런 느낌일 것이다. ‘뭔가 내면에서 끓어오르는 것이 있는데, 이게 뭐지?’ 사실 거기에는 온갖 부정적 감정이 섞여 있다. 그것들을 뒤져 보면 다른 것들보다 더 강렬하고 보다 근원적인 감정이 있게 마련이다.

이건호
2019/01
2019. 1. 27 오전 8:30:00
무엇을 놓아 버릴 것인가?
디지털트랜스포메이션, 디지털마케팅, 글로벌마케팅, 인문학강좌, 개인화마케팅, 마케팅자동화, 인바운드마케팅

2019. 1. 27 오전 8:30:00

무엇을 놓아 버릴 것인가?

땀내가 물씬 풍기는 체육관에서 무거운 역기를 들어 올릴 때는 고통이 따른다. 세상살이도 비슷하다. 일반적으로 무언가를 들어 올리는 것이 내려놓는 것보다 더 어렵다. 그러나 들어 올리는 수고를 감수하고 나면 뭔가 얻는 것이 있다. 그래서 고통스러워도 ‘들어 올리기’를 주저하지 않는다. 그래서 그런지 우리는 ‘들어 올리는’ 연습은 많이 한다. 반면에 ‘내려놓는’ 연습은 좀체 하지 않는다.

왜 뛰어난 비즈니스 감각(商才)이 영업성공의 열쇠인가?

과연 어떤 것이 영업사원과 영업리더를 갈라놓는가? 어떤 영업사원은 왜 거래 성사에 더 성공적인가? 어떤 영업대표들은 어떻게 하여 계속하여 성과를 창출하는가?

해답은 뛰어난 비즈니스 감각(Business acumen)입니다.

뛰어난 비즈니스 감각(Business acumen)이란?
경험, 지식, 관점, 인식을 결합시켜 비즈니스 결정을 내릴 수 있는 능력입니다. 이는 좋은 판단과 전체적, 장기적으로 봤을 때 조직이 필요한 관점들을 제공해 줍니다.

뛰어난 비즈니스 감각은 “비즈니스에 재능있다”를 넘어섭니다.

비즈니스에 이점을 주는 전략 전망을 내놓습니다. 간단하게 말하자면, 비즈니스 감각은 당신이 결정내릴 때 현재 시기에만 기업에 이득이 될 뿐만 아니라 몇 달후, 몇 년후 미래에도 이득이 되게 합니다. 즉, 전략적으로 현재와 미래의 성공을 위해 지식들을 연결시키고 실행시킬 수 있다는 것입니다.

영업력강화

 

왜 영업사원은 뛰어난 비즈니스 감각이 필요할까요?

 

당신을 더 나은 내부 협력자로 만들어줍니다.

요즘같은 초연결 세계에서는 "외로운 청부살인자" 세일즈 모델은 더 이상 효과적이지 않습니다. 영업사원은 소속한 조직 전반의 상황 안에서 일해야 합니다. 다르게 말하면, 미래에 어떻게 자신의 기업에게 득이 될수 있게 하는지 생각하며 일을 해야합니다.

많은 영업사원들이 지나친 약속(Over-promise)을 하는것을 봅니다. 거래를 성사시켜 영업사원은 실적을 올리지만, 프로젝트 수행팀과 고객 서비스팀은 그 약속들을 전달하기 위해 고군 분투합니다.

당신의 행동이 동료들에게 긍정적인 영향을 미치게 하세요. 당신 커리어와 사업에 좋을 겁니다.

복잡한 고객상황에 대한 이해를 도와줍니다.

제품 특징, 서비스 패키지 그리고 사업 이점을 알고싶으면, 고객은 웹사이트를 들어가 볼것입니다. 고객이 당신한테서 필요한것은 안내와 도움입니다. 그러니, 기술이 영업과정에서 필요할수록, 컨설턴트 같은 상담역량이 중요합니다.

상담역량을 강화하려면, 당신의 잠재고객의 비즈니스를 그들의 관점에서 이해해야 합니다. 구매 결정을 할 때 고충점을 어떻게 해결할 것인지 이해해야 합니다.

매니저의 승인이 필요할 때 한번 물어보세요. “당신 매니저의 이번 분기 목표는 무엇인가?” 또는 “매니저는 어떤 방식으로 성공을 측정하는가?”

당신의 지지자가 직면할 전체적인 방책을 마련하기 위해 사무 문화, 다가올 주력사업, 예산 제한에 관한 질문들을 해보세요.

도르래를 넘어서 생각하는 습관을 길러줍니다.

많은 영업사원은 영업할 때 “도르래” 방식을 사용합니다. 일상 업무에 반응하고 대처하는것은 잘하지만, 현재 범위를 벗어나 미래를 보고 대처하는 것은 익숙하지 않습니다.

“당신이 고객 서비스팀이 3일내에 이슈에 대한 답변을 준다고 했지만, 우리는 문제를 당일에 해결할 회사를 찾고 있습니다.”

당신이 자주 이런 항의를 받는다면 고객 서비스팀이 이미 어떻게 이 컴플레인에 대응하는지 보고 대화에 대한 당신만의 생각과 전략을 생각해보세요. 이것이 긍정적이고 협력적인 방안으로 되고 있는지 확인해 보세요. 다른 팀을 화나게 하고 있다면, 당신은 적을 만드는것입니다. 그리고, 당신의 좋은 아이디어 또한 가치가 떨어질것입니다.

 

뛰어난 비즈니스 감각에 대한 기술(Skills)

비즈니스 이슈와 기회를 완벽히 이해하기 위해서는, 필요한 스킬을 개발하고 조직의 정보에 대해서 배워야 합니다. 뛰어난 비즈니스 감각을 강화하기 위한 5개의 요소가 있습니다. 그것은 평가, 비전과 규율, 감성 지능, 경험 그리고 학습조직 프로세스입니다.

1. 평가

사업 상황을 볼 줄 알아야하고 어떤 요소들이 영향을 미치는지, 각각의 요소들을 어떻게 큰 그림에 끼워 맞추어 지는지 쉽게 판별 할 수 있어야합니다.

예를들어, 만약 고객 이탈율이 높으면 자동반사적인 반응은 이 문제가 당신과 당신 커미션에 어떻게 얼마나 영향이 미치는지에 대해 해결하는 것입니다. 또한 언제 이탈고객이 늘었는지, 무엇이 원인이 되었는지 알아 보는 것입니다.

최근 회사가 가격구조 또는 제품/서비스 제공품을 변경했나요? 주요 고객들이 감소했나요? 고객 프로파일이 바뀌었나요? 고객기대치와 현실 사이에 간극이 많이 벌어졌나요?

추진하기 위해 상황과 이에 맞는 전략을 평가해보세요. 다음 단계를 향해 나아가고 싶은가요? 문제가 되기 전에 이에 대한 도전들을 알아내고 해결하세요.

2. 장기적 비전과 규율

매일의 목표와 분기별을 넘어 생각해보세요. 당신 회사의 연간, 장기적 목표를 생각해보고 당신의 실행액션들을 그러한 목표를 지원할 수 있도록 맞추어 보세요.

만약 당신 회사의 목표가 더 작지만 충분히 자격을 갖춘 하이엔드 고객을 사로 잡는것이라면, 그 목표에 맞춰 실행하세요.

3. 감성 지능

뛰어난 비즈니스 감각은 당신의 니즈를 충족하는 것 뿐만이 아니라, 당신의 고객, 상사, 회사의 니즈를 충족하기 위해서도 좋습니다. 만약 영업 팀이 서류작업, HR, 스케줄링을 도와주는 세일즈 어드민이 있다면, 그들이 업무를 어떻게 수월하게 할 수 있을지 찾아 보세요.

직원들에게 불쾌하게 업무를 주거나, 그들의 도움을 요청하는 요구를 무시하지마세요. 세일즈 어드민과 지속적으로 관계를 맺고, 그들의 목표를 이해하고 달성하는데 도와주세요.

마찬가지로 고객 조직의 영업지원팀을 이해하는 것은 좋은 영향을 미칩니다. 동료들을 고객에게 접근하는것처럼 너그럽게 접근하면 직장 관계도 좋아지는것을 볼수 있습니다.

감성지능_영업력강화

4. 경험

경험이 그냥 경험이 아니라 경험들을 통해 배우고, 그것들을 통해 당신 커리어 발전에 도움이 되게 하는것입니다.

만약 실패하면, 왜 실패했고 실패로서부터 무엇을 배웠는지 알아보세요. 시야를 넓혀 미래에 어떻게 사업결정을 바꿀 것인지 한번 생각해보세요.

당신의 영업목표를 이번달에 다 못 채웠나요? 보채는 것으로는 영업사원의 리더십을 키울 수 없습니다. 대신, 왜 이런일이 벌어졌는지, 앞으로 일어나지 않게 하기위해서는 무엇을 해야하는지, 다음 단계들은 무엇인지 서면으로 정리하세요. 당신이 세운 사전 대책이 담긴 분석자료를 당신의 세일즈 매니저와 공유하면 깊은 인상을 남길 것입니다.

5. 학습조직 프로세스

영업사원이 사업이 잘 되는 원동력, 규율 시스템을 잘 이해하고 그 과정에서 좋은 영향을 미치게끔 일 처리를 한다면 그는 바로 뛰어난 비즈니스 감각입니다.

만약 영업조직이 중소기업에서 대기업으로 포커스를 변경하다면 당신의 파이프라인이 약한것에 대하여 좌절감을 느낄 수 있을 것입니다.

영업목표를 어떻게 채우는가에 대한 걱정 대신 한발짝 물러나서 영업 리더십을 가지고 회사의 결정을 이해하고 어떻게 하면 결정에 더 도움이 되는가에 대한 계획을 세워보세요.

 

'뛰어난 비즈니스 감각(Business Acumen)' 을 강화하는 7가지 방법

  1. 집중해라
  2. 멘토를 찾아라.
  3. 다른 부서와 네트워크를 구축해라.
  4. 학습해라
  5. 고객에게서 배워라.
  6. 서로 다른 경영 스타일을 배워라.
  7. 사고 프로세스와 의사 결정 전략을 이해해라.

 세일즈트랜스포메이션

1. 집중해라

영업사원이 상황 인식을 하는것이 중요합니다. 머리를 숙이고 일을 잘 하는 대신에 회사에서 일들이 어떻게 돌아가는지 집중하세요. 어떤 패턴이 생기던가요? 당신 동료들이 어떤 어려움을 계속 직면하나요? 상황들을 파악하고 해결하는 것이 당신을 차별화 시킬것입니다.

경쟁사는 잘 통합되어 운영되지만, 당신회사는 그렇게 않기 때문에 경쟁자에게 딜을 빼앗기고 있습니까? 벤더들에게 통합을 제안해보고 파트너십을 맺으세요. 비즈니스 문제에 집중하고 첫번째로 해결책을 제시해 보세요.

2. 멘토를 찾아라

모든 것을 다 잘하는 멘토를 찾을거란 기대는 하지 마세요. 대신에 각 분야에서 몇 사람의 멘토를 찾아보세요.

당신이 모방하고 싶은 영업사원이 있습니까? 한번 멘토링을 해줄 수 있는지 물어보세요. 팀안에 계약을 잘 성사시키는 사람이 있습니까? 당신이 영업을 할 때 같이 할 수 있는지 물어보세요. 잘 도와주는 멘토들에게 둘러싸여 여러 커리어 영역들을 한 번에 향샹 시키세요. 

3. 영업부서 말고도 다른 부서와 네트워크를 구축해라

현명한 결정을 내리기위해서 전문가의 조언과 도움을 얻기위해 연락해야 할 때가 있습니다. 마케팅과 회계부서, 인사와 법률팀까지 연락처가 하나씩 있으면 그들의 전문지식이 필요할 때 유용할것입니다.

영업을 넘어서 고객의 상황에 대한 견해를 마케팅 담당자에게 물어보세요. 당신이 건설적인 아이디어와 솔루션을 가져가면, 당신은 분명히 경쟁자들보다 앞설 수 있을 겁니다.

4. 학습해라

업계 소식들을 듣거나 읽지 않은 영업사원은 아무데도 갈 수 없습니다. 트랜드, 인플루언서 그리고 업계의 교육에 대한 소식들을 꾸준하게 접해야합니다.

하지만 세일즈 소식들에만 한정되어서 보지마세요. 다른 분야의 비즈니스, 심리학, 경제에 관한 책들을 읽어보세요. 여기서 얻은 지식들은 당신 업무에 큰 영향을 줄 것입니다. 항상 배움의 자세를 가지면 당신의 커리어는 계속 향상 될 것입니다.

5. 고객에게서 배워라

기업활동의 통찰력을 얻기위해 고객과의 관계를 깊이 하세요. 그들은 사업의 안밖 소식을 알고, 가끔 당신과 공유하고 싶어합니다.

다음은 대화를 시작하기 좋은 몇가지 질문들입니다.

  • 귀사는 어떻게 X 부서에 적합한 지원자를 고용합니까?
  • 좋은 고객 서비스에 기여하기위한 핵심 요소들은 무엇입니까?
  • 예산 문제가 있을때 고객사의 비즈니스는 어떻게 재정 전략을 맞춥니까?
  • 귀사의 성공적인 매니저 또는 리더가 필수적으로 갖추어야 하는 덕목은 무엇입니까?

이것은 뛰어난 비즈니스 감각을 향상시킬뿐만 아니라 고객과 당신 사이의 관계 구축을 강화시켜 줄 것입니다.

6. 서로 다른 경영 스타일을 배워라.

각각의 기업은 경영 스타일이 다를것입니다. 사업을 진행하고 있는 경영 프로세스를 이해하면 경영에 대해 당신은 더 잘 파악하고 있을 겁니다. 비즈니스 문제에 직면했을때 다른 방법으로 해결할 수 있는 것들을 배울 것입니다.

다양한 경영스타일이 계획하고 결정하고 성과를 매길때에 어떻게 그것들을 해결해 나가는지 자세히 관찰하세요. 그리고 어떤 스타일이 당신과 영업팀에 효과적일지 생각해보세요.

7. 사고 프로세스와 의사 결정 전략을 이해해라

당신은 어떻게 상황을 분석하나요? 당신의 문제해결 전략이 무엇인가요? 문제에 대해서 스스로 어떻게 생각하는지 알면, 그것이 비즈니스이거나 개인적인 딜레마이거나 상관없이 당신의 강점과 약점을 비판적인 생각과 인과관계로서 파악하는데에 도움이 될것입니다.

예를들어, 문제에 직면할 때 당신은 사색적입니까? 아니면 문제를 분석하고 빠르게 결정을 내립니까? 당신의 스타일이 다른 사고 프로세스를 이용해 파악하고 해결책을 내세우는 사람들과 얼마나 잘 맞는지 알아 보세요. 당신 사고방식을 되새겨보면 동료와 고객과의 상호 역학 관계에 대하여 더 나은 이해를 줄 수 있습니다.

 

뛰어난 비즈니스 감각 (Business Acumen)은 어려운 업무, 헌신, 꾸준함 등의 마지막 결과물입니다. GRIT(Growth, Resilience, Intrinsic motivation, Tenacity)을 가지고, 지속적으로 업무를 행하여 나가면 비로서 뛰어난 비즈니스 감각 (Business Acumen)을 강화할 수 있습니다.

 

 Source: HubSpot Sales Blog

richard-jo
2019/01
2019. 1. 20 오후 9:54:31
왜 뛰어난 비즈니스 감각(商才)이 영업성공의 열쇠인가?
디지털트랜스포메이션, 동남아마케팅, 디지털마케팅, 글로벌마케팅, 애자일마케팅, 개인화마케팅, 영업자동화, 인바운드마케팅

2019. 1. 20 오후 9:54:31

왜 뛰어난 비즈니스 감각(商才)이 영업성공의 열쇠인가?

과연 어떤 것이 영업사원과 영업리더를 갈라놓는가? 어떤 영업사원은 왜 거래 성사에 더 성공적인가? 어떤 영업대표들은 어떻게 하여 계속하여 성과를 창출하는가?

해답은 뛰어난 비즈니스 감각(Business acumen)입니다.

뛰어난 비즈니스 감각(Business acumen)이란?경험, 지식, 관점, 인식을 결합시켜 비즈니스 결정을 내릴 수 있는 능력입니다. 이는 좋은 판단과 전체적, 장기적으로 봤을 때 조직이 필요한 관점들을 제공해 줍니다.

억제, 표출, 투사

매몰비용은 무시하고 ‘지금/여기’에서부터 계산을 다시 해야 하듯이, 과거의 경험이나 사건 등에 대한 죄책감, 분노, 자부심 등은 놓아버리고 ‘지금/여기’에 집중하는 삶이 훨씬 전략적이고 현명하다. 또 그만큼 행복을 가져다 주기도 한다. 그러나 그럼에도 불구하고 사람들은 왜 매몰비용에 대한 미련을 쉽게 버리지 못하는가?

적어도 나의 어머니를 비롯한 수많은 어머니들은 아무리 맛이 없을지언정 절대로 돈을 지불한 음식을 남겨 둔 채 식당을 나와서 다른 음식을 먹으러 가지는 않을 것이다. 미리 지불한 음식 값이 아까워서 도저히 그렇게 할 수 없는 것이다.

그와 비슷하게 과거의 사건에 얽힌 죄책감과 분노, 자부심 등도 쉽게 무시할 수 있는 것이 아니다. 이성적으로는 무시해 버리려 해도 끊임없이 그때의 사건이 생각나고 그 생각과 함께 부정적 감정들이 올라온다. 그러나 과거의 사건에 덫 칠해진 부정적 감정, 즉 죄책감이나 분노, 자부 심 등이 올라오는 것 자체를 거부할 필요는 없다. 자연스러운 것이니만큼 그런 감정이 내 마음속에 있다는 것은 받아들여도 된다.

그런데 하지 말아야 할 것은 그런 감정을 ‘억제’나 하거나 타인에게 ‘표출’하거나 ‘투사’하는 것이다. 감정을 억제한다는 것은 말 그대로 감정을 억누르는 것이다. 이성의 작동으로 자연스러운 감정을 억누르는 것은 공기가 팽창한 풍선이 너무 뚱뚱하다고 한 쪽을 억지로 누르는 것과 같다.

감정도 에너지라, 억지로 눌려지게 되면 언젠가는 어떤 방식으로 던 외부로 터지게 마련이다. 터지지 않으면 내부에서 터질 수밖에 없다. 외부로 터지건 내부로 터지건 억제되어 있던 에너지, 그것도 부정적 에너지가 터지게 되면 그 결과는 결코 바람직하지 않을 것이다. 이를 ‘풍선효과’라고 한다.

평소 조용하고 착하던 사람이 갑자기 타인에게 포악하게 돌변한다던지, 아니면 스스로 화병이 생긴다던지 더 나아가 자해나 자살을 한다던지 하는 것이 다 내부에 억제되었던 부정적 감정이 폭발했기 때문에 생기는 증상이다.

Lack, violation of human rights liberty. Young lonely woman sitting in glass jar isolated grey wall background. Suppression of freedom, restrain, employee working conditions, life limitation concept

실제로 요즘은 TV 뉴스마다 빠지지 않고 나오는 사건이 있다. 앞서 언급한 도로 위의 보복 운전이라던지, 변심한 애인에 대한 무자비한 폭력, 층간 소음으로 인한 이웃 간의 폭행 등이 그런 것들이다. 이런 사건들의 공통점은 평범한 사람들의 ‘분노조절 장애’라는 것이다. 상대적이긴 하지만 총기 소지가 불가능한 우리나라는 다른 나라에 비해 치안이 안전한 편에 든다.

그런데도 유독 분노조절 장애로 인한 사건, 그리고 어떤 이유에서든 삶을 비관한 사람들의 자살 등 극단적 범죄나 사건 등은 심심치 않게 발생한다. 좀비 영화에서처럼 대한민국 사람들이 갑자기 분노조절 장애나 비관주의를 유발하는 바이러스에라도 감염이 된 것인가? 아니면 과거에도 늘 있어온 사건/사고들인데 요즘 갑자기 언론에서 자주 언급하는 것일까?

아닐 것이다. 모르긴 몰라도 각박해진 환경 탓에 대부분 억제되었던 분노가 사소한 마찰로 폭발하는 경우가 더 빈번해진 것이 아닐까 싶다.

그렇다고 부정적 감정을 타인에게 표출하면 문제가 해결되는가? 절대 그렇지 않다. 앞의 사례에서도 보았듯이 어떤 감정이던 타인에게 전가된 부정적 감정은 결국 언젠가는 부메랑이 되어 다시 돌아오게 되어 있다. 타인도 나와 동일한 감정 메커니즘을 가지고 있어서 나로 인해 생긴 부정적 감정을 어떻게든 해소해야 하기 때문이다.

Upset businessman sitting at the table with crumpled paper in office

잘 돌아가지 않는 프로젝트 때문에 회사에서 잔뜩 스트레스를 받은 가장이 술 한잔 걸치고 집에 들어가서 아내와 자식들에게 있는 짜증, 없는 짜증 잔뜩 부린다고 해보자. 그 짜증이라는 것도 일종의 분노인데, 이 부정적 에너지가 어디로 가겠는 가? 아내와 자식에게 전가된 이 에너지는 결국 돌고 돌아 어느 날 자신에게로 돌아오게 된다. 가장이 나이가 들어 아내와 자식들에게 소외당하는 것에도 다 이런 이유들이 한몫을 한다.

설령, 자신에게 돌아오지 않는다 해도 좋을 것은 없다. 어차피 자신이 내뱉은 부정적 감정이 이 사회의 누군가에게 전가되어 사회 전체의 부정적 수준을 더 높이게 되는 것일 테니 말이다. 이 또한 앞서 얘기한 분노조절장애 관련 범죄의 원인이 될 수 있다. 어느 날 그대가 무심히 타인에게 내지른 부정적 감정이 돌고 돌아 그런 사회적 범죄로 일어나는 것이다. 당장 내게 피해가 없다고 해서 나와 관계없다고 안심하긴 이르다. 사회가 이렇게 부정적 감정으로 인한 범죄에 시달 리게 되면 그런 유형을 범죄를 내가 당할 수 있는 가능성도 점점 높아지기 때문이다.

그리고 마지막으로 부정적 감정을 타인에게 '투사'하는 것이 있다. 투사는 표출과 다르다. 부정적 감정을 직접적으로 표출하는 것이 아니고 타인에게 투사하여 타인을 희생양으로 삼는 것이다. 중세의 마녀사냥을 떠올리면 쉽게 이해가 된다. 사회적으로 감당하기 힘든 사건으로 인해 죄책감이나 분노와 같은 감정들이 사회 전반에 잔뜩 쌓일 때가 있다.

가령, 마을에 홍수나 전염병 같은 큰 자연재해가 닥쳐 많은 사람들이 희생을 당했을 경우가 그렇다. 자연재해야 천재지변이니 따로 누 구를 탓할 수가 없다. 하지만 그로 인해 가족을 잃은 사람들의 마음속에는 뚜렷한 대상이 없는 분노 등이 쌓일 수 있다. 사실은 대상이 없는 것이 아니라, 자신의 아이들이 홍수에 떠내려가는 동안, 또는 몹쓸 전염병을 앓다가 속절없이 목숨을 잃는 동안 아무것도 하지 못한 자신에 대한 분노와 원망이 무의식 속에 쌓이는 것이다. 비록 무의식 속이라 해도 스스로에 대한 분노와 원망이 극에 달하면 견딜 수 없게 된다. 이때 이러한 부정적 감정을 외부의 특정인에게 투사시키는 것이다.

Halloween hat

그 대상이 바로 ‘마녀’이다. 평소 마을 주변에 외톨이로 살면서 마을 사람들과 잘 어울리지 않고 사소한 갈등을 일으켰던 이상한 노파를 마녀로 몰고 가는 것이다. 그렇게 되면 누군가가 사실은 노파가 마녀였고, 마녀가 이상한 주술을 부리는 바람에 자연재해 일어났다는 식의 객관적인 근거도 없는 그럴싸한 의혹을 만들어 낸다. 그러면 마을의 다른 사람들은 기다렸다는 듯이 그런 의혹에 아주 사소한 것들을 엮고 엮어서 의혹을 더욱 부풀린다.

의혹은 그저 의혹일 뿐임에도, ‘이 의혹이 맞다면’ 하는 가정을 근거 삼아 그 위에 또 새로운 의혹들을 더해나가는 비이성적 태도가 사회적 시스템에서 걸러지지 않는다. 결국 그 노파를 빼도 박도 못하는 마녀이자 자연재해의 주범으로 만든다. 그리고 종교재판이라는 아주 주관적이고 편파적인 절차를 거쳐서 그 노파를 화형시킴으로써 마을 주민들의 무의식 속에 잔뜩 쌓여 있던 자신들에 대한 죄책감, 분노 같은 부정적 감정들을 해소하는 것이다. 이것이 바로 투사이다. 투사는 내가 가진 부정적 감정을 없애기 위해 무고한 타인을 희생시키는 가장 좋지 못한 방법인 것이다.

이렇듯 감정을 억제하거나 표출하거나 투사하는 것은 모두 부정적 감정에서 벗어나기 위한 좋은 방법이 될 수 없다. 그렇다면 어떻게 해야 하는가? 바로 감정이 자연스럽게 올라오도록 해서 스 스로 소진이 되도록 하는 것이다. 이것을 데이비드 호킨스 박사는 ‘놓아 버림 letting go’이라고 했다. 그런데 이 '놓아 버림'이 결코 녹록하지가 않다.

이건호
2019/01
2019. 1. 20 오전 8:30:00
억제, 표출, 투사
디지털트랜스포메이션, 동남아마케팅, 디지털마케팅, 글로벌마케팅, 인문학강좌, 개인화마케팅, 마케팅자동화

2019. 1. 20 오전 8:30:00

억제, 표출, 투사

매몰비용은 무시하고 ‘지금/여기’에서부터 계산을 다시 해야 하듯이, 과거의 경험이나 사건 등에 대한 죄책감, 분노, 자부심 등은 놓아버리고 ‘지금/여기’에 집중하는 삶이 훨씬 전략적이고 현명하다. 또 그만큼 행복을 가져다 주기도 한다. 그러나 그럼에도 불구하고 사람들은 왜 매몰비용에 대한 미련을 쉽게 버리지 못하는가?

인생의 매몰 비용 sunk cost

어떤 삶이던지 과거에 의해 현재가 영향 받기 마련이다. 거기에는 긍정적인 영향도 있고 부정적인 영향도 있다. 사람들은 그런 모든 영향들을 자신의 현재의 삶에 반영해서 더 나은 삶을 살고자 노력한다. 그것이 바로 피드백 효과이다. 사람뿐만 아니라 살아 있는 모든 생명체는 본능 적으 로 피드백 시스템을 가동해서 조금이라도 더 나은 삶을 살고자 한다.

죄책감, 분노, 자부심과 같은 감정도 주로 과거의 경험, 사건 등과 연관되어 나타나기 쉽다. 그러나 이런 감정들이 피드백 시스템 하에서 허용 가능한 정도를 넘게 되면 우리의 삶에 장애가 된다.

즉 현재의 삶이 과거에 의해 발목 잡히게 된다는 것이다. 발목을 잡히면 행동이 자유롭지 못하게 된다. 그것이 바로 '정형화' 인 것이다. 이렇게 죄책감, 분노, 자부심 등에 의해 정형화되는 수준에 이르면, 우리가 상상하는 것보다 더 많은 손실을 보게 된다.

가령 그대가 식당에 들어가서 음식을 주문했다고 하자. 식당은 방침 상 선불이라고 해서 음식값은 미리 치렀다. 그런데 몇 분 뒤에 나온 음식은 형편없는 수준이었다. 환불받을 수 있으면 좋으련만 주인의 인상이 만만치 않아 보이는 데다가 그대의 입맛이 까다로운 탓도 있는 것 같다.

Closeup image of a man giving credit card to waiter in cafe

실제 상황이라면 나온 음식 중에 그래도 먹을 만한 것들 대충 먹고 일어서는 것이 통상적인 반응일 것이다. 그러나 여기서는 그냥 나오거나 먹고 나오거나 둘 중 하나를 선택할 수밖에 없는 상황이라고 전제하자. 그대라면 어떻게 할 것인가? 그냥 손해를 보고 나올 것인가, 아니면 본전 생각에 맛없는 음식이라도 다 먹고 나올 것인가?

여기서 ‘매몰비용 sunk cost’이라는 개념이 등장한다. 이미 치러진 음식값이 바로 매몰비용인 것이 다. 대부분의 사람들은 매몰비용이 아까워서 맛이 없는 음식이라도 먹으려고 한다. 어쨌든 먹으면 배는 부를 테니 말이다. 그리고 그 식당은 두 번 다시 안 가면 될 것이다. 그러나 오로지 허기진 배를 채우려는 목적이라면 모를까 그렇지 않은 경우라면 이미 매몰된 비용 때문에 더 큰 손실을 감수하는 상황이 된다. 그 맛없는 음식을 먹는 것 자체도 육체적 감정적 손실이지만 자신의 입맛에 맞는 다른 음식을 사 먹을 수 있는 기회도 놓치기 때문에 전체 손실은 생각보다 크다.

맛없는 음식을 먹을 때의 손실 = 이미 지불한 음식 값(매몰비용)+맛없는 음식을 억지로 먹는 손실 + 입맛에 맞는 다른 음식을 먹을 수 있는 기회를 놓치는 손실(기회비용)

그렇기 때문에 매몰비용이 발생한 경우에 가장 현명한 대처 방안은 매몰비용은 잊어버리고, 그 이후부터의 비용과 이익을 가지고 의사결정을 해야 한다. 앞의 경우에도 이미 치른 음식값을 잊어 버려야 한다. 마치 음식이 공짜로 나온 것처럼 생각하고 선택을 해야 한다. 어떤 식당에서 음식이 공짜로 나왔는데, 그대의 입맛에 맞지 않는다. 그러면 그대는 어떻게 하겠는가?

주인의 호의에 대해 눈치를 볼 상황이 아니라면 대부분 그냥 일어나서 나올 것이다. 그리고 그대의 입맛에 맞는 다른 음식을 좀 더 신중하게 골라서 식사를 하려고 할 것이다. 매몰비용이 있는 경우에도 그런 식으로 선택하고 행동하는 것이 가장 현명하고 전략적이다.

그러나 매몰비용이 단순한 한 끼 식사 값일 경우에도 주저주저하게 되는 판국에 매몰비용이 크면 클수록 사람들은 그 매몰비용에 대한 미련에 얽매이기 쉽다. 그렇게 되면 결국 먼저 지불한 비용이 아까워서 더 많은 비용을 지불하는 상황에 이르게 된다. 이에 대한 가장 흔한 예시가 바로 도박에서 '본전 생각'이다. 도박에서 큰돈을 잃는 것은 바로 그 본전 생각 때문이다.

Birds on powerlines

따는 것은 고사하고 잃은 부분이라도 만회해서 본전은 회복해야지 라는 생각에 ‘한판 더, 한판 더’하다가 가진 것을 모두 털리는 경우가 허다하다. 이 경우, 처음에 잃은 돈이 바로 매몰비용인 것이다.

죄책감, 분노, 자부심 등도 매몰비용에 대한 미련과 비슷한 점이 있다. 이미 지나간 과거의 일(매몰비용)이라 돌이킬 수 없는데, 그것을 자꾸 현재로 불러내어 지지고 볶는 것이다. 매몰비용을 살리려고 하면 더욱 많이 손실을 봐야 하듯이, 과거의 경험과 사건을 현재에 떠올리면서 죄책감과 분노를 느끼면 스스로는 더욱 큰 손실을 입게 된다.

이는 자부심도 마찬가지다. 과거의 성공이나 승리에 도취되어 현재에도 계속 자부심을 느낀다면 그것 역시 손실을 가져온다. 매몰비용은 길고 긴 인생을 살면서 누구나 치러야 할 최소한의 비용이라 생각하고 잊어버려야 한다. 그래야 더 큰 손실을 예방할 수 있다.

이건호
2019/01
2019. 1. 13 오전 8:30:00
인생의 매몰 비용 sunk cost
디지털트랜스포메이션, 디지털마케팅, 글로벌마케팅, 인문학강좌, 개인화마케팅, 마케팅자동화, 인바운드마케팅

2019. 1. 13 오전 8:30:00

인생의 매몰 비용 sunk cost

어떤 삶이던지 과거에 의해 현재가 영향 받기 마련이다. 거기에는 긍정적인 영향도 있고 부정적인 영향도 있다. 사람들은 그런 모든 영향들을 자신의 현재의 삶에 반영해서 더 나은 삶을 살고자 노력한다. 그것이 바로 피드백 효과이다. 사람뿐만 아니라 살아 있는 모든 생명체는 본능 적으 로 피드백 시스템을 가동해서 조금이라도 더 나은 삶을 살고자 한다.

성공하는 콘텐츠 제작자의 아홉가지 습관

'피넛버터와 젤리', '배트맨과 로빈', '달걀과 햄'. 이와 같이 유명한 조합들을 들어봤을 것이다. 아니면, 가끔은 먹어 봤거나... 인바운드 마케팅을 하는 사람들에게 있어서 조합은 매우 중요하다.

 

콘텐츠와 마케팅

 

91%의  ‘Business to Business(B2B)’ 전문가들은 그들의 전략으로 콘텐츠 마케팅을 하고 있습니다. 그렇다고 그들이 만들어낸 모든 콘텐츠가 아주 뛰어나거나 흥미진진하거나 가치 있는 것만은 아닙니다. 

그렇다면 무엇을 해야 성공하는 콘텐츠 제작자가 될 수 있을까? 어떻게 해야 같은 업계에서 일 하는 동료들이 조언과 의견을 구하는 사람이 될 수 있을까?

콘텐츠 제작자

콘텐츠 제작자는 대상 고객의 관심과 도전에 부응하는 즐거움을 주고 교육적인 자료를 제작하는 사람입니다. 제작하는 콘텐츠는 블로그, 영상, 전자 책, 사진 그리고 인포그래픽과 같이 다양한 형식으로 만들 수 있습니다.

오늘날, 기업은 브랜드를 대신하여 새로운 고객 및 기존 고객들을 확보하기 위해 콘텐츠 제작자를 고용하고 있습니다.

당신이 회사의 콘텐츠 마케팅 부서에서 일 하는 사람이든, 개인적으로 하고 있는 사람이든간에 훌륭한 콘텐츠 제작자로 이끌어 줄 수 있는 검증된 습관들이 여기 있습니다.

모든 좋은 것들과 마찬가지로, 하룻밤 사이에 이루어 지지는 않을 것입니다. 당신은 잘하기 위해 노력하는 것이지 단순히 하는 것이 아니기 때문입니다. 하지만 당신이 최대한 빨리 5가지의 습관들을 당신의 일상에 적용하기 시작한다면, 더 빠른 시일내에 높은 수준의콘텐츠 제작자가 될 수 있을 것입니다.

easter eggs against red key on keyboard

 

성공적인 콘텐츠 제작자가 되기 위한 9가지 습관

 

  1. 매일 당신이 종사하고 있는 업계에 관련된 뉴스를 읽어라
  2. 규칙적으로 적어라
  3. 업계의 독자들에 대해 공부해라
  4. 당신만의 목소리를 내세워라
  5. 다른 사람의 콘텐츠를 큐레이팅해라
  6. 당신의 KPI 들을 이해해라 (Key Performance Indicator 핵심성과지표)
  7. 주어지는 모든 기회에 네트워크를 해라
  8. 비판이 아닌 솔루션을 제공해라
  9. 무엇이든 질문해라

 

 

1. 매일 당신이 종사하고 있는 업계에 관련된 뉴스를 읽으십시오.

 

당신이 타겟으로 삼은 청중들이 공감할 수 있는 훌륭한 콘텐츠를 제작하려면 당신이 종사하고 있는 업계에 일어나고 있는 일들을 잘 파악하고 있어야 합니다. 최고의 콘텐츠 제작자는 읽는 것 뿐만이 아니라 업계에 관련된 뉴스와 트렌드를 알기위해 인터넷을 샅샅이 찾아봅니다. 이 습관은 과거에 업계에서 일어났던 일들의 배경을 이해하고 현재의 타겟으로 삼은 청중들의 생각에 변화를 주었는지 알 수 있게 도와줄 수 있습니다.

당신이 읽은 모든것을 한 곳에 모으는 습관을 들여야 합니다.

Feedly 같은 앱으로 RSS 피드를 설정해서 관련 업계에 관련된 뉴스가 있는 블로그를 볼 수 있게 설정할 수 있습니다. 또한 몇 명의 동료들이 읽고있는 내용이 무엇인지 물어보고 따라서 읽어보세요. 당신의 고객들이 평소에 온라인에서 시간을 할애하는 블로그를 찾아보세요. 그리고 그 블로그에 부딪혀보세요. 이미 고객들이 좋아하는 곳을 알고 있다면, 당신의 목록에도 추가하세요.

Portrait of beautiful woman reading book by fireplace

 

2. 규칙적으로 적으십시오.

 

필기근육은 당신이 사용하지 않는다면, 잃게 됩니다. 성공한 콘텐츠 제작자는 지속적으로 필기 근육을 사용하는 것의 중요성을 잘 알고 있습니다. 필기를 한다면, 머리 속에서 뒤죽박죽이 될 수 있는 아이디어를 작업하고 추후에 실현 될 아이디어로 거듭나게 할 정보를 발견하는 데에 도움이 될 것입니다. 성공한 콘텐츠 제작자는 항상 영감을 받아 적는 것이 아닙니다. 하지만 자신들이 적으면서 영감을 얻을 수 있다는 것을 알고 있습니다.

매일 또는 규칙적으로 글을 쓰는 습관을 가지십시오. 매일 업계 관련 주제에 대해 1500자의 세련된 에세이를 적어야한다고 말하는 것이 아닙니다.

오히려 생각과 아이디어를 적기 위한 10분 또는 15분을 정해야한다고 말하고 있습니다.

당신의 마음이 가장 확신이 들 때를 생각해보세요. 대부분 커피 한잔을 마시는 동안 또는 마시고 나서 그리고 자유로운 형식에서 적고 있을 때입니다. 어제 당신이 읽은 것 중에 무엇이 마음에 남아있나요? 무엇을 이해하지 못했나요? 이런 질문들을 던지면서 적기 시작해야합니다.

Young student writing in a library

 

3. 업계의 독자들을 연구하십시오.

 

창작하는 사람이 가장 삼키기 힘든 약 같이 힘이 드는 것들 중 하나는 당신의 독자의 자비에 놓여있다는 것입니다. 그리고 그 독자들의 니즈만 생각한다면 당신의 창의력을 떨어뜨릴 수 있습니다.

그러나 결국 가장 중요한 것은 당신의 독자가 당신의 고지서를 내줄 사람들이라는 점입니다. 만약에 당신이 독자에 대한 깊이 연구를 한다면 그들이 없었다면 찾을 수 없었던 이익이 될 관심사와 독창적인 기회를 찾을 수 있을 것입니다.

모든 성공한 콘텐츠 제작자의 세 번째 품질은 독자를 안팎으로 알고 있다는 것입니다. 당신의 독자와 청중에 대해 조사하세요. 그들이 원하지만 아직 당신이 제공하지 않은 것이 무엇인가요? 당신이 그들을 위해 해결 할 수 있는 문제는 무엇인가요? 아래 목록은 당신을 위해서 분별해 볼 수 있는 당신의 독자들의 특징입니다.

나이/ 성별/ 주소/ 가족/ 직위/ 수입

Parents giving piggyback ride to children

 


4. 자신의 목소리를 내세우십시오.


당신은 종사하고 있는 업계에서 유일한 콘텐츠 제작자가 아닙니다. 즉 당신은 업계가 원하는 조언, 논평, 그리고 리더십 사고를 제공하는 오직 한 사람이 아닙니다. 그래서 다른 콘텐츠 제작자와 차별화되기 위해 할 수 있는 것들이 있습니다. 예를 들어 새로운 콘텐츠 매체로 다각화하고, 다른 채널에서 자신의 콘텐츠를 홍보하고, 자연스럽게 시간이 지나면서 경험과 신뢰를 쌓아야합니다. 그럼에도 명심해야할 것은 당신과 경쟁하고 있는 다른 콘텐츠 제작자들 또한 똑같은 행동을 하고 있을 것입니다.

다른 사람이 할 수 없는 유일하게 당신의 콘텐츠에서 할 수 있는 것은 당신의 개인적인 목소리입니다.

독자들은 정보를 얻기 위해 당신의 콘텐츠를 클릭하지만, 당신의 개성을 보고 다시 당신의 콘텐츠를 선택합니다.

사이버 보안에 관해 글을 쓰고 있나요 ? 그저 단순하게 요즘 뜨는 악성 코드에 대한 정보를 제공하지마세요. 당신의 의견을 정당화할 수 있는 데이터 유출에 대한 유사점 및 개인적인 의견을 제공하세요.

브랜드를 위해 글을 쓰는 것이 당신의 독선적인 콘텐츠 또는 과도한 비공식적인 콘텐츠로 제한 될 수도 있습니다. 그렇다고 해서 당신이 처음에 이 일을 하고자 했을때 가지고 있었던 독특한 시각을 제멋대로 표현할 수 없다고 말하는 것이 아닙니다.

당신의 상사사 가지고 있는 콘텐츠 가이드 라인을 당신이 가지고 있는 창의력과 함께 조합하는 것을 배우세요. 그렇다면 당신은 장기적으로 훨씬 더 가치있는 콘텐츠 제작자가 될 것입니다.

Interior designer with a color palette ready to decorate

 

5. 다른 사람의 콘텐츠를 큐레이팅하십시오.

 

요즘은 콘텐츠를 큐레이팅하는 사람들이 많습니다. 사실, 인터넷을 사용하는 누구나 다른 사람의 콘텐츠를 가져와서 리트윗하거나 페이스북에서 공유할 수 있습니다. 그러나 성공한 콘텐츠 제작자는 관련 업계에 대한 뉴스를 팬과 팔로워들에게 알려주는 것만으로 충분하지 않다고 알고 있습니다.

뉴욕 타임스의 베스트 셀러 저자인 가이 카와사키 (Guy Kawasaki)는 “당신은 전문가처럼 생각하고 당신의 커뮤니티과 소통해야합니다.” 라고 말합니다.

콘텐츠를 공유하는 것으로 만족해서는 안됩니다. 현재 공유하고 있는 콘텐츠에 관여한다면, 당신만의 고유한 콘텐츠가 되어 있을 것입니다.


당신이 가치있는 것을 추가하고자 할때에 콘텐츠를 큐레이트하는 습관을 가져야합니다. 업계에 관련된 뉴스를 정기적으로 검색하고 읽기 시작했다면 당신이 상상하고 있는 것 이상으로 더 깊은 지식을 가지고 있을 것 입니다. 따라서 자신감을 갖고 다른 사람들의 콘텐츠를 공유 할때에 유용한 정보 또는 생각 그리고 의견까지 추가로 제공하세요. 당신의 팔로워/네트워크는 당신에게 고마워하고 콘텐츠 원저자 역시 고맙게 생각할 것입니다. 또한 토론을 촉발할 수 도 있습니다. 이것은 마치 보너스 같은 일이 될 것입니다!

collection of various wooden frames for painting or picture on white background. each one is shot separately

 

6. 당신의 KPI를 이해하십시오.

 

너무나 당연하게도 인터넷은 거대한 장소입니다. 현실적으로 독자가 독자적으로 콘텐츠를 찾아보기에 너무 크다고 말하는 것이 안전합니다.

2018 년, 61 %의 전문가들은 '마케팅의 가장 어려운 과제는 트래픽 및 리드를 만들어내는 것'이라고 말했습니다.

단순히 당신이 인터넷에 당신의 콘텐츠를 게시한다고 해서 당신의 능력에 부합하는 트래픽을 얻을 수 있는 것은 아닙니다. 당신의 콘텐츠가 발견되려면, 먼저 핵심 성과 지표 KPI에 집중하고 그것에 맞게 당신의 콘텐츠를 최적화 해야합니다. KPI는 당신의 콘텐츠가 당신의 기대에 비해 얼마나 잘 되고 있는지 측정하기 위해 선택된 특정 측정 항목입니다. 현대적인 KPI는 아래와 같습니다.

  • 소셜 미디어 트래픽: 소셜 미디어 게시물을 통해 당신의 콘텐츠에 온 방문자 수
  • 직접트래픽: 당신의 웹사이트의 URL을 인터넷 검색 주소창에 직접 입력하여 당신의 콘텐츠에 온 방문자 수
  • 유기적 트래픽: 검색 엔진 결과에 나오는 링크에서 당신의 콘텐츠로 오는 방문자 수
  • 제출: 당신이 제공한 정보를 받아볼 수 있게 연락처를 제출하는 사람들의 수


만약 당신이 유기적 트래픽에 집중하기로 선택했다면 구글의 검색 알고리즘을 연구하여 당신의 콘텐츠의 순위를 알아보는 것 또한 좋은 생각일 것입니다. 그리고 나서 유기적 트래픽 KPI를 수용하여 당신의 콘텐츠를 최적화 해야합니다. 콘텐츠 제작자가 사용할 수 있는 KPI에 대한 지식이 많을 수록 마케팅 담당자로써 더 성공할 수 있습니다.

KPI - Key Performance Indicator- Word Drawn on Old Poster. Business Concept in Flat Design.

 

7. 주어지는 모든 기회에 네트워크를 하세요.

 

성공한 콘텐츠 제작자들은 자신의 성공이 자신이 가지고 있는 열정으로만 이룬것이 아니라는 것을 알고 있습니다. 자신을 가르쳐 주었던 사람들, 영감을 주었던 사람들 그리고 다양한 방법으로 생각하도록 도와준 사람들 있었기에 성공했다는 것을 알고 있습니다.

이는 성공한 콘텐츠 제작자로 성장할 수 있는 한 가지 방법입니다. 그들은 자신들이 가지고 있고, 알고 있는 것보다 세상에 배울 것이 더 많다는 사실을 받아들이고 새로운 사고방식을 인정하고 받아들이고 있습니다. 네트워크는 당신이 위와 같이 되도록 합니다. 다른 사람들의 아이디어를 듣고 당신의 아이디어에 참고할 수 있도록 고려해야 합니다.

네트워킹을 하는 습관을 위해서는 셀 수도 없는 기회를 포착해야합니다.

아무 이유 없이 소셜 네트워크라고 불리지 않습니다. 트위터, 페이스북, 링크드인에 시간을 할애해서 당신의 업계의 진정한 리더가 누구인지 확인하고 팔로우하세요. 그렇게만 하다면 네트워크를 쉽게 할 수 있습니다.

만약에 당신이 선천적으로 외향적인 사람이 아니라면, 네트워킹을 해야 한다는 것만으로도 민망하게 느낄 수 도 있습니다. 그렇다면 주위에 있는 동료들과 소통하는 것부터 작게 시작해보세요. 이미 공통점이 있으므로 부엌이나 책상에서 편안하게 대화를 시작한다면 그렇게 두렵게 생각되지 않을 것입니다.

Pretty young woman holding colorful social media icons balloon

 


8. 비판이 아닌 솔루션을 제공하세요.

 

당신이 콘텐츠 제자자로서 시작한다면 이미 당신이 종사하게 될 업계에 대한 지식을 가지고 있을 것 입니다. 그러나 성공적인 콘텐츠 제작자에게는 전문성이 전부가 아닙니다.

당신의 청중들이 당신의 콘텐츠를 기억하길 원하시나요? 그렇다면 당신이 알고 있는 것을 낭송하지 말고 왜 중요한지, 그리고 당신의 청중들에게 어떤 도움이 될 수 있는지 설명해줘야 합니다. 당신의 콘텐츠를 읽는 사람들은 단순히 당신이 애기하는 것에만 관심이 있는 것이 아닙니다.

그들은 특정한 니즈를 만족하기 위해 보고 있습니다. 그들의 니즈가 당신의 업계에서 직접적으로 확신을 가지고 문제를 해결하는 것이라고 하더라도, 그들이 관련된 관점을 이해하고 교훈을 찾을 수 있게 하는 것은 바로 당신의 임무입니다.

Business man looking at hand drawing solution for maze solution concept 

9. 모든 것에 질문하십시오.

 

세련된 콘텐츠 제작자는 본질적으로 호기심 있습니다. 그들은 이미 가지고 있는 내부 지식과 세계에 알려진 외부 정보에 대해 궁금해하는 것을 배웠습니다. 훌륭한 콘텐츠를 만드는 통찰력은 타고난 호기심에서 나옵니다.

구글의 마케팅 책임자인 로레인 트워힐 (Lorraine Twohill)이 “해결해야 할 문제를 파악하고자 할 때에 호기심이 필요하다” 라고 하면서 “새로운 솔루션을 제안해야 한다”고 말했습니다.

콘텐츠 제작자를 레이더망에 걸리게 하는 것은 오래된 문제들에 대해 제안된 해결책입니다. 악마의 옹호자처럼 현재의 상황에 끈임없이 질문하는 습관을 들려야 합니다. 처음에는 콘텐츠에 대한 비판적인 관점을 가지는 것이 어려울 수 있습니다. 하지만 왜 저자가 그런 생각을 가지고 있는지, 업계에서 그 관점을 유발하게 한 일이 무엇인지 질문하기 시작한다면 당신이 보고 있는 내용에 대해 더 날카롭게 생각할 수 있게 될 수 있습니다. 그리고 당신이 모를 수 도 있지만, 비판적인 사고를 가진 사람들이 훌륭한 콘텐츠 제작자가 될 수 있습니다.

thinking woman with question mark on gray wall background

콘텐츠 제작자와 모든 인바운드 마케팅 담당자는 마케팅 전략의 일환으로 '훌륭한 콘텐츠를 대량 생산' 해야 하는 부담이 있습니다. 따라서 당신이 가지고 있는 습관들은 당신의 고객들을 위해 매우 가치있는 콘텐츠를 빠르게 제작할 수 있게 만들 수 있습니다.

당신은 이러한 9가지 습관을 시작으로 성공적인 콘텐츠 제작자가 될 수 있습니다.

richard-jo
2019/01
2019. 1. 8 오후 1:01:45
성공하는 콘텐츠 제작자의 아홉가지 습관
디지털마케팅, 콘텐츠마케팅, 마케팅페르소나, 인바운드마케팅

2019. 1. 8 오후 1:01:45

성공하는 콘텐츠 제작자의 아홉가지 습관

'피넛버터와 젤리', '배트맨과 로빈', '달걀과 햄'. 이와 같이 유명한 조합들을 들어봤을 것이다. 아니면, 가끔은 먹어 봤거나... 인바운드 마케팅을 하는 사람들에게 있어서 조합은 매우 중요하다.

 

콘텐츠와 마케팅

 

91%의  ‘Business to Business(B2B)’ 전문가들은 그들의 전략으로 콘텐츠 마케팅을 하고 있습니다. 그렇다고 그들이 만들어낸 모든 콘텐츠가 아주 뛰어나거나 흥미진진하거나 가치 있는 것만은 아닙니다. 

그렇다면 무엇을 해야 성공하는 콘텐츠 제작자가 될 수 있을까? 어떻게 해야 같은 업계에서 일...

멀리해야 할 친구들 - 죄책감, 분노, 자부심(2)

죄책감과 분노 외에도 과거의 사건으로 삶의 발목을 잡는 또 다른 부정적 감정으로 자부심을 들 수 있다. 이 대목에서 많은 사람들은 의아해 할 것이다. ‘자부심이 부정적이라니?’ 출신학교나 스포츠팀, 또는 일하고 있는 직장, 직장 내 팀 등등 모든 공동체들은 그들만의 자부심, 즉 프라이드를 가지고 있고, 또 가지기를 권장한다.

자부심은 나 또는 내가 속한 집단이 특별하다고 느끼도록 만들어 주고, 그 특별함은 각종의 행위의 동기가 된다. 가만히 보면 우리 사회는 각종 자부심들의 향연이다. ‘어디어디 학교는 어떤 전통을 가지고 있고, 어디어디 기업은 글로벌 기업으로서 어떤 장점이 있다', ‘이런 집단에 소속되면 어떤 자부심을 가질 수 있다’ 등등. 사회가 나서서 각 개인들 에게 자부심을 갖도록 부추기는 상황이다.

자부심 외에도 자존감, 자존심과 같은 비슷한 개념들이 많다. 자부심에 대해 더 얘기 하기 전에 이들 개념들의 차이부터 명확히 하는 것이 도움이 될 것 같다. 우선 자존감을 살펴보자. 자존감은 자신이 다른 이들의 사랑과 관심을 받을 만한 가치가 있는 사람이라는 ‘자기 고유 가치'와 어떤 상황에서도 자신에게 주어진 일을 당당하게 잘 해낼 수 있다는 ‘자신감'이라는 두 요소로 이루어 진다.

Hand held medal against a stormy sky

특히 자존감이 자존심이나 자부심과 본질적으로 다른 것은 후자들이 다른 사람과 외부 환 경에 영향을 받는 것인 반면, 자존감은 스스로 자신의 존재 가치를 인정하고 사랑하는 역량이라 는 것이다. 다시 말해, 자존감은 외부 조건에 큰 영향을 받지 않는다.

자존심은 남에게 굽히지 않고 스스로 자신의 품위를 지키려는 성향이다. 그러므로 항상 타인과의 비교를 통해 자신을 인정하려는 특징을 가진다. ‘사촌이 땅을 사면 배가 아프다'는 우리나라 속담이나 ‘세상에서 가장 행복한 사나이는 자기 동서보다 연봉이 1달러 높은 사람' 이라는 서양의 유머 등은 이런 자존심을 빗대어 꼬집는 것이다.

반면, 자부심은 ‘자신의 능력이나 노력을 통해 성취한 성과 또는 자기와 관련되어 있는 것(소속된 집단이나 소유물)에 대하여 스스로 그 가치를 당당히 여기는 마음'을 말한다. 외부로 드러나는 성공을 했을 때나 원하는 집단에 속했을 때- 경진대회에서 우승을 했다거나 우수한 대학이나 기업에 들어 갔다거나 등 – 경험할 수 있는 감정이다. 이러한 자부심은 지속성을 갖기보다는 성취감이나 외부인들의 칭찬 등을 통해 생기는 일시적인 만족감이다.

비록, 자존심이나 자부심이 그 자체로 문제가 있는 것은 아니지만 둘 다 외부 조건에 영향을 받는 것이다 보니 이것이 지나치게 과열 될 때는 인간의 삶에 부정적 폐해를 주게 된다. 특히 자부심의 경우에는 ‘나와 너' 혹은 ‘우리와 타인들' 을 구분하여 ‘그들보다 우리가 더 우월하다'는 생각 을 갖게 만든다. 자부심을 보다 자세히 분해해보면, ‘우리 학교는 취업률에서 다른 학교보다 뛰어나, 그래서 그 점에서만큼은 자부심을 가져도 돼', 또는 ‘우리회사는 복지에서는 타의 추종을 불허해, 그러니 자랑스러워 할만 하지'라는 생각들을 구성원에게 주입한다.

전혀 이상할 것이 없는 생각이고, 또 취업률이 높거나 복지수준이 좋으면 당연히 자랑할 만하다는 생각이 들 것이다. 그러나 어떤 경우에서나 ‘우월하다’는 의식은 남들과 비교를 부추긴다. 그래서 내가 잘하고 못하고의 기준을 항상 타인에 두는 것이다. 이렇게 모든 면에서 타인과 비교하게 되면 종국에는 내가 행복한가 아닌가의 기준도 타인과의 비교로 결정을 하게 된다. 이는 마치 인생을 달리기 경기처럼 여기는 것과 같다. 달리기 경기의 본질은 빨리 뛰어야 승리하는 것이 아니다. 단 0.1초라도 2등보다 먼저 들어와야 승리 할 수 있다. 그래서 항상 자신의 경쟁자가 성공과 실패의 기준이 된다.

이러한 경쟁상황이 치열해지면 달리기 경주는 어느덧 축구시합으로 변한다. 다시 말해 비록 경쟁자보다 빨리 들어와야 하지만, 자신의 레이스에서 열심히 달리기만 해도 되는 ‘일방경쟁’에서 어느덧 경쟁자의 진로와 속도를 방해하기 위해 태클을 걸고, 심지어 발을 걸어 넘어뜨리는 ‘대결 경쟁’으로 바뀌는 것이다. 그러나 여기서 끝이 아니다. 경쟁이 더 심해지면 결국은 이기기 위해 상대를 때려 바닥에 눕혀야 하는 권투나 격투기 시합처럼 되고 만다.

내 스스로도 최근에야 느낀 것인데, 지난 20여 년간 조직생활에서 나를 움직인 힘은 다름 아닌 ‘자부심’이었다. 집에서도 그렇지만 특히, 일을 하러 나서서 사람들과 부대끼면 그 때부터 나를 움직이는 것 중 가장 센 놈은 확실히 자부심이다. 처음에는 이 자부심이 좋은 것인 줄 알았다. 내가 하는 일에 대한, 그리고 내가 소속된 조직과 나의 경력에 대한 자부심이 있어야 고객이나 경쟁자 앞에서 당당할 수 있고, 그 누구도 나를 함부로 대할 수 없다고 생각했다. 자부심은 괜히 생기는 것이 아니지 않는가. 자부할만한 뭔가를 소유하기 때문에 생기는 것이다.

Closeup portrait arrogant aggressive bold self important uppity stuck up man with napoleon complex, short man syndrome isolated grey wall background. Negative emotion facial expression feelings

그런데 자부심을 가만히 들여다 보면 보이지 않던 진실이 보인다. 자부심은 항상 “내 방식이 제일 좋은 것” 이라고 말한다. 그 녀석의 주된 관심사는 성취하고, 인정받고, 남달라지고, 완벽해지는 일이다. ‘누구보다 낫다.’라고 느끼거나 남보다 우월하다고 느끼는 감정이다. 그래서 그런지 나 같 이 자부심이 강한 사람들은 매우 방어적이다. 모든 것이 ‘남들보다 나아야 하고 또 그 사실을 남들로부터 인정 받아야’ 하기 때문에 타인의 반응에 매우 민감해진다. 뿐만 아니라 매우 경직되기도 한다.

가령, 모임에서 예전에 주변사람들로부터 들어서 알고 있는 사람을 만났다. 먼저 다가가 인사를 하고 안면을 틀 수도 있지만 자부심이 강한 나는 그 사람이 먼저 와서 인사하기를 기다린다. 자신이 먼저 아는 척 하는 것마저도 자부심이 허락하지 않는 것이다. 결국 그 사람이 다가 오지 않으면 끝내 그 사람과의 관계는 맺어지지 않는다. 그러나 속으로 이렇게 말한다. ‘서로 관계를 맺지 못하면, 니 손해지 내 손해냐? 내가 너보다 더 나은데…’

그래서 역설적이지만 자부심이 강하면 강할수록 사람은 오히려 더욱 취약해진다. 그럼에도 불구하고 오늘날 많은 사람들은 왜 자부심을 키우려고 하는 것일까? 그것은 우리 내면이 공허하기 때 문이다. 내면에 자신의 본질적 가치에 대한 자각, 즉 자존감이 부족하기 때문에 럭셔리한 아파트, 환타스틱한 외제차, 어매징한 연봉과 경력 등등 외부 세계에 존재하는 것들에게 집중하면서 자부심을 키우려고 한다.

마치 냉전시대의 핵무기 경쟁과 같이 자부심의 경쟁은 끝이 없다. 그러나 그 러면 그럴수록 내면은 더욱 공허해진다. 내면이 공허한 사람들은 아무리 외면이 화려해도 사상 누각일 뿐이다. 엄청난 부와 지위, 권력 등을 가진 사회지도급 인사들 중 자부심으로 꽉 찬 사람 들이 하루 아침에 나락을 길을 걷는 것을 요즘 언론을 통해 자주 본다. 벤처신화의 주인공, 잘나가던 엘리트 검사, 재벌의 상속녀 등등 자부심으로 똘똘 뭉친 그 사람들의 내면은 정작 공허했다. 그들의 내면은 빈약했기 때문에 그것에 대한 보상심리로 외부 물질에 대해 끊임 없는 탐욕을 부렸다. 그렇게 해서 부와 명예와 권력을 만리장성처럼 쌓았지만 결국은 모든 성취가 단 한 순간에 무너질 만큼 취약한 것이었음이 드러났다.

때로는 자신의 조직 내에서 자부심이 강한 사람이 외부에서는 매우 겸손한 경우도 있다. 그러나 이 때의 겸손함은 자부심이 지나치다 보니 내놓고 떠벌리지는 못하는 자기 업적을 남들이 알아주기를 기대하는 마음인 ‘거짓된 겸양’이다. 조직의 부하 직원들은 무시하고 자기 방식을 강요하면서 고객과 같은 이해관계자들에게는 한 없이 상냥하고 겸손한 사람들이 그런 부류이다. 이런 사람도 사실은 자부심에 지배 당하고 있는 것이다.

Closeup portrait of a handsome man looking away at copyspace over gray background

자부심은 개인의 입장에서 보면 단순한 동기부여, 조직의 입장에서는 동기부여와 내부결속력 강 화 등의 수단으로는 더 없이 유용한 감정이기는 하다. 하지만 그 본질적 속성은 남들과 끊임 없 는 비교, 경쟁, 남들에 대한 비하 등으로 이어질 수 있는 부정적 결과를 만들어 낸다. 자부심에 가득 차 있는 사람을 떠올려 보라. 에고가 팽창할 때로 팽창해서 다른 사람의 얘기를 들을 수 있 는 여유가 없다.

모든 것을 자신의 생각대로 밀고 나가려고 한다. 자부심에 가득 찬 집단도 마찬 가지다. 어쩌면 이런 집단적 자부심으로 인해 우리사회에 지연, 학연 같은 것들이 부정적으로 작 동하는 것인지도 모른다. 또 자부심은 때로 시기와 질투, 열등감이라는 형제를 데리고 다닌다. 시 기와 질투, 열등감 역시 뿌리는 자부심이다. 남들과 비교해서 내가 남들보다 나으면 자부심으로 이어지는 것이고 내가 못하면 시기와 질투 그리고 열등감이 되는 것이다.

사람이 진정으로 과거로부터 자유로워지기 위해서는 자부심을 놓아버려야 한다. 그렇게 자부심을 놓아 버리면 그 자리에 진정한 겸손이 들어 선다. 진정으로 겸손한 사람은 타인과의 관계에서 굳 이 방어해야 할 무엇인가를 가지고 있지 않은 사람들이다. 방어 할 것이 없으면 남들의 공격으로 부터 상처 받지 않는다. 그들은 타인의 공격을 공격이라고 느끼지 않기 때문에 남들을 공격할 필 요도 느끼지 못한다.

이렇게 할 수 있는 것은 자신의 본질적 가치를 알기 때문이다. 굳이 남에게 증명하고 인정받지 않아도 되는, 하늘로부터 받은 자신의 본질적 가치를 아는 사람은 높은 자존감을 가지고 있고 그 것이 진정한 겸손으로 연결 된다. 내면이 가득 차 있으므로 타인으로부터의 ‘인정‘에 연연하지 않 는다. 물론 타인들이 인정을 해주면 좋을 것이다. 그러나 인정을 받으려고 일부러 뭔가를 행하지 는 않는다. 스스로 판단하여 옳다고 느끼는 것을 행할 뿐이다.

이건호
2019/01
2019. 1. 6 오전 8:44:00
멀리해야 할 친구들 - 죄책감, 분노, 자부심(2)
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2019. 1. 6 오전 8:44:00

멀리해야 할 친구들 - 죄책감, 분노, 자부심(2)

죄책감과 분노 외에도 과거의 사건으로 삶의 발목을 잡는 또 다른 부정적 감정으로 자부심을 들 수 있다. 이 대목에서 많은 사람들은 의아해 할 것이다. ‘자부심이 부정적이라니?’ 출신학교나 스포츠팀, 또는 일하고 있는 직장, 직장 내 팀 등등 모든 공동체들은 그들만의 자부심, 즉 프라이드를 가지고 있고, 또 가지기를 권장한다.

멀리해야 할 친구들 - 죄책감, 분노, 자부심(1)

구체적으로 어떤 부정적 감정에서 벗어나야 하는 것일까?

부정적 감정에는 여러 가지가 있지만, 과거의 경험과 관련하여 주로 현대인의 발목을 잡는 것은 죄책감, 분노 그리고 자부심을 들 수가 있다. 죄책감이라는 것은 자신의 실수, 어리석음 때문에 부정적 사건이 발생했다고 생각하면서 스스로를 괴롭히는 것이다. 잘못을 저질렀으니 벌을 받아야 한다는 믿음 때문에 사건이 이미 종결된 뒤에도 끊임없이 자신을 괴롭힌다. 그러면서 자신이 양심이 있는 존재라는 것에 위안을 느낀다.


죄책감은 인간의 삶에 반드시 필요한 것이다. 죄책감이 없다면 죄를 짓고도 후회하지 않을 것이기 때문에 계속해서 같은 죄를 반복할 것이다. 그러다가 점점 더 큰 죄를 짓게 될 것이다. 그야말로 바늘 도둑이 소도둑 되는 것이다. 그래서 수많은 종교에서는 죄책감을 강조한다. 남을 탓하기 보 다는 자신을 탓하라는 말씀은 타당한 면이 있다. 그러나 필요한 이상의 죄책감은 삶에 커다란 부담으로 작용한다. 죄책감에서 우리가 얻어야 하는 것은 ‘교훈'이다.

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한순간의 판단착오나 실수로 인해 잘못을 저질렀더라도 그것으로 삶이 끝나는 것은 아니다. 그런 착오나 실수가 부정적 결과를 초래한다는 것을 깨달았다면 앞으로는 절대 그런 상황에서 그런 착오나 실수를 하지 않도록 하기 위해 지금 할 수 있는 조치를 취하는 것으로 충분하다. 그러고 나서도 지속해서 자신을 탓하고 원망하는 것은 스스로의 발목을 잡는 것이다.

그런데 대부분의 사람들은 전자의 조치를 취하지도 않고 그저 자신을 탓하기만 한다. 이럴 때는 정말 속수무책이다. 자신을 탓하는 것에서 오는 아주 저급한 쾌감을 즐기는 경우이기 때문이다. 그런 저급한 쾌감에서 벗어나지 못한다면 그런 사람들은 영원히 자신을 탓하고 원망하는 것에 매달 리게 된다. 그렇게 되면 이제는 타인들도 그를 원망하게 된다. 과도한 죄책감이 가져오는 폐해이다.

정씨는 10대 아들의 자살로 인해 ‘자식을 죽인 부모‘라는 죄책감에 사로잡혀 매일매일을 지옥처럼 살았다. 어느 가을 날 평소처럼 퇴근 후 집에 돌아 오니 언제나 듬직하던 10대 후반의 아들 이 싸늘한 주검으로 변해 있었던 것이다. 아들도 말 못할 사정이 있었겠지만 아버지는 그런 사정 은 아랑곳 하지 않고 그 때부터 자신을 ‘자식을 죽인 부모‘로 규정하고 스스로를 괴롭히고 처벌하면서 살아왔다.

아들이 목숨을 끊을 만큼 고통을 받고 있을 때 아버지는 아무것도 눈치 채지 못 하고, 아니 이상한 낌새를 몇 번 눈치 챘으나 ‘별 일 아니겠지'하면서 애써 외면했던 기억들이 떠 올랐을 것이다. 자신도 바쁘다는 이유로 ‘ 다 큰 놈이 지 인생 지가 알아서 살겠지'라고 속으로 생각하면서 넘겼을 몇 번의 기회들이 날카로운 죄책감의 화살이 되어 아버지의 가슴에 꽂혔다.

일상으로 돌아오지 못한 채 심리적 방황을 거듭하던 그는 자살예방센터에서 운영하는 모임에 나가기 시작하면서 조금씩 마음의 안정을 찾았다. 그 모임은 정씨와 같은 사연이 있는 유족들의 모임이다. 같은 사연을 가진 사람들끼리 마음 터 놓고 애기를 해보니 아들의 극단적 선택이 꼭 아 버지의 무관심 때문만은 아님을 알게 되어 무거운 죄책감을 조금이나마 덜 수 있었다고 한다. 정씨처럼 자신이 직접 영향을 끼치지 않았더라도 주변의 사랑하는 사람들에게 일어난 불행한 일을 자신의 잘못으로 여기고 무거운 죄책감을 지고 사는 사람들이 많다.

이런 죄책감에 ‘사로 잡히게 되면' 그야말로 하루하루가 지옥 같은 삶을 살게 된다. 더 심한 것은 자신의 돌이킬 수 없는 실수로 인해 타인에게 고통 준 경우이다. 한 순간의 운전 실수로 피해자에게 회복될 수 없는 장애를 입히거나 또는 목숨을 앗아갔다면, 그에 대한 죄책감 의 무게는 이루 말할 수 없을 것이다. 양심은 끊임 없이 죄책감을 만들어 내고 죄책감은 스스로도 피해자와 같은 고통을 겪어야 한다고 소리친다. 하지만 돌이킬 수 없는 것은 그야말로 돌이킬 수 없다. 이럴 때는 잘못에 따르는 처벌을 달게 받고, 자신이 할 수 있는 현실적인 보상을 하는 등 자신의 선에서 할 수 있는 것을 하고 나머지 받아들이는 것이 가장 현명하다.

어처구니 없는 실수를 한 자신이 원망스럽겠지만 끊임 없이 자신을 괴롭힌다고 해서 결과가 ‘돌이켜 지는 것'은 아니니 말이다. 사실, 과거의 사건으로 인해 더 자주 인간을 사로 잡는 부정적 감정은 ‘분노'이다. 게다가 분노는 죄책감보다 에너지가 더 많다. 그래서 분노는 경우에 따라서는 진짜 폭탄처럼 갑자기 폭발해 버리기도 한다. 살아가면서 대부분 몇 번씩은 그런 경험을 했을 것이다. 자신의 분노가 폭발하는 경우도 있고, 남의 분노가 폭발하는 것을 본 적도 있을 것이다.

 Image of businesswoman breaking bricks with hand

분노의 대부분은 좌절된 욕망에 의한 것이다. 원하는 것을 가지지 못할 때 항상 분노가 발생한다. 그것이 물질적인 것이던 비물질적 것이던 관계 없이 사람들은 소유하고자 하는 시도가 실패할 때, 그 소유실패의 원인이 되는 대상 을 향해 강제력과 협박, 비난을 동원한다. 짜증을 잘 내고, 욱하기 쉬우며, 과격하고, 불안정하고, 툭하면 분개한다. “두고 보자.”라는 말대로 꼭 되갚아 주려 한다. 분노는 어떻게든 타인을 통제해서 자신의 소유시도를 달성하고자 하는 것이다.

운전시 생기는 분노를 제어하지 못하는 것을 '로드 레이지road rage'라고 한다. 최근에는 도로에 CCTV도 많이 설치되었지만 블랙박스를 장착한 차들도 많아서 로드 레이지의 생생한 사례들을 심심치 않게 볼 수 있다. 위험하게 자신의 앞으로 끼어든 다른 차에게 화를 내는 것은 그나마 정상적인 분노라 할 수 있을 것이다. 얼마 전에는 위험하게 끼어들기를 하려던 사람이 상대방 차가 끼어들기 하는 것을 방해했다고 그 차를 뒤에서 받아 버리고, 자신의 차에서 내려 끼어들기를 방해한 상대방 차의 운전자를 폭행까지 한 사건이 있었다. 이런 경우는 가해자의 심리적 상태를 어 떻게 설명을 해야할까?

자신이 위험한 행위를 먼저 하려고 했는데 상대가 이를 허용하지 않자 분노를 한 것이다. 정말이지 ‘적반하장賊反荷杖’이라는 사자성어가 딱 어울리는 그런 사건이다. 이 사건의 가해자는 상대방이 자신에게 응당 해주어야 할 양보를 하지 않았다고 생각했기 때문에 이런 어처구니 없는 일을 저지른 것이다. 이런 유형의 분노는 화내는 사람이 자신은 원하고 욕구 하는 것을 – 비록 그것이 불법적인 것이라 하여도 – 가질 자격이 있다고 느끼며 불가능한 기대를 가진 것이다.

‘자신이 원하는 것을 가질 만한 자격 있다'는 이런 유아적 신념이 자신의 소유행위를 방해한 상대방 운전자가 불공정한 사람이라고 여기게 끔 하는 것이다. 이처럼 대부분의 분노는 폭력적이라 처음에는 자신을 괴롭히는 타인을 제압하는 것 같다. 그래서 사람들은 분노가 폭발하는 그 짧은 순간에 느끼는 쾌감을 즐기는 탓에, 분노를 잘 하는 사람들은 더욱 분노에 의지하게 된다. 그러나 결국은 자기를 파괴하는 것임을 곧 깨닫게 된다. 누군가 분노 를 폭발하면 주변의 다른 사람들은 그를 피하려고 한다.

정말로 무서워서 피하는 경우도 있지만, 대부분은 분노에 사로잡힌 사람과 얽히지 않기 위해서 그 자리를 피하는 것이다. 이런 모습에서 분노하는 사람은 쾌감을 느낀다. 세상이 자신을 경외한다고 착각하기 때문이다. 그러나 타인의 입 장에서 보면 전혀 다른 그림이 그려진다.

지난 2016년 일용직 근로자이던 A씨는 로또 복권에 당첨돼 약 27억 원의 실수령액을 . A씨는 당첨금으로 어머니와 함께 살 집을 마련하고 어머니를 모시려고 찾아갔다. 그러나 이런 사실을 알게 된 두 여동생은 오빠 A씨가 어머니를 모시고 가지 못하도록 막고, 당첨금 배분을 요구했다고 한다. 어려운 가정 사정으로 20여 년간을 떨어져 산 여동생들인데도 거의 욕설과 협박으로 오빠인 A씨를 몰아 부쳤다.

그 뿐 아니다. 대화가 되지 않는다고 생각한 A씨가 더는 상대를 해주지 않자, 두 여동생은 어머니를 내세웠다. 이들은 ‘로또 당첨 후 엄마를 버리고 간 패륜아들’이라고 적힌 피켓을 만들어 어머 니가 1인 시위를 하게 했다. 어머니는 피켓을 들고 있으면 곧 큰돈을 받을 수 있다는 두 딸의 말만 믿고 1인 시위를 했다고 한다. 그래도 A씨가 자신들을 만나주지 않자, A씨의 집으로 직접 찾아 가 잠긴 열쇠를 강제로 따고 집으로 침입하기도 했다. 결국 이들은 A씨로부터 고소를 당했고, 법원은 두 여동생과 그 남편에게 협박과 주거침입 혐의로 응당한 처벌을 내렸다.

그런데 8개월 가량 이어진 법정 공방에서 두 여동생은 자신들의 잘못을 전혀 인정하지 않았다고 한다. 검찰의 추궁 끝에 협박을 한 사실만 일부 자백했을 뿐이다. 이 사건은 겉으로는 ‘노력 없이 얻은 일확천금이 사람들을 병들게 한다'는 진리를 되새겨 준다고 생각할 수 있다. 물론 그런 면도 있지만, 그러나 조금만 더 속을 들여다 보면, 정작 ‘노력 없이 일확천금을 얻은’ 당사자 A씨는 아 무런 문제가 없었다는 것을 알 수 있다.

그는 그동안 모시지 못하던 어머니를 모시고자 아파트도 장만했다. 이렇게 자신의 혈육을 챙기려는 의도를 봐서는 시간을 두고 그 동안 소원했던 여동생 들과의 관계도 조금씩 회복해 갔을 것이다. 자세한 사정은 모르지만 신문기사에 따르면 여동생들 과의 왕래가 줄어든 것은 서로의 곤궁한 사정 때문이라고 하니 말이다. 그러나 문제는 정작 행운의 당사자가 아닌 여동생들이 만든 것 같다. 오빠가 얻은 행운에 대해 자신들도 정당하게 배분 받아야 할 자격이 있다고 생각하고, 그것을 마치 칼로 무 베듯 한방에 해결해서 돈을 나눠야 한다고 생각한 것이다.

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두 여동생들은 그것이 당연히 올바르고 공정하다 생각했다. 아마도 그간 어머니를 음으로 양으로 모셨으니 그에 대한 대가를 받아야겠다는 심리가 아니었을까. 그래서 8개월간의 길고 긴 법정공방에서도 전혀 반성하는 모습을 보이지 않은 것이다. 그들은 당연히 자신들의 것을 주지 않으니 오빠에게 분노를 한 것이고 그래서 각종 협박과 주거 침입과 같은 폭력적인 불법행위들로 오빠를 몰아 부친 것이다. ‘내게 소유할 자격이 있다. 그런데 오빠란 자가 불공정하게 내 것을 주지 않는다' 생각이 분노를 일으키고 그 분노는 모든 불법적인 행위를 정의로운 행위로 여기게끔 만든다.

그러나 저간의 사정이 어찌 되었던 그런 분노는 결국 법적 처벌이라는 부메랑이 되어 여동생들에게 돌아왔다. 누군가 화를 내면 사람들은 처음에 두려워하고 겁을 먹을 수 있다. 하지만 며칠 후 폭풍우가 잠잠해지면 다른 반응들이 고개를 든다. 사람들은 그가 이성을 잃을 수 있다는 사실에 당황하고 불안해하지만 또한 그가 화나서 쏟아낸 말들에 원한을 품는다. 또한 사람들은 그에게 등을 돌리고 보복할 기회만을 기다릴 것이다. 결국 분노에 사로잡혀 이성을 잃게 되면 자신이 폭발시킨 분노 가 몇 배 더 커진 보복의 부메랑이 되어 돌아 오는 경우가 대부분이다.

 

이건호
2018/12
2018. 12. 30 오전 8:50:00
멀리해야 할 친구들 - 죄책감, 분노, 자부심(1)
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2018. 12. 30 오전 8:50:00

멀리해야 할 친구들 - 죄책감, 분노, 자부심(1)

구체적으로 어떤 부정적 감정에서 벗어나야 하는 것일까?

부정적 감정에는 여러 가지가 있지만, 과거의 경험과 관련하여 주로 현대인의 발목을 잡는 것은 죄책감, 분노 그리고 자부심을 들 수가 있다. 죄책감이라는 것은 자신의 실수, 어리석음 때문에 부정적 사건이 발생했다고 생각하면서 스스로를 괴롭히는 것이다. 잘못을 저질렀으니 벌을 받아야 한다는 믿음 때문에 사건이 이미 종결된 뒤에도 끊임없이 자신을 괴롭힌다. 그러면서 자신이 양심이 있는 존재라는 것에 위안을 느낀다.

딱딱해지면 흐를 수 없다

앞에서도 말했지만 과거에 대한 부정적 감정들은 인간을 딱딱하게 만든다. 흐르는 삶을 살기 위해서는 물과 같아야 한다고 했다. 중력으로 대변되는 자연의 섭리에 자신을 맡기는 것도 중요하지만 그 전에 물처럼 형제가 없고 유연해야 흐를 수 있다. 그렇다면 왜 부정적 감정들은 인간을 딱딱한 바위처럼 정형화된 존재로 만드는 것일까?

사실, 인간을 정형화시키는 것이 과거에 대한 부정적 감정만은 아니다.

인간은 태어나서 일정한 시간이 흐르면 육체와 의식은 ‘나'라는 자기감을 만들어낸다. 그때부터 인간은 육체와 의식을 자 기로 동일시하면서 독특한 개성을 만들어 간다. 따지고 보면 인간은 이때부터 정형화되기 시작하 는 것이다. 육체는 그 좋은 예이다. 자라면서 변해가지만 유전을 통해 일정한 모양을 가지게 된다. 그리고 의식도 점차 정형화 되기 시작한다. 수많은 교육, 경험과 시행착오 등에 의해서 의식이 프로그램 되면서 일정한 모습을 갖추기 시작하는 것이다. 마치 공장에서 막 출시된 PC 하드웨어에 사용자가 필요한 다양한 프로그램들을 까는 것처럼, 순수하고 투명하던 인간의 의식에 세상의 다 양한 프로그램들이 깔리기 시작한다.

태어나서 가장 먼저 깔리는 프로그램은 ‘범주화'이다. 범주화는 말 그대로 같은 속성의 것을 하나 로 묶는 것을 말한다. 가장 기본적인 범주화는 나와 나 아닌 것을 묶어서 구별하는 것이다. 여기서부터 ‘자기감'이라는 것이 생기기 시작한다. 그리고 ‘나 아닌 것'들도 사물, 동물, 식물 등으로 범주화된다. 아기가 엄마, 아빠에게 이미 범주화된 세계를 하나씩 배워가기 시작하는 것이 바로 첫 번째 프로그램화인 것이다.